战略管理6-(1)课件

战略管理6-(1)2024/5/12战略管理6-(1)前言：案例：互联网、顾客能力以及业务层战略Sears,Whirlpool,Cisco,IBM,SiliconGraphics等结论：互联网具有以低成本和差异化为顾客创造更多价值的潜能，越来越影响公司业务层战略的选择。互联网还影响公司业务层战略的执行。业务层战略的定义是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并利用某一特定产品市场的核心竞争力来获得某种竞争优势。业务层战略的类型见下页：战略管理6-(1)业务层战略的类型成本独特性竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化CostLeadership差异化集中成本领先成本领先成本领先与差异化的整合战略管理6-(1)本章主要内容：6.1顾客与顾客价值6.2成本领先战略6.3差异化战略6.4集中战略6.5成本领先与差异化的整合战略管理6-(1)6.1顾客与顾客价值一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势，从而击败竞争对手。战略管理6-(1)顾客价值品质只是吸引顾客的一种手段，而不是目标，顾客的眷顾才是利润的来源。一、制成品质：递交所承諾的品质，符合标准。二、顾客滿意度：提供顾客需求，回应顾客抱怨。三、顾客忠诚度：留住顾客，让顾客推荐我们。四、顾客价值：符合目标顾客的关键需求，比竞争对手表现优异，创造崭新独特利益。战略管理6-(1)

顾客需求层级该有的都有！期望的需求(Expects)就是…..能说出的需求(Spokens)对!对!!对!!!这就是我要的！未说出的需求(Unspokens)哇!帅呆了!!连这个也做得到!惊喜的需求(Exciters)战略管理6-(1)收藏印刷和视听资料的建筑未预期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected

