高级人力资源管理师全书知识点总结

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期=1\*GB3①经验管理时期=2\*GB3②科学管理时期=3\*GB3③现代管理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的=1\*GB3①构建激励性工资报酬制度=2\*GB3②实行职能制或直线职能制=3\*GB3③坚持例外原则=4\*GB3④进行有效的监督控制=5\*GB3⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：=1\*GB3①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段=2\*GB3②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段=3\*GB3③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段8、现代人力资源管理的特点（P7）=1\*GB3①人事管理的范围继续扩大=2\*GB3②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任=3\*GB3③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责=4\*GB3④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。【能力要求】一．战略性人力资源管理的基本特征的分析（3个特征，5个理论4个转变）1.战略性人力资源管理的基本特征P7-8=1\*GB3①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标=2\*GB3②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身=3\*GB3③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变2.战略性人力资源管理的5种理论基础=1\*GB3①一般系统理论=2\*GB3②行为角色理论=3\*GB3③人力资本理论=4\*GB3④交易成本理论=5\*GB3⑤资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源一般系统理论：这个系统是开放的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9=1\*GB3①组织性质的转变=2\*GB3②管理角色的转变=3\*GB3③管理职能的转变=4\*GB3④管理模式的转变管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）管理职能的转变：人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。。。发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。管理模式的转变：1管理的开放性和适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。第二单元人力资源战略规划的设计与实施(二)企业战略的一般特点P14=1\*GB3①目标性(6个基本要素)=2\*GB3②全局性=3\*GB3③计划性=4\*GB3④长远性=5\*GB3⑤纲领性=6\*GB3⑥应变性、竞争性和风险性二．人力资源战略的构成(一).企业战略分类1.按照管理范畴P18=1\*GB3①总体战略，也称公司战略=2\*GB3②业务战略，也称竞争战略、经营战略。一般指单一企业中=3\*GB3③职能战略，是总体战略实现的分支战略2、从时限上分:长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）3、从层级和内容上：a人力资源总休发展战略b组织变革与创新战略c员工培训开发战备d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略i劳动关系管理策略等。4、从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参与策略C投资策略。5.按照企业战略学的观点区分P19=1\*GB3①外部导向战略=2\*GB3②内部导向战略三．人力资源策略与经营策略的关系P19-241.企业可以采取两种（实际是三种）竞争策略P20=1\*GB3①廉价型竞争策略=2\*GB3②独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2.人力资源管理策略种类：P20=1\*GB3①吸引策略=2\*GB3②投资策略=3\*GB3③参与策略3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29=1\*GB3①廉价性竞争策略→吸引策略=2\*GB3②创新竞争策略→投资策略=3\*GB3③优质竞争策略→参与策略（详见图2，P23）【能力要求】P25一.人力资源战略规划的主要影响因素2.影响人力资源战略规划的因素P25-27（见图3，P25）(1)企业外部环境和条件：=1\*GB3①本行业发展状况与趋势=2\*GB3②劳动力市场的完善程度=3\*GB3③劳动法律法规的健全程度=4\*GB3④工会组织健全完善程度(2)企业内部环境和条件：P27=1\*GB3①企业竞争策略的定位=2\*GB3②企业文化建设的情况=3\*GB3③生产技术条件与装备=4\*GB3④企业资本与财务实力3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型=1\*GB3①家族式=2\*GB3②发展式=3\*GB3③市场式=4\*GB3④官僚式企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。(2)企业文化的特性:P28=1\*GB3①整体性=2\*GB3②稳定性=3\*GB3③开放性=4\*GB3④可塑性=5\*GB3⑤独特性。(3)企业文化的功能P28：=1\*GB3①凝聚的功能=2\*GB3②规范的功能=3\*GB3③激励的功能=4\*GB3④渗透功能=5\*GB3⑤革新功能二.人力资源战略规划设计的要求P29（8个内容，3个环节，5个基本要素）1.企业战略管理的主要内容P29（8个）2.人力资源战略规划的三个环节：P29=1\*GB3①设计与形成=2\*GB3②战略规划的实施=3\*GB3③战略规划的评价与控制3.企业人力资源战略规划的基本要素=1\*GB3①信念=2\*GB3②远景=3\*GB3③任务=4\*GB3④目标=5\*GB3⑤策略三.企业人力资源内外部环境的分析P30(一)人力资源外部环境分析1.外部环境分析的内容P30=1\*GB3①社会环境分析=2\*GB3②劳动力市场的环境分析=3\*GB3③对劳动力市场功能的分析=4\*GB3④劳动力供给来源的分析=5\*GB3⑤法律政策的环境分析=6\*GB3⑥产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析=7\*GB3⑦同行业各类劳动力供求分析=8\*GB3⑧竞争对手分析(二)人力资源内部能力分析P311.内部能力分析的内容：=1\*GB3①企业人力资源的现状分析=2\*GB3②企业组织结构分析=3\*GB3③规章制度以及相关的劳动人事政策分析=4\*GB3④企业文化的分析四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡：=1\*GB3①人员招募、甄选、晋升和替换的模式=2\*GB3②员工个体与组织绩效管理的重点=3\*GB3③员工薪资、福利和保险制度设计=4\*GB3④员工教育培训与技能开发类型=5\*GB3⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划=6\*GB3⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节企业集团组织规划与设计一.