企业全面预算管理的问题与对策

摘要：近年来，越来越多企业通过预算管理工作的应用优化自身管理流程，实现资源的有效配置。近年来企业之间的竞争日趋激烈，越来越多企业开始探索管理方法的创新。全面预算管理作为一种现代化的管理工具，能够帮助企业获得更高的经济效益，在越来越多企业中推行。但是当前我国很多企业在执行全面预算管理的过程中还存在追求短期效益，不注重战略规划的问题，部分企业不注重预算管理工作要求，也没有和战略实现有效的协同。当前的企业应该认识到，全面预算管理的计划、协调、控制、评价、激励等一系列职能要得到有效发挥，就需要在全面预算管理的各环节落实管控要求，任何一个环节存在问题都达不到预算应有的效果，因此本文针对企业全面预算管理目标设立、预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算考评环节存在的问题进行分析，并重点针对相关问题探讨了应对策略，希望通过本文的研究提高企业全面预算管理水平。关键词：企业；全面预算管理；问题；对策近年来，全面预算成为了一套标准化的管理体系，全面预算管理的应用与成熟，主要原因在于预算管理是以企业的战略为导向的，能够结合企业的条件合理配置内部资源，凸显协调、控制、激励的作用。全面预算管理能够帮助企业应对激烈的市场竞争，在保障企业收益的前提下，促使企业实现战略规划。一、相关概念预算需要以企业的战略目标为基础，由企业内部的全体员工共同参与到其中，对企业未来的生产经营活动进行规划的过程。在制定预算的各环节，需要将企业内部各项工作都考虑到其中，在预算执行过程中需要执行持续的监督，并将预算执行的差异情况进行对比分析，促使全面预算管理体系对企业内部全环节、全过程进行管控。二、企业全面预算管理存在的问题（一）预算目标设立环节的问题企业的预算目标要以企业的战略目标为基础，但是战略作为较为抽象的概念，很多企业将战略视为一种口号，没有将战略落到实处，导致企业的战略目标无法契合企业管理的实际，甚至存在预算和战略相违背的问题。（二）预算编制环节的问题在日常编制的过程中，很多企业的预算编制仅采用自上而下的编制方式，没有开展上下结合的编制方法。同时很多企业预算编制时间较为仓促，仅在年底12月开展预算编制，没有给各部门预算编制的时间，导致企业的预算目标无法契合企业的实际，使预算难以有效执行。（三）预算执行与控制的问题很多企业对预算执行没有进行动态监控，对预算发生的偏差也没有进行及时的优化，没有通过信息系统实现预算的动态反馈与调整，预算的控制仅通过手工控制的方式开展，导致企业内部的各项管理工作不受控制，影响了企业工作的开展，使预算管理难以高效执行。（四）预算调整的问题预算调整要求具有刚性的原则，但是很多企业的预算调整较为随意，预算工作的管理体系不完善。（五）预算考评的问题在预算考评的过程中，企业既需要考核财务方面的指标，又需要考核非财务方面的指标。但是很多企业考核都以财务方面的指标为主，忽略了对非财务指标的考核，导致企业的预算考核工作不具有合理性，甚至考核指标过于片面。三、企业全面预算管理优化对策（一）优化预算管理目标第一，明确预算管理的目的。企业的预算管理体系，需要能优化企业管理效率，从而为企业获得更高的经济效益。首先，企业需要借助预算管理机制，对企业内部各环节的工作进行指导，通过信息技术的建设规范预算管理模式，明确企业内部各层级人员的权责要求，从而有效改进企业预算管理的整体水平。其次，企业在开展预算管理中，要严格按照法律法规的要求执行工作，确保预算具有严肃性。预算一经确定之后不得随意更改，在符合法律法规的前提下开展预算管理，避免企业的成本不受控的问题。企业通过规范预算的目标，确保预算具有合理性。再次，企业的预算要借助企业的信息化管理体系，对企业的各类信息进行及时、准确地处理，通过信息系统促使企业各类信息得到及时共享，并在此基础上实现对预算的动态分析，一旦预算执行过程中预算指标出现异常由信息系统进行提示。此外，企业在明确自身战略目标的同时，需要对各部门的工作任务进行梳理，通过明确企业内部员工工作要求，落实规章制度，使各岗位的管理权限得到清晰梳理，解决预算工作中存在的問题。企业需要通过预算实现对各类工作的全面管控，通过预算的监督机制提高企业对管理工作的监督力度，并通过预算发现管理工作中的问题，确保企业各项工作能够顺畅开展。