房地产企业业财融合存在的问题及应对举措

房地产企业，是指从事房地产开发、运营、管理和服务等经济活动，并以营利为目的、进行自主经营、建立独立核算体系的经济效率组织。房地产企业具有项目前期投资金额大，开发周期较长，成本费用种类多、成本管控难度较大，资金管理难度大、融资需求高，涉税种类多、税负较重等的行业特点。从目前我国房地产企业现状看，国内百强房企规模增长分化持续，行业竞争加剧，随着市场资源向优势房地产企业集聚，中小规模房企的增长空间也将会大大受限，房地产企业整体规模持续放缓趋势已定。继2020年突发事件频发及经济下行的影响，加之“三道红线”政策出台、“贷款比例控制”全面实施，降负债、稳流动将成为房地产行业发展首要任务，迫使房地产企业放慢开发速度。此外，当前无论是拿地、动工建设或是营销宣传建设费用投入压力都将增大，房地产企业货币资金状况对于整体业绩实现影响程度也将随之加深。提高管理水平，管控成本，防范风险是房地产企业增强企业竞争力的必经之路。面对将来变幻莫测的房地产市场环境，房地产企业必须做出较其他行业更敏捷的反应，无论是产品定位、售价调整、应对突发事件变化的经营计划等都需要更快、更准确的财务数据做支撑。基于此，业财融合是房地产企业发展的必然趋势。一、房地产企业业财融合的重要性所谓业财融合，是通过对企业经营过程中产生的所有财务数据及非财务数据进行提取、提炼、分析、价值挖掘，从财务视角发掘业务问题并提供优化改进建议，帮助企业建立数据驱动决策的智慧经营决策体系，从容应对瞬息万变的市场环境。业财融合被看成企业将日常主要业务活动与财务管理密切的融合过程，根据企业各自的实际情况，通过高精准的财务管理，促进企业业务发展，使企业在运营中不断纠偏，在竞争市场中始终保持优势地位。在业务和财务管理融合过程中，业务数据信息通过信息平台等介质传输到财务系统，由财务专业人员进行整理、合并、删减与分析，为企业发展提供保证，实现业财双方互补的目标，对企业提效增质具有非凡的意义。(一)有助于定量与定性相结合的分析业财相融管理模式有助于企业定量分析，帮助企业找到影响企业利润及现金流量的关键因素，有助于房地产企业采取针对性措施改进、指导经营，而且可以如实反映评价企业现阶段的经营状况。在传统经营模式下，企业总是单纯、片面的定性分析经营中的某一事项，如一生产企业连续一段时间销售收入同比或环比大幅下降。企业内各部门群策群力分析增加收入的方法，有些部门提出提高产品销售价格，有些部门则提出降低销售价格，以实现薄利多销，多方各持一词，企业管理层难以决策。若企业实现了业财融合，财务人员提取近期销售价格、销售数量等数据，营销人员分析成交客户群体、成交时点等因素,通过出具业财综合分析报告，将财务数据与业务数据相结合的方式找出销售大幅下降的原因，并有针对性的出方案策略以提升销量，使决策者决策更加科学合理。(二)有助于提质增效业财融合作为企业提高经营管理的助力，财务管理须参与到房地产企业项目开发整个流程中来，包括拿地前的企业设立、拿地阶段、设计报规阶段、工程开发阶段、销售推盘、项目清算多个节点；战略预算引领及达成、经营动态管理穿插整个过程，过程控制、业务风险监控、资源配置与决策。以房地产企业全周期预算管理为例，首先可以对企业项目整体盈利指标进行细化分解至年到月，其次对房地产企业现金流活动进行监控，合理安排货币资金，最终引领企业朝着既定目标稳步迈进。例如，做好投融资管理安排，较合理调控企业资本结构，做好资产负债长远匹配，降低财务风险。又如，测算推盘首开前的产品定价，销售去化流速、回款进度对项目整体指标、全盘税费的影响推算，销售合同签订，合并报表要求，监管资金、融资资金使用最大化，费效评价及控制都需精准对位。(三)有助于降低税务风险当前国家税收政策不断更新替换。由此可见，当代财务人员必须努力学习与企业经营相关的新政策，将新政策贯彻落实到企业经营活动中。这便需要发挥业务财务相融的功能，促进企业老会计转型升级，成为符合现行企业需求的财会人员，具备与业务融合思维，税收政策与企业实际情况相联合，能够为企业各项经济活动和经营行为统筹规划，为降低企业税务管理、税收风险，合理节税做出应该有的贡献，为企业提质增效而努力奋斗。