企业集团的概念P36企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。1.企业集团的发展阶段：=1\*GB3①卡特尔=2\*GB3②辛迪加=3\*GB3③托拉斯=4\*GB3④康采恩二.企业集团的基本特征P37=1\*GB3①是由多个法人企业组成的企业联合体=2\*GB3②是以产权为主要连接纽带=3\*GB3③是以母子公司为主体=4\*GB3④具有多层次结构三.企业集团的作用和优势(二)企业集团的独特优势（8）P39=1\*GB3①规模经济优势=2\*GB3②分工协作优势=3\*GB3③集团的舰队又是=4\*GB3④垄断优势=5\*GB3⑤无形资产资源共享优势=6\*GB3⑥战略上的优势=7\*GB3⑦迅速扩大组织规模的优势=8\*GB3⑧技术创新的优势四.企业集团的产权结构P391.产权：是=1\*GB3①所有权=2\*GB3②经营权=3\*GB3③转让权=4\*GB3④分配权等一系列权利总称2.产权结构的两个层次：=1\*GB3①法人股东和个人股东之间的结构=2\*GB3②法人股东内部的结构3.产权结构设计的两个目的：=1\*GB3①为了对公司进行控制=2\*GB3②为了选择公司的治理结构五.企业集团的治理结构P401、企业法人治理结构包括：=1\*GB3①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；=2\*GB3②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；=3\*GB3③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；=4\*GB3④企业出现危机时，法人股东的行为方式。六.企业集团的管理体制P41(三)国外企业集团管理体制的类型1.欧美型P45三级组织结构形式:=1\*GB3①母公司-子公司-工厂=2\*GB3②集团本部-事业部-工厂2.日本型P46三级组织结构形式：经理会-公司-工厂2.国外企业集团的组织结构类型P47=1\*GB3①直线组织=2\*GB3②职能组织=3\*GB3③直线职能（参谋）组织=4\*GB3④委员会组织(五)国外企业集团内部集权与分权P472、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施有四：。。。其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。2.集团本部控制事业部的主要措施P48：=1\*GB3①资金控制=2\*GB3②计划控制=3\*GB3③分配控制=4\*GB3④人事控制七.企业集团的组织结构P49(二)企业集团组织结构的层次P491.组织结构的三个层次：=1\*GB3①核心企业=2\*GB3②控股子公司=3\*GB3③协作企业2.企业集团的核心企业通过=1\*GB3①资本参与=2\*GB3②人事结合（派遣兼任董事）=3\*GB3③提供贷款等多种方式控制子公司3.协作企业受到核心企业控制的表现=1\*GB3①企业系列化=2\*GB3②人事参与=3\*GB3③提高协作企业的素质【能力要求】P54三．企业集团职能机构的设计P59-621．企业集团职能机构的形式=1\*GB3①依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓：“两块牌子，一套管理人员”的管理体制=2\*GB3②独立型的职能机构=3\*GB3③智囊机构及专业公司和专业中心四.应用实例分析1．钱德勒在他的《看得见的手》一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。前者说明了现代企业中所有者与经营者的分离，后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制。2．威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：=1\*GB3①集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构=2\*GB3②控股公司，简称H型结构=3\*GB3③多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称M型结构。DK企业集团的管理层次设计P65-68五.企业集团组织机构的有效运行P671.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施P67=1\*GB3①对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查=2\*GB3②对各级组织机构的工作效率进行评定=3\*GB3③对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67=1\*GB3①决策机构的反应速度=2\*GB3②决策机构的效率与效果=3\*GB3③机构的执行能力和执行效率=4\*GB3④公文的审批效率=5\*GB3⑤公文的传递效率第三节企业集团人力资本战略管理P69一．人力资本的含义和特征2.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。=1\*GB3①人力资本是活的资本=2\*GB3②由一定的费用投资转化而来=3\*GB3③人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。3.人力资本的7个特征：=1\*GB3①人力资本是一种无形的资本=2\*GB3②具有时效性=3\*GB3③具有收益递增性=4\*GB3④具有累积性=5\*GB3⑤具有无限创造性=6\*GB3⑥具有能动性=7\*GB3⑦具有个体差异性。【能力要求】P79一．企业集团人力资本战略的制定P79-85(1)制定人力资本战略的基本方法=1\*GB3①双向规划过程（包括自上而下和自下而上的方式）=2\*GB3②并列并联过程=3\*GB3③单独制定过程三．人力资本战略实施的模式（5个）=1\*GB3①指令型=2\*GB3②变革型=3\*GB3③合作型=4\*GB3④文化型=5\*GB3⑤增长型☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1.胜任特征定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88=1\*GB3①胜任指的是卓越要求而不是基本要求=2\*GB3②胜任特征是潜在的深层次的=3\*GB3③必须是可衡量与可比较的=4\*GB3④可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的基本要求。2.胜任特征模型的概念及内涵P89定义：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。3.含义：1）反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优劣的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式2）是在区分绩效优异组的基础上经过深入调查研究而建立起来的3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标二、岗位胜任特征及其模型分类P89（一）岗位胜任特征分类P901按运用情境分（A技术B人际C概念胜任特征）2.按主体分（A个人B组织C国家）3.按内涵分（A元胜任B行业通用C组织内部D标准技术E行业技术F特殊技术胜任特征）4.按区分标准分（A鉴别性B基础性）（二）岗位胜任特征模型的分类P911.按结构形式分：A．指标集合式=1\*GB3①带权重的集合方式=2\*GB3②不带权重的集合方式B．