财务转型下国有企业预算管理问题的探究

纵观现阶段我国经济发展态势，已从高速增长时期正式迈入高质量发展阶段，而国有企业要想不断增强自身核心竞争力，充分发挥国有企业在我国经济建设中的促进作用，需以国企转型发展为前提，通过对预算管理的优化开展来提升资源利用率，做到将预算管理全面贯穿于国企经营活动中，以业绩目标为导向，以发展战略为支撑，将预算管理作为国企增强竞争力、强化控制运行成本的关键性举措，结合科学对策的实施来保证国企预算管理开展契合财务转型发展需求。因此，探讨如何借助有效措施来提升预算管理水平，对促进国有企业转型升级发展有着重要影响。一、财务转型下国有企业预算管理的意义分析基于我国经济发展的新常态，国有企业财务工作开展不再只局限于对企业资金账目的管理，而是需要立足于战略发展角度，将财务控制落实于企业运营全过程中，做到对国企财务状况的全面分析，在全面把握市场经济走势的前提下，合理借助相关知识与手段，加强对国企运营、经济风险的抑制与消除。同时，强调将财务工作与国企经营决策进行关联，进而为国企长久发展提供保障。而作为财务工作的关键一环，预算管理开展水平直接影响到国企运营的稳定性。以下分析财务转型下预算管理开展的意义，具体表现为：(一)实现业财融合的基础前提财务转型背景下预算管理模式得以升级与变化，在实际预算管理期间，强调以财务为协同的基础上，以业务为先导来实现对预算管理的全面贯穿。由此体现出，国企预算管理的全面推进需要以业财融合为关键支撑，重视在国企经营管理期间做到对预算管理的全面嵌入，即保证国企各运营、生产环节均需体现出预算管理的身影。同样，国企财务与业务的融合过程中，预算管理的实施可发挥出促进二者融合的作用。所以在财务转型背景下，要求预算人员深入到国企业务前端，基于对业务活动的全面贯穿来达到掌握业务需求的目的，在此基础上充分利用自身专业能力、技能等进行预算的优化编制，进而发挥出国企决策中预算管理的最大价值。(二)实现企业战略推进的关键要素基于业财的深度融合，国企可依托于预算管理的开展来掌握以往发展情况，并通过深度分析来制定契合国企发展需求的方向与目标，同时通过对管理活动的全面渗透，实现在国企运营期间对其相关业务、活动提供科学指导，在保证资源得到合理配置的前提下，实现将企业面临的经济风险抑制在萌芽阶段，确保国企发展能够顺应财务转型的精细化需求。作为国企管理会计的重要工具，预算管理在财务转型下充当着国企管理约束、战略计划落实的职责，在推进国企战略目标实现过程中发挥着不可替代的作用。(三)实现资源优化配置的必要要求国企资源配置是否合理受到预算管理开展的直接影响，基于对预算管理的全面落实，可做到在预算管理期间进行资源的合理配置与利用，结合国企资源控制需求的分析，明确相关业务计划开展之间存在的关联，在此基础上进行预算科目编制，强调在业务开展期间进行预算的规范执行，实现从源头处加强对人力、财力、物力等资源的优化配置，有效避免在业务开展期间出现大量资源浪费的现象，并为国企增大效益创造提供基础保障。二、财务转型下国有企业预算管理的问题(一)预算编制手段陈旧当前国有企业强调对预算管理的积极开展，但受限于认知不到位、能力不足等方面的影响，使得部分国企仍习惯于采用传统、滞后的编制手段，如在预算管理期间只是在归纳历史数据的前提下，通过适当增减来完成预算编制，并未做到结合企业发展现状、管理需求的分析进行预算的系统性、逻辑性编制，致使预算编制无法为全面预算管理开展提供科学指导。再加上部分国企未及时依据市场变化进行编制方法的革新，使得预算编制与国企实际管理情况出现不相符的问题，因预算编制不合理导致国企运营发展面临更多风险。此外，部分国企相关部门未正确认知预算管理实施的必要性，未及时进行各部门财务信息的全面采集与整理，在预算管理期间未重视对财务信息与业务信息的有机融合，使得预算管理开展缺乏应有的权威性与科学性。(二)预算信息水平不足财务管理的信息化建设已然成为国企转型发展的必要路径，但当前国有企业呈现出预算系统差异化、多样化构建的态势，其中个别国企对于预算管理的信息化建设不重视，仅做到利用信息化手段进行预算管理流程的控制，缺乏对预算管理的信息化监管，且企业财务数据信息化管理与预算管理未能有效衔接，致使预算管理期间难以借助信息化渠道进行财务数据的及时获取，因信息化技术应用不到位导致事前控制、财务预警作用的体现受到严重限制。