二、房地产企业业财融合存在的问题(一)企业政策变革遭抵制，无法推进业财融合企业每一项管理变革都会遭到企业内部大多数人的抵触，员工都害怕变革，都会固守陈规、不会轻易妥协、不配合公司改革；企业总经理对业财融合不重视、不参与业财融合工程推进、不想办法解决分歧，无法推进业财融合落地。房地产企业项目第一负责人在项目财务的管理过程中，不能够掌握并熟练运用各项财务指标，无法有效管理项目财务风险,无视企业内控制度、凌驾于制度之上，犯下错误不自知，无法察觉到财务能帮助其进行科学决策、提升项目经营效益。(二)其他部门不理解现代财务职能，不支持业财融合除财会专业外大多数人认为财务还就是账房先生，在企业的职责也就是管理资金的流通，进帐、出帐、统计，账务处理、财务对账、财务审批、编制报表、纳税申报等传统会计的职能。而现代财务管理的功能，包括资金管理、企业内部控制、全面预算管理、财务分析、账务管理、税收筹划、投融资管理等能更好的体现财务管理的价值，是能融入业务，提供高价值服务的财务。创造价值的财务，能给企业高层提供决策服务的财务，能发现风险并控制风险的财务。房地产项目开发、设计、工程、成本、营销等部门对财务的职能不了解，还是停留在财务只负责付款、报销、发工资、记账的老黄历年代，普遍认为财务不能建房子、不能助力销售房屋，不能给企业带来直接经济利益，就都不愿意过多的与财务交流互通各专业的流程及各条线的业务。(三)业财人员不专业，业财融合不彻底业务人员不懂基础的财务知识，如签订合同协议时提供发票类型(增值税专用发票或增值税普通发票)，发票税点(采购类与安装类分开开票)，发票开具特殊要求(如建筑业，需在发票备注栏里标注：项目地址、项目名称)，付款条件(如按要求提供监理形象进度表、成本出具产值认定表，付款申请单，发票等要件后45天付款)，付款方式选择(转账、保理或商业承兑汇票)，履约保证金收取方式(转账支付、提供银行履约保函或第一次进度款中扣除)、质保金预留等；财务人员不懂得业务的基本原理，如房产开发步骤、各施工单位进场顺序，政府性收费、寡头垄断企业的付款方式须为预付款，建设材料不同、品牌规格不同价格就不同，广告宣传的传播媒介不一样、播放频次不一样、选择展示的材料不一样费用也会不一样；造成各部门各司其职、老死不相往来，造成业财融合阻碍重重。开发报建负责项目报规，办理项目产证，办商品房预售、办项目竣工备案等；设计与产品研发负责设计房地产开发产品将整个地块的容积率占够，小区绿化率留足，打造现在市场流行的户型、吸引眼球的外立面与美好宜居的景观展示；成本负责项目成本预决算，施工单位招定标，施工范围、价格谈判敲定，目标成本管控；营销负责项目推广活动策划实施，推广物料采购，销售商品房等。各部门的职责似乎与财务并无太大关联，都不愿让财务部介入各项业务其中，财会人员深陷会计核算，编制各类财务报表，汇总手工报表中不能自拔，无力抽身投入企业业务管理中。(四)企业信息化平台未搭建，业财融合上马难在国家大力推行数字化转型的今天，数字化通过信息技术能将企业业务(非财务)数据与财务数据进行收集、整合和分析，形成企业专有的数据库，向房地产企业的业财融合活动开展提供支持。在现行房地产行业中，还有很多房地产企业并没有搭建完整的数字化平台，如没有完善的信息化硬件及软件设施，没有较便捷的信息交流平台，没有将开发成本审批、营销费用审批、其他管理费用审批(含差旅费、招待费、办公费)、人力资源考勤系统、人力职工薪酬核算系统、财税系统与财务核算系统、财务报表系统打通；企业内部信息还未做到迅速传递和共享，相关信息未能在同一个系统中传递，信息安全性不能得到保证、数据传输速度、数据完整性受到限制，较易引发业务财务融合风险。三、完善房地产企业业财融合的应对举措(一)业财融合推动财务管理机制变革房地产企业高层领导者及员工应上下一心，攻坚克难，誓将业财融合目标达成。对于还未施行业财融合的企业，没有经验、没有相关人才搭建平台的，可实行“请进来，走出去”策略，可以聘请有业财融合经验的外部机构来企业内部做培训，派遣企业重点实施业财融合人员去已经实施业财融合的企业学习观摩，将其他企业的成功经验带回企业，从企业外部招聘懂业财的专业人员到企业组织实施业财融合。