结构方程式2.按建立思路不同分：P92=1\*GB3①层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作更好的匹配=2\*GB3②簇型（职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。=3\*GB3③盒型（绩效管理），=4\*GB3④锚型（具体模块）实用性强，适用于具体的工作模块三．研究岗位胜任特征的意义和作用P921．人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。2.人员招聘3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/达到KPI/达到且超过KPI)【能力要求】构建岗位胜任特征的基本程序和步骤P961.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定2.选取效标分析样本3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(1)可以采用的方法：=1\*GB3①行为事件访谈法=2\*GB3②专家小组法=3\*GB3③问卷调查法=4\*GB3④全方位评价法=5\*GB3⑤专家系统数据库=6\*GB3⑥观察法，(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容：=1\*GB3①被访谈者的基本资料=2\*GB3②被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件=3\*GB3③对访谈者的综合评价。4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法二.构建岗位胜任特征模型的主要方法P991.定性研究：=1\*GB3①编码字典法=2\*GB3②专家分析法（德尔菲法为主）=3\*GB3③频次选拔法编码字典法的步骤：1.组建开发小组。至少包四名成员，须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5.能力指标的分级定义。2.定量研究：=1\*GB3①T检验分析法=2\*GB3②相关分析法=3\*GB3③聚类分析=4\*GB3④因子分析=5\*GB3⑤回归分析（一般在因子分析之后进行）第二节.人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法一．沙盘的起源P106早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔沙盘推演测评法的内容(6)P107三．沙盘推演测评法的特点(5)P107=1\*GB3①场景能够激发被试的兴趣=2\*GB3②被试之间可以实现互动=3\*GB3③直观展示被试的真实水平=4\*GB3④能使被试获得身临其境的体验=5\*GB3⑤能考察被试的综合能力【能力要求】沙盘推演法操作过程P1091.被试热身2.考官初步讲解3.熟悉游戏规则(控制在1小时之内)4.实战模拟5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段第二单元公文筐测试法二.公文筐测试的特点:P1101．五个特点：=1\*GB3①适用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节使用=2\*GB3②公文筐测试从两个角度对管理人员测试,技能角度和业务角度=3\*GB3③对评分者要求较高=4\*GB3④考查内容范围十分广泛=5\*GB3⑤情境性强2．公文筐的不足:=1\*GB3①评分困难=2\*GB3②不够经济=3\*GB3③书面表达能力限制被试能力发挥=4\*GB3④试题本身对被试能力发挥影响较大【能力要求】一.公文筐试题的设计程序P1121.工作岗位分析2.文件设计3.确定评分标准二.公文筐测试的基本程序P1121.程序：=1\*GB3①向被试介绍有关的背景材料，=2\*GB3②告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。=3\*GB3③向每一位被试发一套（5~15份）公文=4\*GB3④最后把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。2．常见的测评维度有：=1\*GB3①个人自信心=2\*GB3②组织领导能力=3\*GB3③书面表达能力=4\*GB3④分析决策能力=5\*GB3⑤风险态度=6\*GB3⑥信息敏感性等。三.公文筐测试的具体操作步骤P113@应用公文筐测试法时应注意的问题P115(1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一(2)被试常犯的错误是不理解模拟的含义第三单元职业心理测试一.心理测试及其相关概念P116(一)心理测试:是指在控制情境的情况下向被试提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价.(二)人格特征与形成1.个性具有的基本特征（四点）P117A独特性，每个人都有自己独特的个性。B一致性，具有某种个性特征的人，在很多情况境下将表现出一致的行为。C稳定性D特征性，对外界刺激的一种习惯性反应。2.个性的形成(人与人个性差异)取决的要素:A遗传因素B环境因素C重大生活经历3.能力的含义:是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特征,是一种内在的心理品质.P118二.心理测试的特点P118A代表性B间接性C相对性三.职业心理测试的种类(五种)P118-1201.学业成就测试(适用于选拔专业技术人员,科研人员)例如:利用水电专业成就选择水电技工2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询和职业指导中)对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度3.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试)=1\*GB3①一般能力（智力）为预测个体在职业领域的成就高低提供依据=2\*GB3②特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面的发展潜能4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120人格测试即个性测试，对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特征，美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表2-7=1\*GB3①常规型=2\*GB3②现实型=3\*GB3③研究型=4\*GB3④艺术型=5\*GB3⑤管理型=6\*GB3⑥社会型5.投射测试(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断)【能力要求】一.心理测试的设计标准和要求P1221.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件:(1)标准化:题目/施测/评分/解析的标准化(2)信度:=1\*GB3①重测信度高=2\*GB3②同质性信度高=3\*GB3③评分者信度高(3)效度:=1\*GB3①结构效度=2\*GB3②内容效度=3\*GB3③效标关联效度(4)常模:=1\*GB3①集中趋势(平均数表示)=2\*GB3②离散趋势(标准差表示)二.选择测试方法时应考虑的因素P124=1\*GB3①时间=2\*GB3②费用=3\*GB3③实施=4\*GB3④表面效度=5\*GB3⑤测试结果四.