想要的Desired想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯顾客价值层次（以图书馆为例）有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境战略管理6-(1)顾客价值管理（CVM）透过历史资料的分析，有效区分出各种顾客的类型，然后规划行销策略，将公司有限资源投资在最有价值的顾客上，让“有效潜在顾客”与“可能买主”经由“初次购买者”、“重复购买者”一路晋升至“忠实顾客”甚至“品牌鼓吹者”；同时在这个过程中，尽可能避免形成所谓的沉寂顾客。战略管理6-(1)6.2低成本领先战略成本独特性竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化CostLeadership差异化集中成本领先成本领先成本领先与差异化的整合思考：你如何看待价格战？战略管理6-(1)重要标准低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。相对标准化的产品多数顾客可接受的特点最低的竞争价格战略管理6-(1)要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。途径有二：控制价值链活动中的成本驱动因素。改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。价值链与成本分析战略管理6-(1)价值链降低成本的方法清除简化整合自动化过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术问题区域工作流流程岗位团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析战略管理6-(1)寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化；在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低业务成本的关键资源和能力。建立最有效的生产设备易于使用的生产技术简化流程最大程度降低销售，服务，研发的成本供货商运营成本的监督严格的生产成本的费用的控制成功的关键战略管理6-(1)主要话动支持活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际低成本的管理信息系统简化的预算做法，以减少预算成本。相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接建造与生产规模相适应的最有效的生产设备利用规模经济降低生产成本选择低成本的运输公司制定送货日程以降低成本产品定价要能够产和巨大的销售额精干而受过高级培训的销售队伍有效准确的产品安装，以减少回收的频率和难度易于使用的生产技术技术投资以降低与生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料经常性的评估，以检查供货商的工作表现与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理FirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperations物流输出营销和销售服务边际边际低成本的管理信息系统RelativelyFewManagementLayerstoReduceOverheadSimplifiedPlanningPracticestoReducePlanningCosts连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益HighlyEfficientSystemstoLinkSuppliers’ProductswiththeFirm’sProductionProcessesTimingofAssetPurchasesEfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCostsSelectionofLowCostTransportCarriersDeliverySchedulethatReducesCosts产品定价要能够产和巨大的销售额精干而受过高级培训的销售队伍有效准确的产品安装，以减少回收的频率和难度易于使用的生产技术技术投资以降低秘生产流程有关的成本SystemsandProcedurestofindtheLowestCostProductstoPurchaseRawMaterials经常性的评估，以检查供货商的工作表现LocatedinCloseProximitywithSuppliersPolicyChoiceofPlantTechnology建造与生产规模相适应的最有效的生产设备制定送货日程以降低成本选择低成本的运输公司物流输入物流输入高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施Procurement物流输入OperationsOutboundLogistics营销和销售服务边际边际低成本的管理信息系统RelativelyFewManagementLayerstoReduceOverhead相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本EffectiveTrainingProgramstoImproveWorkerEfficiencyandEffectiveness高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接TimingofAssetPurchasesEfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCostsSelectionofLowCostTransportCarriersDeliverySchedulethatReducesCosts选择低成本的运输公司ProductsPricedtoGenerateSalesVolumeSmall,HighlyTrainedSalesForce有效准确的产品安装，以减少回收的频率和难度易于使用的生产技术InvestmentsinTechnologyinordertoReduceCostsAssociatedwithManufacturingProcesses系统和程序，以发现最低成本的原材料FrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers’PerformancesPolicyChoiceofPlantTechnologyOrganizationalLearningEfficientOrderSizes建造与生产规模相适应的最有效的生产设备运营运营利用规模经济来降低成本建造与生产规模相适应的最有效的生产设备与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入运营OutboundLogisticsMarketing&SalesService边际MARGIN低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本。相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接建造与生产规模相适应的最有效的生产设备利用规模经济降低生产成本SelectionofLowCostTransportCarriersDeliverySchedulethatReducesCostsNationalScaleAdvertisingProductsPricedtoGenerateSalesVolumeSmall,HighlyTrainedSalesForceEffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecalls易于使用的生产技术技术投资以降低秘生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料FrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers’PerformancesEfficientOrderSizesInterrelationshipswithSisterUnits物流输出外部物流选择低成本的运输公司降低送货日程以降低成本有效率的定货批量与兄弟单位关系与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入运营物流输出Marketing&SalesService边际MARGIN低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本。相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接建造与生产规模相适应的最有效的生产设备利用规模经济降低生产成本选择低成本的运输公司制定送货日程以降低成本NationalScaleAdvertisingProductsPricedtoGenerateSalesVolumeSmall,HighlyTrainedSalesForceEffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecalls易于使用的生产技术技术投资以降低秘生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料经常性的评估，以检查供货商的工作表现营销和销售全国范围的广告产品定价要能产生巨大的销售量精干而受过高级培训的销售队伍营销和销售与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施采购物流输入运营物流输出营销和销售Service边际MARGIN低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本。