第二章生产战略

第二章生产战略1.战略管理2.基本竞争战略3.生产系统设计4.产品品种确定5.模拟练习1.战略管理战略：

指行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排

韬略：

《孙子兵法》，兵经，兵学鼻祖！世界军事史上的划时代意义！

美国中情局对付中国的《十条诫令》“知己知彼，百战不殆”“不战而屈人之兵，善之善者也”“天下战国，五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，再胜者王，一胜者帝。”“隆中对”—天时，地利，人和！战争斗争竞争自董卓以来，豪杰并起，跨州联郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东联吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖是因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。“隆中对”的SWOT分析：天时，地利，人和！内部竞争力外部竞争环境

A国B国人口5.7亿1.5亿军队数550万150万钢产量60万吨8785万吨原油产量20万吨2.6亿吨发电量45亿度3880亿度军舰吨位4万300万军用飞机60架3.1万架国民收入150亿美元2400亿美元人均收入24美元1600美元国防开支10亿美元150亿美元孙子兵法

第一计篇

孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，故可以与之死，可以与之生，而不畏也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。第十地形篇

有通者、有挂者、有支者、有隘者、有险者、有远者。我可以往，彼可以来，曰通。可以往，难以返，曰挂。我出而不利，彼出而不利，曰支。凡此六者，地之道也，将之至任，不可不察也。“隘”形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。“远”形者，势均，难以挑战，战而不利。“险”形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。第十一九地篇用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地者，为散地；入人之地而不深者，为轻地。我得亦利，彼得亦利者，为争地；我可以往，彼可以来者，为交地；诸侯之地三属，先至而得天下众者，为衢地；入人之地深，背城邑多者，为重地；山林、险阻、沮泽，凡难行之道者，为圮地；所由入者隘，所从归者迂，彼寡可击吾之众者，为围地；疾战则存，不疾战则亡者，为死地。散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。

散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其途；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察也。40，0进入不进入低价高价企业B企业A100，0

30，-10进入反应

50，10我可以往，彼可以来，曰通。通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。500，500产量加倍产量不变企业B企业A

400，400600，300

300，600产量扩张产量加倍产量不变支形者，敌虽利我，我无出也，引而去之，令敌半出而击之，利。我出而不利，彼出而不利，曰支。低价高价低价高价企业B企业A

20，20200，-100

-100，200100，100以牙还牙，重复博弈我得亦利，彼得亦利者，为争地；争地则无攻进入不进入不进入进入企业B企业A

-50，-50100，0

0，1000，0市场有限险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。脆麦片企业B企业A

-10，-1020，40

40，20-10，-10甜麦片脆麦片甜麦片开发新产品???SCP分析：市场结构：Structure企业行为：Conduct经济绩效：Performance市场结构决定企业在市场中的行为企业行为决定市场运行的经济绩效企业数目多少？完全垄断市场公用事业有线电视寡头垄断市场钢铁行业汽车行业石化行业垄断竞争市场药店服装店小说完全竞争市场农产品牛奶股票产品类别一家几家许多有差别相同进入很难进入有障碍进入容易进入容易市场结构行为绩效价格策略生产策略促销策略利润率效率技术进步完全竞争无独立不必正常很高差垄断竞争弱依赖值得值得正常较高一般寡头垄断依赖各种手段各种手段有超额利润较差好垄断独立企业即行业企业即行业超额利润较多很差差孙子兵法

第一计篇

夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算不胜，而况于无算乎！一视同仁？水牛和阳雀战略制定的模式：

优势的来源市场为基础的观点MBV资源为基础的观点RBV战略联盟的观点设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派战略管理的十大流派蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话带我们见你的头儿心诚则灵失败是成功之母枪打出头鸟虎父无犬子酌情而定万物皆有时节你是如何解决“本田问题”的？1977年，我在MBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例分析中，被问到“本田是否应该进入世界汽车行业？”这其实是一个送分的问题。回答“是”的人都会不及格。市场已经趋于饱和日本、美国和欧洲有非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车《战略历程》（修订版）机械工业出版社，2006“八子”战略动脑子想路子出点子定盘子用班子要卷子发状子打板子总揽全局，有韬略深谋远虑，有战略百战不殆，有方略抓住战机，有胆略知人善任，有大略言信行果，有文略典型开路，有英略以儆效尤，有策略企业战略：