投射测试应用举例P126根据投射测试中被试的反应方式可将投射测试分为五种方法(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完成法(5)逆境对话法第三节企业招聘与人才选拔一.制定招聘规划的原则P1301.充分考虑内外部环境的变化2.确保企业员工的合理使用3.组织和员工共同长期受益二.招聘规划的分工与协作P1311.高层管理者:审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准等2.部门经理:掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者的面试和甄选3.人力资源经理(1)同相关部门负责人一起研究员工需求信息,(2)分析内外部因素对招聘的影响和制约(3)制定具体的招聘策略和程序(4)进行具体的招聘初选工作(5)培训缺乏经验的部门招聘者【能力要求】一.企业人员招聘的环境分析P1311.发生招聘的情况=1\*GB3①组织自然减员=2\*GB3②组织业务拓展=3\*GB3③人员配置不合理(一)外部环境分析:P131-1331.技术的变化2产品、服务市场状况分析3.劳动力市场4.竞争对手的分析(二)内部环境分析P133-1341.组织战略2.岗位性质：=1\*GB3①岗位的挑战性和职责=2\*GB3②岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践(影响因素有=1\*GB3①人力资源规划=2\*GB3②内部晋升)二.企业吸引人才的因素分析(5)P1351.良好的组织形象和企业文化2.增强员工工作岗位的成就感3.赋予更多、更大的责任和权限4.提高岗位的稳定性和安全感5.保持工作、学习与生活的平衡四.人才选拔的程序和方法P1361.筛选申请材料(应关注的问题7条):=1\*GB3①学历经验和技能水平=2\*GB3②职业生涯发展趋势=3\*GB3③履历的真实可信度=4\*GB3④自我评价的适度性=5\*GB3⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据=6\*GB3⑥书写格式的规范化=7\*GB3⑦求职者联系方式的自由度2.预备性面试(关注5各方面的问题)=1\*GB3①对简历内容要进行核对=2\*GB3②注意求职者仪表气质特征,服饰=3\*GB3③通过谈话考察求职者的概括化的思维水平=4\*GB3④注意求职者非语言行为传递的信息=5\*GB3⑤与岗位要求的符合性3.职业心理测试4.公文筐测试5.结构化面试6.评价中心测试(主要特点是情境模拟性)7.背景调查(遵循5项原则):=1\*GB3①只调查与工作有关的情况,并用书面记录=2\*GB3②重点调查核实客观内容=3\*GB3③慎重选择第三者=4\*GB3④评估调查材料的可靠程度=5\*GB3⑤利用结构化表格,确保不遗漏重要问题第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理一.人力资源流动的种类P1391.人力资源的流动：=1\*GB3①地理流动=2\*GB3②职业流动=3\*GB3③社会流动企业层次的流动：=1\*GB3①流入=2\*GB3②流出=3\*GB3③内部流动2.人力资源流动的社会方向：=1\*GB3①水平流动=2\*GB3②垂直流动3.国家之间和国家内部人力资源流动4.按市场主体分：企业内部和外部人力资源市场企业内部流动分为流入企业和流出企业。按照流出意愿：=1\*GB3①自愿流出=2\*GB3②非自愿流出=3\*GB3③自然流出二.晋升的定义和作用2.晋升的作用：P141(1)由现有老员工接替更高级别岗位工作，能减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约时间和管理成本(2)构建和完善内部正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的积极性主动性和创造性，更加努力工作(3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路线畅通，避免各类人才流失，同时有利于吸收优秀人才(4)企业内部晋升机制，可以保持工作的稳定性和连续性，保证流失人员岗位得到及时填补。但也有不利方面。三.员工晋升的种类P1421.晋升制度：内部晋升制，外部聘用制内部晋升幅度：常规晋升和破格晋升内部晋升待遇上：=1\*GB3①职务工资同晋升=2\*GB3②职务升工资不升=3\*GB3③工资升职务不升2.按晋升的选择范围，内部晋升制还可以分为为：=1\*GB3①公开竞争型晋升=2\*GB3②封闭型晋升【能力要求】四.选择晋升候选人的方法(5)P147=1\*GB3①配对比较法=2\*GB3②主管评定法=3\*GB3③评价中心法:适用管理人员，特别是高层管理者的晋升=4\*GB3④升等考试法=5\*GB3⑤综合选拔法第二单元员工调动与降职管理P148【能力要求】一.员工调动的管理P151=1\*GB3①异地调动管理=2\*GB3②跨国调动管理二.员工处罚的管理P152(一)员工工作过程中出现以下情况时企业可能采取处罚措施=1\*GB3①不按规定时间上下班=2\*GB3②不服从领导，拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威。=3\*GB3③干扰正常工作（打架斗殴，性骚扰）=4\*GB3④偷盗行为=5\*GB3⑤违反安全操作规程=6\*GB3⑥其他违反规章制度。一般，可采用以下处罚措施：=1\*GB3①谈话,批评=2\*GB3②警告=3\*GB3③惩戒性调动和降职=4\*GB3④暂时停职（有薪或无薪）第三单元员工流动率的计算与分析二.员工变动率主要变量的测量与分析P1551.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量P155-157=1\*GB3①对员工工作满意度的测量与分析评价=2\*GB3②员工对其在企业内未来发展的预期和评价。员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预测和评价。过去在进行企业员工柳东路的分析时，很少有人会具体的考虑员工自身在企业内未来晋升或发展的预测和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。=3\*GB3③员工对企业外其他工作机会的预期与评价=4\*GB3④非工作影响因素及其对工作行为的影响=5\*GB3⑤员工流动的行为倾向☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2=1\*GB3①员工培训开发需求分析系统=2\*GB3②员工培训开发规划系统=3\*GB3③员工培训开发实施管理系统=4\*GB3④员工培训开发评估反馈系统二.培训开发职能部门的组建模式(5)P165-1671.学院模式2.客户模式3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是=1\*GB3①有助于将培训和经营需要联系起来=2\*GB3②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识=3\*GB3③由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作，职能经理和培训主管。4.企业办学模式:利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。5.虚拟培训组织（VTO）:遵循三个原则：P167=1\*GB3①员工对学习负主要责任=2\*GB3②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习=3\*GB3③经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用三.