由企业第一负责人迁头，带领核心团队建立健全各项业财融合制度、设立业财融合考核机制，如建立预算制度是紧扣第一竞争力目标(经营体的年度利润目标),设定预案，包括目标方案和具体行动计划，在预案的基础上建立预算，预算是预案的具体化，对应的是一套目标管理体系，在预算基础上建立预酬，也就是预先核算出报酬。自主经营体的预算和创造市场机会相结合，持续提升企业的竞争优势，在经营过程中贯彻销售金额最大化、成本费用最小化的原则。(二)业财融合各专业骨节打通打掉部门壁垒，互通互信，只有全体员工携手才能实现企业目标，为企业、为集体、为员工创辉煌。因财务管理能服务于业务，只有财务主动融入企业经营业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为房地产生产运营优化赋能。运用全周期预测、成本控制、税费筹划等工具，通过资本运营、资产管理、资源配置、资金动作等手段，可以促进提升房地产企业价值。健全企业风险防控体系，加强源头管控，强化穿透监测，实现经营风险、财务风险精准识别、及时预警、高效处理，为企业持续稳定发展保驾护航。(三)加强业财人员专业技能培养培养业财人员的专业技能，让业务人员了解并能熟练的运用基础的财务知识，财务人员熟悉各业务专业口的技术指标，以满足企业经营需求，各业财人员应了解如下财务管理功能手段：1.财务管理功能手段一是加强关键指标硬约束。坚持质量第一、效益优先，合理预测项目投资、资产负债、房产项目开发利润、项目全周期现金流等指标的平衡点，维持企业资本结构稳健、经营财务风险可控在控。二是加强资源配置硬约束。坚守得住主责主业底线，建立资本收益目标约束，限制企业有限资源流向盈利少、占用资本多、风险较高的业务领域，加强金融、境外等重点领域管控，促进资本布局动态优化。三是加强企业风险控制规则硬约束。统筹企业发展和安全，健全与企业治理架构及管控要求相匹配的内部控制体系，扎牢扎紧企业管理制度的袋子口，建立健全企业风险管理机制，以应对降低风险的不确定性。四是加强政策激励软引导。科学制定个性化、差异化指标体系和激励措施，统筹利用财务资源，助力经济布局优化。2.重点强化财务五项职能一是强化核算报告，实现合规精准。按会计准则会计政策的规定以企业实现情况出发，建立、健全统一的财务核算和财务报告体系，统一集团内同种行业、同一板块、同类业务的会计核算科目、企业会计估计和会计政策，统一会计核算标准和会计核算流程，确保会计核算和财务报告标准化、规范化，优化会计核算和财务报告信息系统，实现会计核算智能化、报表编制自动化，强化企业决算管理通过财务决算管理经营成果、全面清查财产。二是为了实现资金管理安全高效，应强化企业资金管理。加强企业信息库管理体系顶层设计，科学合理制定企业总体规划，完善企业全制度体系和管理架构，建立企业集团总部统筹、城市平台公司实施、项目基层公司执行“三位一体”的组织体系和“企业统一管理、分级授权”的企业管理模式。三是强化成本管控，实现科学合理稳固树立过“毛巾拧水的紧日子”思想，坚持一切成本费用皆可控，坚持无预算不开支，健全所有员工、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控措施。四是强化税务管理，实现规范高效。推进集团化税务管理，建立税务政策、资源、信息、数据的统筹调度和使用机制，加强企业当地财税政策学习研究，连续不断完善企业税务政策库、信息库，以便及时指导企业各级子企业用足用好财税优惠政策，做到“应缴尽缴，应享尽享，应退尽退”。(四)企业信息化平台搭建信息化平台搭建非常重要，现在市场上各品牌软件开发商各自擅长的领域不同，为了能满足企业业务需要，一旦企业选择要上马信息化策略，必须选择功能齐全，操作简单、页面简洁的软件使用。尽量选择可以将费用报销系统、成本核算系统、营销费用报销系统统筹在一综合平台操作；将各板块功能完备的组合在一起，综合平台有各子系统进入接口，各子系统有任务皆有任务待办提醒在综合平台；还需花心思将各业务子系统数据及财务板块数据整合融通最终生成经营报表及财务报表输出以方便经营决策者查看。四、结语综上所述，房地产企业推动业财融合是数字化时代企业管理转型必经之路，探索推动财务运行从