企业为顺应环境变化谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针以及对其重要资源配置所作的谋划。个人：成功=99%的汗水+1%的灵感企业：成功=5%的战略+95%的执行托夫勒：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”生产战略：企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。核心：生产系统设计（确定产品大类和生产方式）企业环境/用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等

产品竞争优势分析，确定不同产品功能指标优先级生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级企业总体战略企业竞争战略根据功能目标选择生产类型生产系统结构化要素（技术、设施、能力等）调整生产系统非结构化要素（人员、计划、库存等）调整生产系统运行产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等。确定不同产品功能指标优先级在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。它需要根据市场需求适时调整资源的利用，尽量减少不确定性因素的影响，为企业开发出持续竞争优势。“由外向内”与“由内向外”决策范围决策内容可供选择的方法工厂,车间及设备制造流程范围自行制造，外包或外购

工厂规模一个大车间或几个小车间

工厂厂址选择接近市场或原材料产地

车间内部布置工艺专业化，对象专业化，或混合原则

投资方向厂房设备，科研、技术储备，或人员培训

设备选择通用设备，专用设备，或数控设备等

工艺装备形式临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制库存策略保险库存或缓冲库存

库存量大小高库存或低库存

质量控制追求高质量，高可靠性或低成本

控制内容最少劳动消耗、成本，最大产出、利用率人力资源管理员工专业化程度高度专业化或非专业化的综合化

管理人员选择受技术训练的一线人员或非技术管理人员

工资形式工资等级划分程度，工资内容组成、形式

管理监督形式严格或松散产品设计和工艺生产线规模针对大量顾客或少数顾客

设计稳定性不作更改或根据订货更改

技术风险性使用新技术或采取追随技术

流程设计形式集中统一自行设计，联合、委托或分包组织与管理组织形式按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间

人员组织按工段或班组组织生产

执行方式管理复杂程度，决策民主程度

绩效目标质量

速度

可靠性

柔性

成本

生产能力供应网络流程技术开发与组织

决

策

领

域

资源利用市场竞争一种在市场需求和生产资源之间进行动态的协调与平衡的总体决策模式。

绩效目标质量

速度

可靠性

柔性

成本

生产能力供应网络流程技术开发与组织

决

策

领

域

资源利用市场竞争CAG公司运营战略（办公）专用容器大量车辆专门合同传真机、复印机、打印机，用纸量剧增中等规模企业的保密纸张销毁及回收

绩效目标质量

速度

可靠性

柔性

成本

生产能力供应网络流程技术开发与组织

决

策

领

域

资源利用市场竞争CAG公司运营战略（办公+家庭）3年后。声誉不断提高，环保意识家用纸张回收

绩效目标质量

速度

可靠性

柔性

成本

生产能力供应网络流程技术开发与组织

决

策

领

域

资源利用市场竞争CAG公司运营战略（办公+家庭+社会）4年后。环保法规绝大多数家庭废品回收《运营战略》，【美】奈杰尔·斯莱克迈克尔·刘易斯，人民邮电出版社，2004战略管理系统过程确定企业使命战略分析战略选择战略实施企业的愿望与可实现的前景企业愿景

高中生的选择

使命：过舒适的生活目标：成功的事业，高薪水战略：受大学教育策略：选择一所大学，慎重选择主修课程士人第一须立志，其次要有识，第三要有恒。有志则不甘于下流；有识则知学问无限，不囿于一己之得；有恒则断无不成之事。此三者缺一不可。哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。结果：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标3%10%60%27%二十五年后：都朝着同一个方向不懈地努力。几乎都是社会备界的顶尖成功人士，白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。短期目标不断被达成，稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等

几乎都生活在社会的中下层面，安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎生活在社会最底层，生活不如意，常常失业。靠社会救济，常抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力知止而后能定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得内涵？能够知其所止，止于至善，然后意志才有定力；意志有了定力，然后心才能静下来，不会妄动；能做到心不妄动，然后才能安于处境随遇而安；能够随遇而安，然后才能处事精当思虑周详；能够思虑周详，才能得到至善的境界。

综合分析企业目标和战略企业自身的优势和劣势企业未来的机会和威胁产业和企业的关键因素企业的文化背景和利益相关者的期望宏观环境分析产业环境分析企业状况分析企业状况分析可持续的竞争优势能够