另外，受限于信息化水平较低的影响，导致部分国企无法借助信息管理系统开展有效的预算分析管理，致使预算管理开展无法为国企资源配置、成本控制等提供有效支撑。(三)预算管理制度体系构建不足预算管理制度体系的构建是优化国企预算管理的前提要求，但仍有部分企业尚未重视对制度体系的完善构建，在预算执行期间缺乏完整且科学的制度机制为支撑，导致预算管理流失于表面形式。同时，部分国企未结合实际管理需求进行财务指标体系的完善构建，导致预算管理开展与国企实际业务资金需求不相符，再加上不同部门业务开展存在较大差异，致使各部门业务经费的分配存在不合理问题。另外，受到制度不完善的影响，使得预算管理期间未做到对各部门职能、职责的合理划分，并且因各部门对预算管理开展缺乏重视，导致预算管理无法在国企各经营环节中全面落实。(四)预算考核开展形式化国企经营发展水平受到预算管理的直接影响，纵观现阶段国企预算管理开展，尽管大部分国企能够做到对预算编制提高重视度，但仍存在忽视预算执行的问题，部分部门以及人员对于预算执行认知不到位，过于轻视、松懈的态度导致预算执行停留于表面形式。同时，部分国企只侧重对预算管理事后控制的执行，对于事前、事中控制工作开展存在轻视的态度，再加上预算考核开展过于形式化，导致预算执行难以在国企经营管理中发挥出应有的作用。三、财务转型下国有企业预算管理的路径(一)预算编制与审核强化1.拓展预算编制维度，保证预算数据编制依据充足为进一步发挥出预算编制在国企预算管理中指导、参考的作用，需依托于数据信息的全面采集来优化预算编制，通过对多维度信息的录入来保证预算编制的科学性、合理性及权威性。以某农业股份有限公司为例，针对白酒生产材料采购与销售费用的预算编制，要求预算编制负责人在编制时依据公司战略目标所制定的生产计划和销售计划，并结合预期市场情况对采购材料名称、类型、数量以及运输费用、销售成本等方面给予充分考虑。在编制过程中做到对行业数据、历年数据的整合与分析，可确保预算指标的细化能够契合国企管理的实际需求。同时，需在预算编制阶段加强对各数据准确性、客观性的控制，以期通过数据全面采集来达到预算编制优化的目的。2.预算指标多元化设置，保证预算审批合理性国企预算管理开展水平受到预算审核的直接影响，为此需从预算审核的优化开展入手。在实际预算费用审核期间，一方面，可要求审核人员结合预算控制要求，通过横向比对分析来判断预算指标的合理性。在审核过程中进行各项目同类费用预算的调取，例如在充分考虑季节因素和市场波动因素后，对白酒生产主要原材料采购单价的最低值、最高值以及平均值进行比较，在全面获取相关数据信息的前提下，借助对比分析法的应用，通过对标准的合理设定来提升预算编制的合理性。在合理确定标准的前提下，进行生产材料采购费用范围的设定，可帮助预算人员以自动化筛查的方式来提升预算审核的效率性，并促进预算编制的优化开展。另一方面，可结合预算控制要求进行多维度的数据采集和分析，例如选取历史同期发生数、实际发生数、同行业平均水平等指标，依据对往年数据的全面采集，绘制可直观体现出国企往年费用的趋势图，以此为费用编制审核的提供辅助参考。3.优化财务汇总上报机制，实现自动化管理预算编制基于对财务管理的构建，各部门可直接将填报完成的预算数据提交至部门负责人，负责人审批完成后利用平台将预算编制提交至上级统筹管理部门。通过对财务汇总上报机制的优化，无需通过财务部门的手工汇总即可完成对预算编制的提交与审批，实现以更为直接的方式进行归口部门的有效对接。同时，可依托于信息化系统完成对相关业务支出预算的汇总与整理，在促进预算编制优化的同时，通过对投资预算报表、筹融资预算报表的科学编制，做到对企业现金流的科学预估与分析。在实际预算管理期间，依据相关数据分析来确定不同项目的资金存量，在此基础上利用信息化系统进行现金预算报表的自动化生成，并在明确具体转换规则的前提下，实现对利润预算报表、资产负债预算报表等的自动化生成，以此为国企决策战略的制定提供科学参考。