相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接建造与生产规模相适应的最有效的生产设备利用规模经济降低生产成本选择低成本的运输公司制定送货日程以降低成本产品定价要能够产和巨大的销售额精干而受过高级培训的销售队伍EffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecalls易于使用的生产技术技术投资以降低秘生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料经常性的评估，以检查供货商的工作表现服务服务有效而准确的产品安装,以减少回收的频率和难度与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司基础设施ProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGINMARGIN低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益HighlyEfficientSystemstoLinkSuppliers’ProductswiththeFirm’sProductionProcessesTimingofAssetPurchasesEfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCostsSelectionofLowCostTransportCarriersDeliverySchedulethatReducesCostsNationalScaleAdvertisingProductsPricedtoGenerateSalesVolumeSmall,HighlyTrainedSalesForceEffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecalls易于使用的生产技术技术投资以降低秘生产流程有关的成本SystemsandProcedurestofindtheLowestCostProductstoPurchaseRawMaterialsFrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers’PerformancesLocatedinCloseProximitywithSuppliersPolicyChoiceofPlantTechnology的最有效的生产设备EfficientOrderSizes选择低成本的运输公司采购系统和程序，以发现最低成本的原材料(质量可以接受)经常评估，以检查供货商的工作表现采购与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动TechnologicalDevelopment人力资源管理公司框架ProcurementInboundLogisticsOperations物流输出Marketing&SalesService边际边际低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本相对较少的管理层次，以降低管理费用连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益HighlyEfficientSystemstoLinkSuppliers’ProductswiththeFirm’sProductionProcessesTimingofAssetPurchasesEfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCostsSelectionofLowCostTransportCarriersDeliverySchedulethatReducesCosts产品定价要能够产和巨大的销售额ProductsPricedtoGenerateSalesVolumeSmall,HighlyTrainedSalesForceEffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecallsEasy-to-UseManufacturingTechnologiesInvestmentsinTechnologyinordertoReduceCostsAssociatedwithManufacturingProcessesSystemsandProcedurestofindtheLowestCostProductstoPurchaseRawMaterialsFrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers’Performances高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接建造与生产规模相适应的最有效的生产设备制定送货日程以降低成本选择低成本的运输公司技术开发技术开发易于使用的生产技术技术投资以降低秘生产流程有关的成本与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动TechnologicalDevelopmentHumanResourceManagement公司框架Procurement物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本相对较少的管理层次，以降低管理费用ConsistentPoliciestoReduceTurnoverCostsEffectiveTrainingProgramstoImproveWorkerEfficiencyandEffectiveness高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接利用规模经济降低生产成本EfficientPlantScaletoMinimizeManufacturingCosts制定送货日程以降低成本DeliverySchedulethatReducesCosts产品定价要能够产和巨大的销售额精干而受过高级培训的销售队伍Small,HighlyTrainedSalesForceEffectiveProductInstallationstoReduceFrequencyandSeverityofRecallsEasy-to-UseManufacturingTechnologiesInvestmentsinTechnologyinordertoReduceCostsAssociatedwithManufacturingProcessesSystemsandProcedurestofindtheLowestCostProductstoPurchaseRawMaterialsFrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers’Performances建造与生产规模相适应的最有效的生产设备选择低成本的运输公司人力资源管理人力资源管理连续一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)基本活动辅助活动TechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurement物流输入运营物流输出营销和销售服务边际MARGINCostEffectiveMISSystemsRelativelyFewManagementLayerstoReduceOverheadSimplifiedPlanningPracticestoReducePlanningCostsConsistentPoliciestoReduceTurnoverCostsEffectiveTrainingProgramstoImproveWorkerEfficiencyandEffectiveness高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接利用规模经济降低生产成本利用规模经济降低生产成本选择低成本的运输公司制定送货日程以降低成本产品定价要能够产和巨大的销售额精干而受过高级培训的销售队伍有效准确的产品安装，以减少回收的频率和难度Easy-to-UseManufacturingTechnologiesInvestmentsinTechnologyinordertoReduceCostsAssociatedwithManufacturingProcessesSystemsandProcedurestofindtheLowestCostProductstoPurchaseRawMaterialsFrequentEvaluationProcessestoMonitorSuppliers’Performances建造与生产规模相适应的最有效的生产设备公司框架公司框架低成本的管理信息系统简化的双预算做法，以减少预算成本相对较少的管理层次，以降低管理费用与成本领先战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)变更生产过程自动化新的分销渠道在非直接销售的地方直销新的广告媒介新的原材料后向一体化前向一体化相对于供应商和消费者改变生产位置重新塑造所需的价值链战略管理6-(1)案例：重新塑造IowaBeefPackers(IBP)公司价值链养牛场运送到芝加哥的中心屠宰成成块的牛肉包装在市场上销售过去方式:节省运输费用和运输中牛的体重损失利用未加入工会的乡村劳动力NewWay新的方式:在养牛场附近建造自动化的屠宰工厂在工厂中把牛肉包装好运送已包装好的牛肉到市场战略管理6-(1)有效的成本领先者能够积极的抵御五种竞争力量的威胁，甚至在五种力量都缺乏吸引力时也能保持可观的利润。成本领先于竞争优势战略管理6-(1)由于以下因素可以削弱新进入者的威胁:为使成本有竞争力需要大的生产规模*需要时间来降低学习曲线*新进入者的威胁成本领先于竞争优势战略管理6-(1)由于下列因素，可以抵御新的进入者：进入以大规模进行成本竞争的行业*花费时间克服“学习曲线”*买方讨价还价的能力新进入者的威胁削弱买方势力的手段:*以远远低于竞争者的价格可以迫使对手退出，并且重新赢得公司的势力。成本领先于竞争优势战略管理6-(1)由于以下因素可以缓解新进入者的威胁为使成本有竞争力需要大的生产规模*需要时间来降低学习曲线*以下方法可以削弱购买者力量:新进入者的威胁买方的讨价还价能力以远远低于竞争者的价格,可以迫使对手退出,并且重新赢得公司的实力相对于对替代品的定位:投资以发明替代品*购买潜在的替代品的专利*降价以维持地位*替代品的威胁成本领先于竞争优势战略管理6-(1)由于以下因素可以缓解新进入者的威胁:为使成本有竞争力需要大的生产规模*需要时间来降低学习曲线*WellpositionedrelativetoSubstitutesinorderto:Makeinvestmentstocreatesubstitutes*Canbuypatentsdevelopedbypotentialsubstitutes*降价以维持地位*供应商讨价还价的能力新进入者的威胁替代品的威胁以下方法可以削弱购买者力量:买方的讨价还价能力以远远低于竞争者的价格,可以迫使对手退出,并且重新赢得公司的实力削弱供应商实力的手段:低成本地位使他们更能承受成本的增长*大批量购买更可能削弱供应商的实力*成本领先于竞争优势战略管理6-(1)可以削弱供应商的手段：低成本地位使他们能更好地承担成本的增长*大批量购买更可能削弱供应商能力*新进入者的威胁供应商讨价还价的能力替代品的威胁由于下列因素，可以抵御新的进入者：进入以大规模进行成本竞争的行业*花费时间克服“学习曲线”*相对于替代品的定位：投资以发明替代品*购买潜在的替代品的专利*降价以维持地位*在整个行业都能产生较高利润时，竞争者避免与成本领先者的价格战。行业内竞争对手的竞争削弱买方势力的手段:买方讨价还价的能力以远远低于竞争者的价格可以迫使对手退出，并且重新赢得公司的势力。成本领先于竞争优势战略管理6-(1)成本领先战略易犯的错误