做什么？内部环境资源、能力和核心能力应该

做什么？外部环境五力分析竞争环境行业环境全球技术社会文化经济环境人口分布外部环境因素政治与

法律资源*有形*无形可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代****能力与资源匹配竞争优势核心能力的来源战略竞争势态超过平均水准的回报通过核心能力取得竞争优势内部环境分析：发掘核心能力发掘核心能力C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment21世纪：Knowledge动态复杂环境企业成长：演变与变革

通过创造的成长领导危机

通过指导的成长自立危机

通过分权的成长控制危机

烦琐公事程序危机

其他危机

通过协调的成长通过合作的成长组织的年龄组织的规模

组织演变组织变革产品与市场组合的特殊地位，与其他企业的差别企业竞争优势模型：成功企业竞争优势低成本差异化集中化2.基本竞争战略（1）低成本：使企业的全部成本低于竞争对手

规模经济/规模效益（Scaleeconomy/Scalemerit）随着生产能力的扩大，单位产品成本下降的趋势

规模经济：产品/工厂/企业/行业

产品规模经济：同一产品经验积累工厂规模经济：大批量生产线企业规模经济：多工厂纵向一体化行业规模经济：行业扩张故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。

成本领先战略的优势：

低成本高市场占有率

更新设备高收益CASE：

1960~70’S钢铁市场不景气，美成立卡特尔；日降价，销量大长！****将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低标准化产品产品为多数顾客接受最低的竞争价格简化的生产或运营程序严格控制生产成本和开支监控由对外发货商提供的活动的成本典型措施建立有效率的规模设施关键要素*

产品一工艺矩阵

未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大

单件小批造船（美容院）

无（不可行）

成批生产

车床（咖啡厅）

流水生产

汽车装配（汉堡包店）

连续生产无（不可行）

炼油厂（中央空调）

生产能力

消极策略

时间

积极策略

预测能力

系统规模的扩大成本领先战略的主要风险

技术变化能够冲击成本优势过于集中关注成本效率使企业忽略顾客品味或市场的变化竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本（2）差别化：只此一家，别无分号！

汽车的装配差异！

“攻其无备，出其不意”鸡蛋与鸡十个战略差异方向1、产品与服务

6、销售与营销方法2、客户与用户

7、配送方法3、市场区间8、特殊的资源4、技术

9、规模与成长速度5、设备与生产能力

10资金实力

形成顾客特殊认识提升顾客的忠诚度抬高与供应商、经销商谈价能力获得高利润差异战略的优势****通过留住人才和激励政策，最大限度地发挥人力资源的贡献*提高研究与开发能力集中提高质量开发新的系统快速创新特殊优待或特权象征超常质量高标准为顾客服务高价格通过特殊的特性和价值特点产生价值关键要素通过广告建立新的概念主要措施较高成本对手模仿消费者降低对差异化要求差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾差异战略的风险How?

产品一工艺矩阵

未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大

单件小批造船（美容院）

无（不可行）

成批生产

车床（咖啡厅）

流水生产

汽车装配（汉堡包店）

连续生产无（不可行）

炼油厂（中央空调）（3）集中化：

将经营目标集中于特定的顾客集团/品种/地域

“善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势”“先胜而后求战”与“先战而后求胜”能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。造势好书：概论国学：战略观点：计划案例：项目行为：库存问题：IE习惯：控制工作：现场诵读一本好书体会一点国学展示一次观点分析一个案例反思一次行为解决一个问题养成一个习惯改进一次工作（天）（风）（水）（山）（泽）（雷）（火）（地）采用集中化战略的逻辑依据：比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。集中化战略成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化集中战略的形式产品集中战略用户集中战略地区集中战略市场占有率的集中战略凡与敌战，若我众敌寡，当择戍平易宽广之地以胜之。若五倍于敌，则三术为正，二术为奇；三倍于敌，二术为正，一术为奇。所谓一以当其前，一以攻其后。法曰：“分不分为縻军。”《唐太宗李卫公问对》消费者偏好变化的风险竞争者打入市场的风险市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。集中战略的风险