企业经营战略种类对应培训重点:P168表格3-1(1)集中战略：=1\*GB3①团队建设=2\*GB3②交叉培训=3\*GB3③特殊培训项目=4\*GB3④人际交往技能培训=5\*GB3⑤在职培训(2)内部成长战略：=1\*GB3①企业文化培训=2\*GB3②创造性思维和分析能力培训=3\*GB3③工作中的技术能力=4\*GB3④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训=5\*GB3⑤冲突调和技巧培训(3)外部成长战略：=1\*GB3①判断被兼并公司员工的能力=2\*GB3②联合培训系统=3\*GB3③合并公司的方法和程序=4\*GB3④团队建设(4)紧缩投资战略：=1\*GB3①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训=2\*GB3②领导技能培训=3\*GB3③人际沟通培训=4\*GB3④向外配置的辅助培训=5\*GB3⑤寻找工作技能的培训。四．员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的四种情况对应四种结果P169图3-31．对企业期望和对自己期望都高结果：实现员工和企业双赢，双方都得到发展，从而增强各自的竞争优势。2．对企业期望高，对自己期望低结果：缺乏人才优势，企业发展不可能持久3．对企业期望低，对自己期望高结果：导致员工跳槽和人才的流失4．对企业期望和对自己期望都低结果：影响企业和个人的发展，于双方都不利的双输。造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个，一个是企业不识“才”，没有给员工提供机会，二是员工个人“身在曹营心在汉”。五．企业人力资源的质量分析P170企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说，就是“心（心理品质），脑（智力水平），手（职业技能）”的开发。三者都处于高水平时属于发展型，都处于低水平时属于衰退型，其他则是限制型。六.培训文化发展过程的三个阶段P177=1\*GB3①萌芽阶段（目标较短）：将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。=2\*GB3②发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门=3\*GB3③成熟阶段（有规划）：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的七．学习型组织的特征：P178-180学习型组织与传统组织相比有以下特征1.远景驱动型组织2.组织由多个创造型团队组成3.自主管理的扁平型组织：充分授权，实现自主管理4.组织的边界将被重新界定5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡6.领导者扮演新的较色7.善于不断学习的组织=1\*GB3①员工个人终身学习=2\*GB3②全员学习=3\*GB3③学习工作化=4\*GB3④团体学习终身学习的四个属性A个体属性B社会属性C中介束性D发展属性8.具有创造能量的组织八．学习型组织的构建：P181彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容：=1\*GB3①自我超越=2\*GB3②改善心智模式=3\*GB3③建立共同愿景=4\*GB3④团队学习=5\*GB3⑤系统思考九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P1821．对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2．对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3．对信息的传递速度，沟通是否畅通：信息传递能力是组织学习力的有一个重要环节。4．对变化的调整能力，应变是否及时：组织预警，掌握信息，传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。第二节创新能力培养P183第一单元思维创新一．常见的思维障碍（8种）P184-1861.习惯性思维障碍（思维定式2.直线式思维障碍（死记硬背现成答案）3.权威性思维障碍（迷信权威）4.从众式思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）5.书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑）6.自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)7.自卑型思维障碍（自卑心理）8.麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）二．想象思维的类型P1871.无意想象2.有意想象=1\*GB3①再造型想象(不具有明显的创新性)=2\*GB3②创造型想象（具有新颖性）=3\*GB3③幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）三.联想思维的类型P188=1\*GB3①接近联想（时间接近联想：遇到老师想到讲课；空间接近联想：走到学校门口想到学校里面）=2\*GB3②相似联想（外形：小船到军舰；色彩：菜系到鲜花；性质：风吹树叶到乐器；意义：质量守恒到能量守恒））=3\*GB3③对比联想（背逆性，挑战性，批判性；黑白，水火，无有，苦乐）=4\*GB3④因果联想（双向的联想）四．逻辑思维在创新中的积极作用P189=1\*GB3①发现问题=2\*GB3②直接创新=3\*GB3③筛选设想=4\*GB3④评价结果推广应用=5\*GB3⑤总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性【能力要求】各种思维训练一.发散思维训练：P191=1\*GB3①材料性能选择=2\*GB3②形态位置的选择=3\*GB3③数量的选择=4\*GB3④方式方法选择五．收敛思维训练P192判断属于收敛思维训练方法=1\*GB3①选择汽车油泵喷嘴加工方法=2\*GB3②老牛肉很难炖烂，有何办法=3\*GB3③选择一种远途回家省时省钱的好办法=4\*GB3④寻早经济实惠的练习计算机的办法=5\*GB3⑤设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案=6\*GB3⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案=7\*GB3⑦帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法=8\*GB3⑧判断坦白与否的两罪犯，最可能出现的结果=9\*GB3⑨如何合理使用的到的500元奖金=10\*GB3⑩钟表模型的分时针在什么位置最好六．逻辑思维训练的具体方法P197=1\*GB3①严格遵循逻辑法则=2\*GB3②结合案例，深思熟虑=3\*GB3③熟能生巧，举一反三第二节方法创新P203一.智力激励法的基本原则(5)P203-204智力激励法又称头脑风暴法=1\*GB3①自由畅想原则=2\*GB3②延迟批评原则=3\*GB3③以量求质原则=4\*GB3④综合改善的原则=5\*GB3⑤限时限人的原则二.组合技法（4）P208=1\*GB3①主体附加法：适于对产品做不断完善改进时使用=2\*GB3②二元坐标法：=3\*GB3③焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构=4\*GB3④形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时可在小组中应用，也适于个人使用。实施步骤:=1\*GB3①明确问题=2\*GB3②要素分析=3\*GB3③形态分析=4\*GB3④方案综合选择三.逆向转换技法P210就是缺点逆用法，利用事物的缺点，化弊为利的创新方法，步骤：=1\*GB3①寻找缺点=2\*GB3②判断缺点的可利用性=3\*GB3③研究利用驾驭缺点的方法四.