1、只注重制造活动的成本2、忽视采购3、忽视间接或小规模活动4、未能利用联系5、不考虑价值链的重构

战略管理6-(1)成本领先战略的风险由于过度削价，利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求变化，使产品太“简洁”或“干瘪”成本上涨使企业难以保持足够的价格优势战略管理6-(1)成本领先战略何时最有效行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力战略管理6-(1)6.3差异化战略竞争范围竞争优势来源目标市场广泛目标市场狭窄成本成本领先差异化独特性战略管理6-(1)提供降低购买者成本的差别化特色。提高用户所获性能的差别化特色。从非经济或无形的角度提高用户的满意度。通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。差异化的途径差异化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。有四种差别化途径为购买者创造价值：战略管理6-(1)识别能为顾客创造价值的特征：一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位差异化的主要表现战略管理6-(1)持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征:开发新系统和工艺质量聚焦通过低的人员周转使用率和高的激励使人力资源的贡献最大化研发的能力通过广告塑造顾客的知觉成功的关键战略管理6-(1)基本活动辅助活动技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏好制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量对顾客差异化的生产规格反应迅速不断生产具有吸引力的产品准确,及时的订单处理程序替换部件储备齐全在基础研究上的雄厚实力投资于能使公司生产出高差异化技术系统和程序,以发现质量最优的原材料购买质量最优的替换部件迅速,守时的送货良好的员工培训基础研发能力强与买方和供应商建立广泛的个人关系广泛授权顾客凭信用购买高价值的定价基本活动辅助活动与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理FirmInfrastructureProcurementInboundLogisticsOperations物流输出营销和销售服务边际边际基本活动辅助活动Acompanywideemphasisonproducinghighqualityproducts高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏好制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度ExtensiveuseofsubjectiveratherthanobjectiveperformancemeasuresSuperiorhandlingofincomingrawmaterialstominimizedamageandimprovethequalityofthefinalproductRapidresponsestocustomersuniquemanufacturingspecificationsConsistentmanufacturingofattractiveproductsAccurateandresponsiveorderprocessingprocedures替换部件储备齐全在基础研究上的雄厚实力投资于能使公司生产出高差异化技术Systemsandproceduresusedtofindthehighestqualityrawmaterials购买质量最优的替换部件迅速,守时的送货良好的员工培训基础研发能力强与买方和供应商建立广泛的个人关系广泛授权顾客凭信用购买高价值的定价物流输入物流输入妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理公司框架Procurement物流输入OperationsOutboundLogistics营销和销售服务边际边际基本活动辅助活动Acompanywideemphasisonproducinghighqualityproducts高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏好制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度Extensiveuseofsubjectiveratherthanobjectiveperformancemeasures妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量RapidresponsestocustomersuniquemanufacturingspecificationsConsistentmanufacturingofattractiveproductsAccurateandresponsiveorderprocessingprocedures替换部件储备齐全在基础研究上的雄厚实力Investmentsintechnologiesthatwillallowthefirmtoconsistentlyproducehighlydifferentiatedproducts系统和程序,以发现质量最优的原材料PurchaseofhighestqualityreplacementpartsRapidandtimelyproductdeliveriestocustomersSuperiorpersonneltraining基础研发能力强与买方和供应商建立广泛的个人关系StrongCoordin-ationamongfunctionsinR&D,MarketingandProductDevelopment高价值的定价运营运营对顾客差异化的生产规格反应迅速不断生产具有吸引力的产品与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营OutboundLogisticsMarketing&SalesService边际MARGIN基本活动辅助活动在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量对顾客差异化的生产规格反应迅速不断生产具有吸引力的产品AccurateandresponsiveorderprocessingproceduresCompletefieldstockingofreplacementpartsStrongcapabilityinbasicresearch投资于能使公司生产出高差异化技术系统和程序,以发现质量最优的原材料PurchaseofhighestqualityreplacementpartsRapidandtimelyproductdeliveriestocustomersSuperiorpersonneltraining基础研发能力强ExtensivepersonalrelationshipswithbuyersStrongCoordin-ationamongfunctionsinR&D,MarketingandProductDevelopmentPremiumPricing物流输出物流输出准确,及时的订单处理程序迅速,守时的送货与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营物流输出Marketing&SalesService边际MARGIN基本活动辅助活动在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量对顾客差异化的生产规格反应迅速不断生产具有吸引力的产品准确,及时的订单处理程序CompletefieldstockingofreplacementpartsStrongcapabilityinbasicresearch投资于能使公司生产出高差异化技术系统和程序,以发现质量最优的原材料购买质量最优的替换部件迅速,守时的送货Superiorpersonneltraining基础研发能力强ExtensivepersonalrelationshipswithbuyersStrongCoordin-ationamongfunctionsinR&D,MarketingandProductDevelopmentPremiumPricing营销和销售营销和销售与买方和供应商建立广泛的个人关系广泛授权顾客凭信用购买高价值的定价与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理公司框架采购物流输入运营物流输出营销和销售Service边际MARGIN基本活动辅助活动在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量对顾客差异化的生产规格反应迅速不断生产具有吸引力的产品准确,及时的订单处理程序CompletefieldstockingofreplacementpartsStrongcapabilityinbasicresearch投资于能使公司生产出高差异化技术系统和程序,以发现质量最优的原材料购买质量最优的替换部件迅速,守时的送货Superiorpersonneltraining基础研发能力强与买方和供应商建立广泛的个人关系广泛授权顾客凭信用购买高价值的定价服务服务替换部件储备齐全与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)技术开发人力资源管理公司框架ProcurementInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceMARGIN边际基本活动辅助活动在