项目 竞争优势 较低成本 质量、服务等

广大成本领先差别化竞争市场范围

狭窄成本集中化 差别集中化市场

一般竞争战略关系表关于产业竞争状态的五种力量分析新近入者的威胁潜在进入者产业竞争对手现有公司间竞争供方买方供方侃价能力买方侃件能力替代产品服务威胁替代品/OEM（OriginalEquipmentManufacturer）“原始设备制造商”仅在浙江省，宁波90%的小家电为OEM，平湖95%左右的服装是OEM，慈溪90%的灯具是OEM，义乌80%的玩具是OEM。业务流程外包（BPO）业务服务提供（BSP）应用服务提供（ASP）特定功能服务（IT/财务）规模效应专有环境共有环境技术层面经营层面技术效应《外包制胜——利用外部资源提高竞争力》【英】伊恩·本、吉尔·珀斯人民邮电出版社，2004来料加工、来件装配、来样生产，是OEM？OEM的初级阶段。OEM并不是简单的加工，而应该掌握产品生产环节的核心技术如研发、设计生产等运动鞋的制造成本构成项目直接材料直接人工制造费用占制造成本的百分比50%30%20%90年代初世界各地的平均工资水平单位：美元/月地区欧洲美国韩国中国越南平均工资550500150705“贴牌价格”一般只占整个价值链的10%左右。所以人们经常把“贴牌”生产比喻成“打工”。某鞋业公司历年经营数据表199319941995199619971998199920002001200220032004产量（万双）16120140280310380385390395387460497职工人数200450700120035006500750080007300702068005700目前全球1/3的OEM业务由中国提供。？两人在森林中遇到老虎。A拿出运动鞋穿上，B说你穿上鞋也不会比老虎跑得快，A说我只要比你跑得快就可以了。两人在森林中遇到老虎。一人比另外一人跑得快，但被老虎抓住吃了。为什么？红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本的权衡取舍按差异化或低成本战略选择协调企业活动为同时追求差异化和低成本战略协调企业活动《蓝海战略》[韩]W·钱·金，[美]勒妮·莫博涅商务印书馆，2006KEY：重建市场边界红海：现在已有的所有产业，已知市场空间。产业界限；竞争规则蓝海：当今不存在的产业，未知市场空间。创造新需求，规则未定！“凡战者，以正合，以奇胜”马戏表演：夕阳产业：表演、比赛、娱乐、网络游戏；动物保护；一般马戏团太阳马戏团顾客儿童成年人、商界人士性质娱乐体验（闹剧）马戏+戏剧（高雅）形式独立表演（固定循环）有主题或故事线索（多套）规则挖小丑、训兽师故事、音乐、舞蹈关键特技表演、小丑帐篷（环境）+艺术价格表演明星动物表演特许销售多台表演有趣幽默危险刺激场地独特主题高雅环境多套制作音乐舞蹈太阳马戏团的战略布局图胡桃夹子杂技版童话剧原来：古典芭蕾舞西方家喻户晓的经典名剧，被誉为欧洲百年不衰的圣诞新年必看剧目，更被演绎成芭蕾舞剧、歌剧等百余种版本搬上舞台现在：杂技版童话剧特点：融杂技、舞蹈、哑剧表演、魔术、滑稽等为一体老少皆宜，雅俗共赏，学术品位，大众口味不仅有高难度的杂技动作，还包含人性意义、青少年成长中的困惑及教育等问题，还有许多滑稽幽默的表演，会让人会心一笑，各个年龄、各个层次的观众能各取所需，找到共鸣效果：法国、西班牙、瑞士的45座城市，77场巡演价格广告宣传营销费用陈酿质量历史源源品味特性产品类别易于饮用容易选择有趣冒险葡萄酒的战略布局图

旅店业的创新：价值曲线

高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格20世纪60年代生产系统特点20世纪90年代生产系统特点低成本、稳定的质量、标准产品买得起、高质量、定制产品统一的市场

多元化细分市场稳定的需求需求分化产品生命周期长

产品生命周期短产品开发周期长

产品开发周期短以操作效率为主

以整个过程效率为主规模经济

规模经济加范围经济大批量

单件批量刚性生产

柔性生产管理费用高

管理费用低库存大；按计划生产无库存；按订单生产高成本多样化低成本多样化缺乏对工人技能的投入

对工人技能的高利用和高投入管理者和雇员之间的关系差联盟意识创新与生产相分离创新与生产相结合与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存忽略了很多客户的需求

对变化的客户需求的快速响应

投入

转换

产出

生产要素

对象手段劳动资金信息生产结果产品（有形）服务（无形）生产过程形态场所时间把低价值的生产要素转换为高价值的生产财富过程把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程效率与效用？