分析列举型技法/缺点列举法P212=1\*GB3①特性列举法=2\*GB3②缺点列举法=3\*GB3③希望点列举=4\*GB3④成对列举法1收集缺点的常用方式：=1\*GB3①会议法=2\*GB3②用户调查法=3\*GB3③对照比较法2.收集希望点的常用方式：。=1\*GB3①书面搜集法=2\*GB3②会议法=3\*GB3③访问谈话法第三节企业员工培训开发成果的转化P215问题：如何推进培训成果的有效转化？1．争取环境支持机制2．确保激励机制3．掌握具体有效的成果转化方法4．注意成果转化的技巧（一）环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持3.受训者的支持4.应用所学技能的机会5.技术支持（二）激励机制P2201．美国心理学家弗隆的期望理论M=V*EM：某一活动对一个人的激发力量V：所能得到结果的全部预期价值E：他认为达成该结果的期望概率2．促进激励发挥作用的三种关系：P220=1\*GB3①个人努力与取得的绩效=2\*GB3②绩效与奖励=3\*GB3③奖励与满足(三)巩固培训成果转化方法(5)P2201.建立学习小组2.制定培训后的行动计划3.采取短阶段的培训方案（适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单，使受训者可自我指导（适合技能类培训）5.营造支持性的工作环境(四)促进培训成果转化的技巧P2211.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容5.建立合理的考核奖励机制问题：1.影响管理者对培训支持水平的因素（10）P217=1\*GB3①我知道本门课是关于哪方面的=2\*GB3②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助=3\*GB3③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进=4\*GB3④我明白组织为什么愿意提供培训=5\*GB3⑤在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进行评价=6\*GB3⑥我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持=7\*GB3⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术=8\*GB3⑧我很高兴员工能参加培训=9\*GB3⑨我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容=10\*GB3⑩他们知道我关心课程的内容问题：2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218=1\*GB3①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容=2\*GB3②培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训=3\*GB3③聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者=4\*GB3④安排受训者与上级共同完成行动计划第四节职业生涯管理P223第一单元组织的职业生涯管理一.组织职业生涯管理中的角色：P2281.组织的最高领导者：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。2.人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。3.职业生涯委员会，组成：=1\*GB3①企业最高领导者=2\*GB3②人力资源管理的部门负责人=3\*GB3③职业指导顾问=4\*GB3④部分高级管理人员=5\*GB3⑤外部专家。主要职责是：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展通道进行观察监督。4.职业生涯指导顾问，任务:=1\*GB3①直接为员工的职业生涯发展提供咨询=2\*GB3②帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作=3\*GB3③协助组织做好员工的晋升工作=4\*GB3④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡5.直接上级6.直接下级7.同级二．网状职业生涯路径P232将具有相同职业行为需要的岗位归为一族（员工素质与技能），以族为单位进行职业生涯设计。其优点是：=1\*GB3①员工转换到一个新的工作领域，带来了更多的职业发展机会=2\*GB3②便于员工找到真正适合自己，与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作=3\*GB3③对组织来讲，增加了组织的应变性。三．双重职业生涯路径：有利于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的贡献者，不体现在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。◎网状职业生涯路径：基于晋升而设计◎横向职业路径可以增加职业生活多样性◎双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。第二单元分阶段的职业生涯管理P241四．员工职业生涯早期的组织管理P241个人与组织进一步加深了解，达到相互认同，成为组织正式成员，并未组织作出贡献而获得发展，也就是个人与组织相互接纳的时期。五．员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示P2421.新员工接纳组织的信号P242=1\*GB3①决定留在组织中=2\*GB3②发挥出高水平的内激励和承诺=3\*GB3③关注组织的发展，具有团队意识和参与意识=4\*GB3④接受不合意的工作、报酬或较低的职务2.组织对员工接纳的信号P243=1\*GB3①正面的实绩评定=2\*GB3②分享组织的机密=3\*GB3③流向组织内核=4\*GB3④提升=5\*GB3⑤增加薪资=6\*GB3⑥分配新工作=7\*GB3⑦仪式活动六.职业生涯中期的组织管理（危险期）P245-247职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，应采取以下措施加以管理。1．提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）=1\*GB3①职务的提拔和晋升=2\*GB3②转变职业=3\*GB3③承担重要的技术项目或任务.2．安排新的富有挑战性的工作和任务3．实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念）4．继续教育和培训5．赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6．(改善工作环境和条件，增加报酬福利7．实施灵活的处理方案七．职业生涯的阶段任务与发展内容(1)职业选择与职业准备阶段P241组织的主要任务是，做好招聘，挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工(2)职业生涯早期阶段新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区（职业锚）(3)职业生涯中期阶段：在本阶段个人发展基本定型或趋向定型，人生情感复杂化，容易引起职业生涯中期的危机。一方面通过各种方式帮助员工顺利度过职业阶段中期的危险期，另一方面针对个人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道(4)职业生涯后期阶段：P242员工年老即将结束职业生涯，一方面鼓励帮助员工继续发挥才能，传授自己的经验，另一方面帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排.