最后，企业需要通过设置预算管理机制，实现对内部员工的有效考评，分析各层级人员在预算工作中的职责，督促企业内部的全体成员主动参与到预算工作中，结合预算工作的情况完善管理机制。第二，加强对战略的规划。企业在预算目标确定的过程中，需要确定企业的战略规划，根据战略确定企业的预算编制工作。在预算执行的过程中，通过预算执行与控制确保目标达成，并通过考评，构成完整的预算循环体系，确保预算管理的每个环节之间相互衔接。企业全面预算管理工作的各环节并非相互独立的，企业需要结合自身的战略规划，明确具体的经营计划。企业的预算工作要实现和战略的衔接，但战略作为一个抽象的概念，如果仅停留于口号或文化，那么战略无法发挥应有的效果，更难以对企业的各项管理工作具有指导性作用。因此企业要基于战略开展预算管理，就要将战略转化为具体的经营计划，并在此基础上开展预算管理。企业需要明确长远发展方向，站在企业长远发展的角度制定适合企业发展的战略规划，避免战略作为一种口号的问题。在实施管理活动的过程中，企业要实打实干，通过明确的规划要求为预算工作奠定基础。首先，分析企业的优势。企业的优势主要是企业在长期工作中所形成的竞争力，以及企业具有的资金、管理能力、地理位置等方面的优势。企业的劣势主要包括企业在发展过程中的不足之处，例如人力资源方面存在缺陷、成本费用管理不足等方面。在机会方面，近年来信息技术高速发展，一系列新兴技术不断诞生，企业也应该抓住各方面技术实现发展。在威胁方面，当前我国经济下行压力不断加大，再加上经济新常态到来，很多企业的发展面临一系列威胁，甚至出现入不敷出的局面。企业在通过SWOT分析之后，总结出企业未来发展的路径，并结合企业的实际情况，充分发挥企业的优势弥补企业的劣势，对企业所面临的各类机会进行利用，并对企业的威胁合理规避。企业在确定各类内外部影响因素的情况下，努力扩大企业的市场份额，将主营业务做大做强，通过高效的管理帮助企业实现转型与升级。第三，将战略目标分解为企业的预算目标。企业需要将预算分解为具体的预算管理目标，将预算目标分为不同阶段的阶段性目标，使预算目标具有科学性。将战略规划分解为年度预算的基础上，还需要进一步分解为季度、月度的预算，并将预算落实到具体的员工身上。其次，企业的预算目标要结合战略规划。企业预算要具有导向性，结合企业不同生命周期进行分析。在企业初创期，需要筹集资金。在企业的成长期，重点在于提高企业的市场份额。在企业的成熟期，重点在于控制企业的成本费用，优化企业的管理流程。企业在不同的生命周期，需要结合生命周期的侧重点确定战略导向的侧重点。（二）优化预算编制第一，对全面预算编制程序进行改进。在编制预算的过程中，企业需要为预算编制留足时间。在每年9月，企业的董事会要召开战略会议，结合企业的发展规划及上一年度预算执行情况，明确当年的预算管理目标，将预算目标的要求细化到企业内部的各成员，要求各部门根据自身的实际编制预算草案。在每年9至11月，各部门根据预算目标编制预算草案，确保预算编制要求符合企业的预算目标，并将预算目标转化为具体的行动计划。各部门在提出详细的年度预算方案之后，由预算管理办公室提交给预算管理委员会，对预算方案进行初审，初审需要考察预算编制的情况是否符合预算目标，是否满足预算原则。预算管理人员根据初步的审核提出修改意见，下达各部门修改，经过反复的沟通与协调得出既符合企业战略规划又满足企业各部门实际的预算目标。之后将预算草案进行汇总，提交给预算管理委员会讨论，在每年底12月之前，需要将预算提交董事会审核。企业的预算编制通过“上下结合”的方式，各部门的初次上传预算草案，并由决策层根据经营方针对草案进行分析并提出调整意见，之后各部门调整预算再次上报，管理层确认无误之后下达执行，能够确保预算既符合管理层要求，又符合企业经营实际。第二，优化预算编制的方法。不同周期的预算编制有一定差异，例如企业的初创期资本投入较多，还难以看到应有的经济效益，此时就应该以资本预算为起点。在企业的成长期，以销售工作为重点，此时企业要以销售预算为起点开展预算编制。在企业的成熟期，需要对流程进行优化，对成本费用进行控制，应该注重对成本方面的管控。在企业的衰退期，需要保障现金流，尽可能收回前期的投资，因此以现金预算为起点。同时，企业需要转变仅以增量预算编制预算的弊端，增量预算的适应性较差，无法契合外部环境发展对预算进行优化。