标准

能力

ProcessPlants

控制

Planning

进度

库存

PeopleParts

战略

市场 财务

技术

生产

凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？3.生产系统设计

厂址选择—

先天性

服务业与制造业选址差别

企业类型？

地区企业各项经营活动

AR&DB产品设计

C原材料采购

D零部件生产

E装配

F成品储运

G市场营销

H售后服务

生产系统的类型与目标

产品一工艺矩阵

未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大

单件小批造船（美容院）

无（不可行）

成批生产

车床（咖啡厅）

流水生产

汽车装配（汉堡包店）

连续生产无（不可行）

炼油厂（中央空调）

生产过程组织形式：

车间：生产性企业内独立、基本的组成单位完成生产过程的某一工艺阶段、某一产品或部件以及从事某一类辅助生产的独立生产单位。

车间布置原则：工艺原则—按生产工艺性质划分生产单位适宜于单件小批量生产对象原则—按产品/部件/零件适宜于大量生产综合原则—工艺与对象原则之结合适宜于批量生产

下料车间标准件车间轴类车间齿轮车间轴承车间箱体车间总装配车间按对象原则组织的生产过程流程流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4优点：减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化生产管理工作；在制品较少缩短了生产周期。缺点：对品种变化的适应性较差；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。适用于大量大批生产。锻造车间铸造车间下料车间车加工车间刨加工车间磨加工车间装配车间按工艺原则组织的生产过程流程优点：对品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性高；工艺及设备管理较方便；设备利用率高。缺点：运输路线长，运输次数多；协作关系复杂，协调任务重；生产周期长，在制品量大；生产效率较低，只能使通用机床。较适用于多品种小批量生产或单件生产。产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域锯床组热处理包装组

磨床组

车床组

滚齿组190人，96台，2000套！锯床热处理包装C齿轮生产线D齿轮生产线216人，110台，12000套！车床滚齿车床磨床锯床包装车床滚齿车床磨床AB190人，96台，2000套！原材料线切割钻磨铣车铣焊接磨油漆成品成组单元

零件工艺路线1234567891011121314151617181920车床

立式铣床

卧式铣床

钻床

磨床

零件工艺路线表1

零件工艺路线1220711149541812817151931361610车床

立式铣床

钻床

磨床

车床

卧式铣床

钻床

磨床

立式铣床

卧式铣床

钻床

磨床

零件工艺路线表2工艺专业化与对象专业化适应品种变化能力强可靠性强工艺及设备管理简单运输路线长协作关系复杂通用设备产品生产周期长适应品种变化能力弱可靠性差工艺及设备管理较复杂运输路线短协作关系简单专用设备产品生产周期短Q生产量产品品种P按产品布置按机群布置大学自助餐电影院图书馆一站式服务中心医院普通医院挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号1头晕发烧内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术挂号病号2开车撞了内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术挂号病号3老人（美）斯蒂芬.罗宾斯《管理学》第四版人大出版

病号1头晕发烧病号2开车撞了病号3老人挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术（美）斯蒂芬.罗宾斯《管理学》第四版人大出版

牙科医院病人1病人1病人1挂号划价收费治疗（美）斯蒂芬.罗宾斯《管理学》第四版人大出版

挂号划价收费治疗挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术普通医院牙科医院服务提供的方式有何不同？问题：裁减缝纫包装布匹空盒空盒现有布局是否合理？裁剪缝纫布匹包装空盒布局（Layout）目标决策标准定量化决策标准定性化决策标准材料的运输成本客户的通过时间或距离对象之间的关系合理的物料流动工作的有效性和高效率环境和美观满足容积和空间的限制决定长期作业效率的决策某公司准备建新厂，在不同地区有X、Y、Z三套方案可供选择。各方案的成本预计如下：

X方案：年固定费用60万元，产品单件变动成本44元/件

Y方案：年固定费用130万元，产品单件变动成本27元/件

Z方案：年固定费用250万元，产品单件变动成本15元/件试确定不同生产规模下的最优决策。

费用

FZ

FY

FXOQXYQXZQYZ

销售量盈亏平衡法应用示意图CASE：雪鸟医院布局办公室布局练习里根竞选

知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可以击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。

4.产品品种确定确定品种（多品种、系列选优）波士顿矩阵分析法（产品生命周期+经验曲线）

市场增长率（周期）

问题儿明星骨头肥牛

战略有利性（经验）

波士顿矩阵加强出售收缩剥离清算一体化合资经营产品开发集中多元化收缩或剥离优选象限法市场吸引力