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估SuperiorhandlingofincomingrawmaterialstominimizedamageandimprovethequalityofthefinalproductRapidresponsestocustomersuniquemanufacturingspecificationsConsistentmanufacturingofattractiveproductsAccurateandresponsiveorderprocessingproceduresCompletefieldstockingofreplacementparts在基础研究上的雄厚实力投资于能使公司生产出高差异化技术SystemsandproceduresusedtofindthehighestqualityrawmaterialsPurchaseofhighestqualityreplacementpartsRapidandtimelyproductdeliveriestocustomers良好的员工培训基础研发能力强ExtensivepersonalrelationshipswithbuyersStrongCoordin-ationamongfunctionsinR&D,MarketingandProductDevelopment高价值的定价采购采购和供应商保持亲密合作系统和程序,以发现质量最优的原材料购买质量最优的替换部件与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)TechnologicalDevelopment人力资源管理公司框架Procurement物流输入运营物流输出营销和销售Service边际边际基本活动辅助活动在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估Superiorhandlingofincomingrawmaterialstominimizedamageandimprovethequalityofthefinalproduct对顾客差异化的生产规格反应迅速ConsistentmanufacturingofattractiveproductsAccurateandresponsiveorderprocessingproceduresCompletefieldstockingofreplacementpartsStrongcapabilityinbasicresearchInvestmentsintechnologiesthatwillallowthefirmtoconsistentlyproducehighlydifferentiatedproductsSystemsandproceduresusedtofindthehighestqualityrawmaterialsPurchaseofhighestqualityreplacementparts迅速,守时的送货良好的员工培训CoordinationamongR&D,productdevelopmentandmarketing与买方和供应商建立广泛的个人关系StrongCoordin-ationamongfunctionsinR&D,MarketingandProductDevelopment高价值的定价技术开发技术开发在基础研究上的雄厚实力投资于能使公司生产出高差异化技术基础研发能力强与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)TechnologicalDevelopmentHumanResourceManagement公司框架Procurement物流输入运营物流输出营销和销售服务边际边际基本活动辅助活动在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏CompensationprogramsintendedtoencourageworkercreativityandproductivityExtensiveuseofsubjectiveratherthanobjectiveperformancemeasures妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量对顾客差异化的生产规格反应迅速ConsistentmanufacturingofattractiveproductsAccurateandresponsiveorderprocessingproceduresCompletefieldstockingofreplacementpartsStrongcapabilityinbasicresearchInvestmentsintechnologiesthatwillallowthefirmtoconsistentlyproducehighlydifferentiatedproductsSystemsandproceduresusedtofindthehighestqualityrawmaterialsPurchaseofhighestqualityreplacementparts迅速,守时的送货SuperiorpersonneltrainingCoordinationamongR&D,productdevelopmentandmarketing与买方和供应商建立广泛的个人关系广泛授权顾客凭信用购买高价值的定价人力资源管理人力资源管理制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估良好的员工培训与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)TechnologicalDevelopmentHumanResourceManagementFirmInfrastructureProcurement物流输入运营物流输出营销和销售服务边际MARGIN基本活动辅助活动AcompanywideemphasisonproducinghighqualityproductsHighlyDevelopedInformationSystemstobetterunderstandcustomers’purchasingpreferencesCompensationprogramsintendedtoencourageworkercreativityandproductivityExtensiveuseofsubjectiveratherthanobjectiveperformancemeasures妥善处理买进的原材料,以使损害最小,从而提高最终产品的质量对顾客差异化的生产规格反应迅速不断生产具有吸引力的产品准确,及时的订单处理程序替换部件储备齐全StrongcapabilityinbasicresearchInvestmentsintechnologiesthatwillallowthefirmtoconsistentlyproducehighlydifferentiatedproductsSystemsandproceduresusedtofindthehighestqualityrawmaterialsPurchaseofhighestqualityreplacementparts迅速,守时的送货SuperiorpersonneltrainingCoordinationamongR&D,productdevelopmentandmarketing与买方和供应商建立广泛的个人关系广泛授权顾客凭信用购买高价值的定价公司框架公司框架在全公司范围内强调生产高质产品的重要性高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏好与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)从价值链活动中培育出有效的差异化案例Heinekenbeer原材料Caterpillartractors服务购买者需要在世界范围内得到便捷的服务Intelmicroprocessors技术优势Steinwaypianos原材料和工艺MercedesBenzautos技术和工艺与差异化战略相关联的价值链活动战略管理6-(1)成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的威胁，即使“五种力量”看起来毫无吸引力时，有效的差异化仍然可以保持赢利性。差异化与竞争优势战略管理6-(1)新进入者的威胁可以抵御新进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*差异化与竞争优势战略管理6-(1)可以削弱买方势力，因为:良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。供应商讨价还价的能力新进入者的威胁可以抵御新进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*差异化与竞争优势战略管理6-(1)新进入者的威胁可以抵御新进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*供应商讨价还价的能力相对于替代品的良好定位，因为:品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移。*替代品的威胁可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。差异化与竞争优势战略管理6-(1)供应商讨价还价的能力新进入者的威胁可以抵御新进入者，因为：新产品必须超过老产品*或者能以较低的价格进行同样的运营*买方讨价还价的能力可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。替代品的威胁Wellpositionedrelativeto