(二)预算控制与分析1.重视对合同与费用预算事前控制引进，优化预算事前控制事前控制的实施是提升预算管理水平的关键性举措，为此国有企业需将事前控制手段贯穿于国企预算管理实施中。一方面，以财务数据共享中心为载体，利用互联网进行费用报销凭证的传递，在明确预算指标的前提下，借助大数据技术等对当前实际业务数据与预期指标差异性的计算与分析，结合计算结果分析来设定报警阈值，进一步加强对预算执行的监管与控制。另一方面，强调对预算监督、监管工作的前置化处理，在依据预算标准控制各项费用支出的前提下，借助信息化平台的监控功能进行预算执行的事前控制，结合提前预警的方式来提升预算控制水平。以“三公”经费的报销为例，需在报销前要求人员提前对业务招待费、车辆使用费、会议费进行预算额度的申请，实现以预算指标进行费用支出的有效控制。另外，需以预算管控系统为基准，进行合同管理系统的合理衔接，以确保预算控制能够覆盖于企业合同管理中，将预算审批作为节点实施于合同审批流程中。通过在合同管理中进行预算控制的全面落实，做到将预算控制贯穿于合同签订、支付、结算等环节中，避免因合同管理不到位而影响到国企资金利用率，有效规避合同违约支付风险的出现。2.构建多维度预算控制分析体系在明确认知预算分析重要性的前提下，国企需重视将预算分析模块设置于预算监控中，基于对相关费用数据的采集与整合，借助差异分析法、对标分析法、排名分析法、对比分析法、趋势分析法等进行数据的分析对比，并以图表的形式进行分析结果的客观呈现。例如，预算人员可以管理系统为基准，进行人均工资、人均行政管理费等指标选择，对各部门采用排名分析法进行分析控制，在此基础上深入挖掘差异形成的因素，结合对结果的分析，要求排名较低的部门加大对预算管理的开展力度。另外，预算人员还需借助对财务管理系统的应用，对各时期国企相关数据进行分析、归纳，在此基础上合理预测出相关项目、业务开展未来产生的费用支出，结合对财务预算、风险评估的开展，进一步提升预算管理有效性。鉴于此，国企需明确责任体系完善构建的重要性，并结合运行现状进行自上而下责任体系的完善构建，为预算管理的规范化开展提供支撑。3.设立动态纠偏预算管理机制为促进预算管理在国企运营管理期间全面落实，可依据预算控制要求的分析，结合动态纠偏机制的设立来提升预算管理合理性，具体措施为：(1)按需求设立专业分析团队，对国企内部资源使用、投入情况以定期或非定期的形式进行跟踪分析，定期分析以月度、季度为周期，并将构建收入、资产、成本、效益、价值等作为分析主要内容，强调对分析评价的全过程开展，加大对指标当期值、改善值的关注力度，并研判自身与其他优秀单位之间存在的差距，深入挖掘隐藏于预算管理期间存在的问题与短板。若跟踪期间发现个别部门存在目标与实际执行出现严重偏差现象，或者是资源使用低效等问题，应第一时间对其部门发出预警。做到在对业务部门进行结果通报的同时，帮助其制定针对性纠偏措施，并要求业务部门在规定期限内提交整改报告，实现以闭环控制的形式来促进预算管理全面执行，避免相关风险影响资源使用有效性。(2)依托于大数据技术应用，对国企经营发展期间的具体业务、收入等的全面采集与整理，并对业务驱动因素变化进行深度挖掘与分析。在此基础上参考内外部环境变化进行资源配置模型的优化构建，并做到对资源配置目标的动态调整，以期通过资源配置的有效优化来促进各部门预算目标的达成。(三)预算考核方法优化基于对预算管理系统的优化构建，国企需视情况增设预算考核功能，以此提升对各部门预算执行的约束力。针对预算考核功能的设置，可具体划分为主观评价、客观评价两部分，其中客观评价可囊括营业收入完成情况、资产负债率、成本费用利润率偏差、净利润完成情况等指标；主观评价指标则可考量各部门在预算管理期间的具体表现，如预算资料是否规范、完整、及时提交等。另外，预算管理系统需在确定各明细设置的前提下，合理选择考核办法，并利用系统进行各指标权重的智能化计算，通过细化考评项的实施来提升预算管理的约束性，实现以预算考核分数来反映不同部门的实际预算执行情况。此外，绩效考核体系的设置，还需结合对国企发展现状的分析，从长期与短期、绝对和