因此企业要充分结合滚动预算的方案开展预算编制，滚动预算能够根据企业市场的变化以及企业生产情况进行滚动预测，通过按季度滚动的方式能够定期调整预算。企业预算编制中，需要充分结合不同编制方法的优点，实现预算编制效率的最大化。（三）优化预算执行与控制第一，完善预算的控制网络。首先，企业需要对预算执行的情况要进行定期的跟踪与监督，特别是对预算内投融资、担保等方面的重要事项需要重点监督。企业可以通过ERP等系统集成企业内部的采购、生产、销售、财务、人力等各方面的数据，通过各类数据的全面集成，对预算执行过程中的各类信息进行动态跟踪与分析。当企业预算存在问题时，需要及时针对相关问题予以纠正。在预算执行过程中，不断总结经验教训，实现对预算管理体系的不断改进。第二，建立对预算执行的动态监控机制。企业需要监控预算是否严格按照要求执行，分析各项指标是否在可控范围内，是否发生相应的偏差。对于预算偏差进行合理分析，将偏差控制在可接受范围内。当存在偏差时，需要找出原因，对于重大偏差需要上报预算管理委员会进行协调。当企业的利益和个人利益发生冲突时，要以企业利益为主。第三，加强对预算的日常执行控制。企业需要对预算执行加强控制，各部门对预算内的资金需要提出书面申请。预算内资金由财务部批准之后可以直接支付，而对于预算外资金需要交由预算管理委员会审批，并由董事会审批后方可通过。对于预算外的支出，需要明确相关原因，原则上不能随意支出。通常而言，企业在进行预算执行审批时，针对不同支出的特征采用不同执行方法。对于研发预算、采购预算、大型活动预算等方面的预算，可能会受到不可抗力因素的影响，因此可以设置一定的波动比例，采用半刚性的管理办法进行管理。对企业的销售预算、生产预算等预算变动较大，不应该采用刚性原则进行管理，当出现差异时，及时做出解释，并交由企业管理层审批之后方可调整，以适应灵活的市场变化。第四，优化信息化的预算执行控制机制。在预算执行的过程中涉及的信息较多，各类信息涉及企业的各环节，信息来源千差万别，预算管理体系需要站在企业的全局对各环节数据进行全面分析，因此企业需要建立信息化的管理机制。企业建立信息化的管理机制，要求企业对预算存在的问题制定改进措施，提高各部门之间的沟通水平，促使预算通过信息化机制的应用，使数据能得到更快的更新，从而让企业能够动态监控预算管理各环节工作的问题，帮助企业掌握发展趋势，并发现潜在客户。企业需要根据企业的客户群体特点，例如经济实力、文化程度等方面信息制定更加科学的预算执行机制，从而帮助企业实现扩大市场占有率，提高竞争力的目标。（四）優化预算调整企业需要严格限制预算调整的要求，例如法律法规、市场环境、企业业务方向等发生重大变化的，才能对预算调整，需要由申请调整的部门证明预算调整的必要性和客观性。预算调整批准之后，预算管理委员会将调整要求以书面下达执行。预算的调整要以事实为导向，不得由于预算无法执行而随意调整预算，需要符合预算调整制度的要求。（五）优化预算考评第一，企业要通过平衡计分卡的原则开展预算的考评。平衡计分卡通过定量考评的方式考评预算执行的效果，实现各项指标之间的平衡。首先，在财务层面需要分析企业的收入提升、成本控制等方面的情况。其次，客户层面要求企业拓展新的客户，在市场竞争日趋激烈的背景下，为客户提供产品，保障企业的产品获得客户的信赖。再次，内部流程层面要求企业优化企业的各项流程体系，确保企业的资源得到合理配置，实现股东价值最大化的目标。最后，学习与成长层面要求企业培养高质量的人才，为企业创造价值。第二，建立分级考评体系。企业预算的考评要分别从企业、部门、个人三个层级进行考评，以确保考评具有全面性，避免个人目标和战略目标相违背的问题。企业在公司层面通过平衡计分卡的维度对公司层级进行总体打分。部门层级的考评则需要根据各部门承接的预算目标以及相应的平衡计分卡指标进行打分，对于销售部门要侧重于客户层面的考评，财务部门要侧重财务层面的考评，研发部门侧重内部流程维度的考评，人力资源部门侧重学习与成长维度考评，促使各部门的考评契合自身特点。最后，需要针对个人层面进行考评，个人层面不仅需要考虑指标达成情况，还需要结合个人的岗位要求进行考评。个人层面设置指标不宜过多，应该充分体现其工作的效果。第三，改进企业的激励政策。企业通过平衡计分卡的维度开展考评，能够实现更为全面的考评。在此基础上，企业需要改进激励机制。企业在考评之后需要制定合理的激励措施，结合各岗位工作的重点开展激励，对各员工进行有效