Substitutesbecause:Brandloyaltytendstoreducenewproducttrialandbrandswitching*削弱供应商势力的手段：由于高利润，可以承受价格的上涨。*因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。*差异化与竞争优势战略管理6-(1)行业内的竞争者新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品的威胁相对于替代品的良好定位，因为：品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移。*削弱供应商势力的手段：**由于高利润，可以承受价格的上涨。因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。CanfendoffNewEntrantsbecause:Newproductsmustsurpassprovenproducts*Orbeequaltoperformanceatlowerprices*品牌忠诚可克服多数价格竞争差异化与竞争优势战略管理6-(1)差别化战略中易犯的错误

1、无价值的独特性2、过高的溢价3、忽视对信号价值的需要4、不了解差别化的成本战略管理6-(1)差别化战略的风险

1、竞争者的模仿2、成本过高会丧失部分市场占有率3、买方的差别化需求下降战略管理6-(1)1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。差异化何时最有效战略管理6-(1)6.4集中战略竞争范围竞争优势来源目标市场广泛目标市场狭窄成本成本领先差异化集中差异化集中成本领先独特性战略管理6-(1)大公司可能会忽视小的利基市场。公司缺乏在行业内竞争的资源。可以比行业竞争者更有效地服务于狭小的细分市场。集中化可以引导你将资源投向有价值的价值链，以产生竞争优势。集中战略可能存在的机会战略管理6-(1)公司可能会被竞争对手“反聚焦”目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入。对利基市场的偏好可能会影响在更大市场的竞争。小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。集中战略可能遇到的风险战略管理6-(1)6.5成本领先与差异化的整合竞争范围竞争优势来源目标市场广泛目标市场狭窄成本成本领先差异化集中差异化集中成本领先成本领先与差异化整合战略独特性战略管理6-(1)