第三单元职业生涯的系统管理P250一、层次系统内容二、过程系统内容二、保障系统内容1.思想建设2.组织建设3.制度建设☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容P258一.绩效管理系统的定义：P2581.组成要素：=1\*GB3①考评者与被考评者=2\*GB3②绩效指标=3\*GB3③考评程序和方法=4\*GB3④考评结果2.结构方式：P259=1\*GB3①横向分工:按照部门分工不同展开=2\*GB3②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标3.功能：=1\*GB3①战略导向=2\*GB3②过程检测=3\*GB3③问题诊断=4\*GB3④进度控制=5\*GB3⑤人员激励二.绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系P259这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(一)工作分析是绩效指标设定的基础P259绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，…是基础。(二)绩效管理为员工培训提供了依据P260员工培训需求的来源有两个：=1\*GB3①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平=2\*GB3②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异(三)绩效管理为人员配置提供了依据P260企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用=1\*GB3①人员素质测评技术=2\*GB3②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否，考虑员工调整、辞退或晋升。(四)绩效管理是薪酬调整的依据P260根据考评结果考虑工资报酬的升降副度，调动积极性。=1\*GB3①全面调整工资时=2\*GB3②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。三.绩效管理系统的设计：P260绩效管理的方法体系主要有三个=1\*GB3①MBO目标管理=2\*GB3②KPI关键绩效指标管理=3\*GB3③BSC平衡计分卡P296(一)目标管理P2601.目标管理基本思想=1\*GB3①以目标为中心=2\*GB3②强调系统管理=3\*GB3③重视人的因素2.过程=1\*GB3①建立目标体系=2\*GB3②组织实施=3\*GB3③考评结果=4\*GB3④新的循环（PDCA）(二)关键绩效指标P2611.关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及2.任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262=1\*GB3①愿景、=2\*GB3②战略、=3\*GB3③战术：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。3.KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。4.KPI的弱点：P262=1\*GB3①没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员=2\*GB3②没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。【能力要求】一.企业绩效管理系统的结构设计P2621.按照前后顺序分为3个子系统：=1\*GB3①绩效指标体系=2\*GB3②考评运作体系=3\*GB3③结果反馈体系2.绩效指标体系(按照两个维度分类)(1)按照重要性大小（纵向分解）：=1\*GB3①关键绩效指标=2\*GB3②岗位职责指标=3\*GB3③工作态度指标=4\*GB3④岗位胜任特征指标(2)按照企业层级(横向分工)：=1\*GB3①企业指标=2\*GB3②部门指标=3\*GB3③班组指标=4\*GB3④岗位指标第二单元绩效考评指标体系设计P2652种建立指标的方法:经济增加值（EVA）和绩效棱镜3种工具：战略地图（组织战略）、任务分工矩阵（部门任务）、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）5种指标:关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化(二)绩效棱镜P264-2661.绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的包括=1\*GB3①利益相关者满意=2\*GB3②利益相关者贡献=3\*GB3③战略=4\*GB3④流程=5\*GB3⑤能力，共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略，从这五个方面建立企业的绩效指标体系。2.利益相关者：=1\*GB3①投资者=2\*GB3②顾客及中间商=3\*GB3③员工=4\*GB3④供应商=5\*GB3⑤监管部门=6\*GB3⑥组织所在的社区【能力要求】：如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解？P266一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）(一)战略地图（组织战略）P2662.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定)：P267=1\*GB3①将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标=2\*GB3②提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。(二)任务分工矩阵（部门任务）P268（完成任务分工及分解企业层面KPI）1.作用:=1\*GB3①把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门=2\*GB3②分解企业层面的KPI落实到各部门层面(三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）P269（将部门工作任务分解为部门KPI）1.鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E→管理、人、方法、物资、机械、方法、环境(四)确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270=1\*GB3①明确性原则：KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性=2\*GB3②可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标=3\*GB3③可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性=4\*GB3④相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系=5\*GB3⑤时限性原则：必须有明确的时限要求(五)关键绩效指标的内容（编制项目）：P270=1\*GB3①编号=2\*GB3②名称=3\*GB3③定义=4\*GB3④设定目的=5\*GB3⑤责任人=6\*GB3⑥数据来源=7\*GB3⑦计算方法=8\*GB3⑧计分方式=9\*GB3⑨考评周期等(六)关键绩效指标的分解(细化方法)：P271→在时间维度上分解年度KPI为，月，周，日各层次二.