目的：

为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综合了两种战略的强调点。

基本思想：

在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手，在成本上打败它们。战略管理6-(1)

适用性：

如果市场需求多样性使得差别化成为必要，而且很多购买者对价格和价值都很敏感，这种战略可能会比单纯追求低成本或差别化要更有优势。

市场表现：

中档的质量特色和平均水平以下的价格或很好的产品和中档价格。——大多数情况下，多数购买者更喜欢中档价位的产品。战略管理6-(1)利用灵活的生产系统生产低成本的差异化产品快速的适应学习新技能和新技术通过遍及多个业务单位的信息网络来影响企业的核心竞争力利用全面质量管理(TQM)来生产高质量的差异化产品，同时降低其成本。成本领先与差异化整合战略的要求：战略管理6-(1)西南航空成本领先与差异化整合战略使用单一机型(波音737)使用二流机场飞短线15分钟待机时间不供食品不预定座位不接受旅行社预定座位低成本着眼于顾客满意为商务旅行者提供新的飞行服务(电话和传真)高水平的员工奉献差异化战略管理6-(1)重点推荐读物：罗兰•T•拉斯特等，驾驭顾客资产：如何利用顾客终身价值重塑企业战略。企业管理出版社2001DavidCollisandCynthiaMontgomery,CompetingonResources:Strategyinthe1990s’.HarvardBusinessReview,July-August,1995.（中译文：《哈佛商业评论》精粹译丛——公司战略，中国人民大学出版社2001）战略管理6-(1)思考与练习：选择一家你感兴趣的公司。分析该公司采取的是哪一种业务层战略？互联网对该公司的战略行动产生了什么影响？例：试析海信空调公司的业务层战略战略管理6-(1)主要内容：导论竞争、发展与战略管理第一章战略管理的任务与过程第二章企业使命与战略目标第三章PESTEL、产业与竞争分析第四章资源、能力及竞争力分析第五章公司层面战略第六章业务单位战略第七章并购与重组战略第八章合作战略与战略联盟第九章全球化市场中的竞争战略第十章互联网时代的商业模式与公司战略第十一章公司治理第十二章组织结构与控制第十三章组织文化与战略领导战略管理6-(1)第七章并购和重组战略辛杰山东大学管理学院战略管理6-(1)一、并购的基本概念合并:Merger两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。吸收合并：A+B=A新设合并：A+B=C收购:Acquisition一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。

收购：经营控制权：A+B=A+B接管:Takeover属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。以上各种情况统称为：并购(M&A)战略管理6-(1)二、企业并购的类型

1、从行业角度划分纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业复合并购：多元化2、从是否通过中介机构划分直接并购：收购公司直接向目标公司提出并购要求（相对成本低、成功率高）间接并购：收购公司在证券市场上收购目标公司的股权（易提高收购成本、增加收购难度）战略管理6-(1)3、从动机划分善意并购：双方自愿协商恶意并购：目标公司不同意收购，收购公司在证券市场上强行收购。（影响股市、有抵制、难度大、需实力）

4、从支付方式划分现金并购：向目标公司的股东支付一定数量现金而获取目标公司所有权。股票并购：收购公司通过增发股票获取目标公司所有权综合证券并购：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公司支付的不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的组合企业并购的类型战略管理6-(1)三、企业并购的动因增强市场力量克服市场进入障碍降低开发新产品的成本和风险加快进入新市场的速度获取价值被低估的公司重构竞争力范围避免过度竞争发挥协同效应战略管理6-(1)四、阻碍并购获得成功的因素整合的困难对收购对象评估不够充分巨额的或超水平的债务难以形成协同过分多元化经理们过度关注收购公司过于庞大战略管理6-(1)收购中的问题整合的困难对收购对象评估不充分过度多元化巨额或超正常水平的债务难以形成协同经理层过分关注收购公司过于庞大增强市场力量克服进入障碍发挥协同效应降低新产品开发成本和风险加快进入市场的速度获取价值被低估的公司避免本行业的过度竞争收购收购的原因战略管理6-(1)