岗位职责指标的设计(PRI)P271是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1.工作说明书的内容：P271=1\*GB3①各类岗位的性质特征=2\*GB3②工作任务=3\*GB3③职责权限=4\*GB3④岗位关系=5\*GB3⑤劳动条件和环境=6\*GB3⑥人员任职资格条件2.根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：分为岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）P2752.具体考核项目：=1\*GB3①积极性=2\*GB3②工作热忱=3\*GB3③责任感=4\*GB3④纪律性四.岗位胜任特征指标的设计(PCI)P2762.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276=1\*GB3①KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标；而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标=2\*GB3②PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。五.否决指标P276根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。六.绩效指标库P2771.绩效指标库：可以按照企业层级来建立，一层为企业层面的：KPI/NNI,二、三层为部门和班组的：KPI/PRI/NNI四层为各岗位的：KPI/PRI/PCI/NNI2.指标库中指标的内容：=1\*GB3①编号=2\*GB3②名称=3\*GB3③定义=4\*GB3④设定的目的=5\*GB3⑤责任人=6\*GB3⑥数据来源=7\*GB3⑦计算方法=8\*GB3⑧计分方法=9\*GB3⑨考评周期第三单元绩效管理运作体系设计问题：1.绩效管理运作体系的内容P279=1\*GB3①考评的组织=2\*GB3②考评的流程=3\*GB3③考评方式=4\*GB3④考评工具(一)考评组织部门的建立P2801.绩效管理委员会：由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。2.绩效日常管理小组(二)考评的组织实施：横向分工、纵向组织二.考评方式与方法设计(一)考评方式与方法P281★组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI的考评的分作为最终得分。1.根据指标类别不同选择合适的考评方式P281=1\*GB3①考核：各级KPI采用考核=2\*GB3②评议：各级PCI采用评议2.依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282=1\*GB3①上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公=2\*GB3②360度考评=3\*GB3③下级=4\*GB3④同级=5\*GB3⑤外部=6\*GB3⑥跨级(二)KPI与PRI考评（由上级考评）P2821.企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的2.部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。(三)PCI考评(时候人采用360度和180度)P2831.PCI考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容，考评的是员工的=1\*GB3①知识、=2\*GB3②能力和=3\*GB3③态度，这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。2.对员工采用PCI考评有以下步骤：P283=1\*GB3①测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线.=2\*GB3②考察员工与其所在岗位的匹配程度3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286=1\*GB3①S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好。=2\*GB3②S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升=3\*GB3③S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗(四)NNI考评P286通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。三.绩效合同与绩效考评表格设计P286(一)绩效合同1.概念：所谓绩效合同，就是在绩效指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。内容一般包括：工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。(二)绩效考评表格【能力要求】※绩效考评的程序P287绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是：(1)确定考评指标，考评者和被考评者:被考评者得上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。(2)确定考评的方式和方法品质主导型，行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间(4)进行考评：P288所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评(5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申诉(7)制定绩效改进计划第四单元绩效考评结果应用体系设计一.绩效考评结果反馈体系设计P2891.绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。2.绩效反馈面谈的程序(8)P289=1\*GB3①为双方营造一个和谐的面谈=2\*GB3②说明面谈的目的步骤和时间=3\*GB3③讨论每项工作目标考评结果=4\*GB3④分析成功和失败的原因=5\*GB3⑤与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果，并达成共识=6\*GB3⑥围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求，设定下阶段培训开发目标=7\*GB3⑦对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。=8\*GB3⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字。3.绩效反馈面谈的技巧P289=1\*GB3①考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具有平等同向的关系，是沟通而不是宣讲。=2\*GB3②通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处=3\*GB3③要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实=4\*GB3④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。=5\*GB3⑤针对考评结果，与被考评者协商提出未来的目标与发展计划二.绩效考评结果的应用P289(