1、谨慎选择目标公司与善意的并购

（1）产业分析：产业总体状况产业结构状况（2）法律分析：审查公司组织、章程（董事会会议记录）

审查财产清册、公司对财产的所有权、投保状况审查对外方面和约：使用外界商标、专利权、授权他人使用的约定、租赁、代理、技术授权审查公司债务：偿还期限、利率、债权人的约束审查诉讼事件：是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件五、并购战略实施中的关键环节战略管理6-(1)谨慎选择目标公司（3）经营分析运营状况：分析利润、销售额、市场占有率及其变化趋势，找出问题和差距、今后运营状况预测管理状况：分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力与母公司管理的相融性重要资源：目标公司的人才、技术、设备、无形资产（4）财务分析确定目标公司提供的财务报表的真实性（会计事务所）内容：资产、负债、税款。资产评估的合理性（含无形资产）

注意资源的互补性及双方的合作意愿并购战略实施中的关键环节战略管理6-(1)

2、目标公司的资产评估：

净值法、市场比较法、净现值法

3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）

B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择A、借款B、发行债券C、普通股融资

D、优先股融资E、可转换证券融资并购战略实施中的关键环节战略管理6-(1)

4、并购后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。整合物流、资金流和信息流。（3）制度整合：管理制度上的取长补短。（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合

!!!并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合！

并购战略实施中的关键环节战略管理6-(1)并购主体错位政府行为并购方式的落后现金收购、承担债务、资产无偿划拨、债转股并购规模偏小多为亏损的中小企业并购管理落后并购法律不完善六、我国企业并购中的问题战略管理6-(1)七、重组及其结果重组Restructuring扩张Expansion出售Sell-off公司控制所有权变更ChangesinownershipstructureCorporatecontrol并购M&A发盘收购Tenderoffers合资企业Jointventures分立Spin-off剥离Divestiture溢价购回Premiumbuy-backs停滞协议Standstill反接管条款修订代理权争夺ProxycontestSpinoff:toderive(acompanyorproduct,forexample)fromsomethinglarger战略管理6-(1)常见重组方式及其结果精简

公司对其员工或设备规模进行数量上的缩减，这种缩减可以或不对公司业务组合中的业务构成进行变革。收缩剥离、分立或关闭公司非核心业务的方法，导致公司重新致力于其核心业务的一系列行动。杠杆收购一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。

管理层收购（managementbuyoutsMBO）

职工收购（employeebuyoutsEBO）战略管理6-(1)高昂的债务成本强调战略性控制收缩杠杆收购降低债务成本经营业绩改善风险巨大精简减少劳动力成本人力资源流失经营业绩下降重组的方式短期结果长期结果常见重组方式及其结果战略管理6-(1)重点推荐读物：弗雷德•威斯通等，兼并、重组与公司控制。经济科学出版社，1998赛罗沃，协同效应的陷阱。上海远东出版社，2001约瑟夫•克拉林格，兼并与收购：交易管理。中国人民大学出版社，2000马克N.克莱门特等，并购制胜战略。机械工业出版社2003大收购。下页简介：战略管理6-(1)《大收购》简介：原名：门口的野蛮人里奥·高夫推荐的第二十五本投资经典是《门口的野蛮人》（布赖恩·伯勒和约翰·希利亚尔），机械工业出版社的版本是新译本，中译本早在1997年由海南出版社出版，书名是《大收购》，在九十年代初就有了。我还记得当时读完此书的感受，真是回肠荡气，对大收购的魅力佩服不已。为了争夺RJR和纳贝斯克公司这块掌上明珠，由公司自己的管理团队、KKR公司团队与第一波士顿团队三方争夺。由于这个案子几乎汇集了所有的华尔街大投行（如所罗门、摩根士坦利、高盛等公司），所以这场收购战够经典的。书中给人印象最深的是贪得无厌的公司管理层，如果让他们MBO的话，读者会很不痛快。其实，这本书也可以作为席卷中国大地的MBO热潮的教科书，让人们真正清楚认识到MBO在什么条件下才能发生，尤其是它需要透明公正，这就是引来竞争团队竞价交易。这场发生在1988年的历史上最著名的大收购的赢家是KKR团队，其核心是科尔伯格─克拉维斯─罗伯茨公司（简称KKR）。一战成名的他们也因此遭到不少非议，上海财大版的《新金融资本家》就是后来为他们辩护之作，这本书写得并不很优秀，但对喜欢购并的人来说，可读。当时身为KKR团队的布鲁斯·瓦瑟斯坦后来也写了一本书叫《大交易》，就不同凡响了，他当然也提及那场大收购，可是对收购与反收购的历史、战略及技术阐述得更多。把这书和《门口的野蛮人》一并阅读，能获得理智与情感的平衡。战略管理6-(1)思考与练习：1、写一个并购与整合的案例。比如： 联