《组织理论与设计》教学案例

美国GE公司的组织变革

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯•爱迪生，他于1878年创立了爱

迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，

成立了通用电气公司（GE）。

GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在

通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行

业全部产值的1/4左右。同时，GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥

有五大业务部门，公司的业务从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术到医

疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多个国家，

在全球雇佣了超过32.7万名员工。

GE取得的瞩目成就其组织结构的不断变革功不可没，在GE的发展史上经历

了三次大的组织结构变革，下面我们来看看这三次组织结构变革的原因与变革方

式以及变革后取得的成就。

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，

公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，开始

了对通用电气公司的第一次大的组织结构变革。在事业部内设立''战略事业单位”。

这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品

进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产

品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。

从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这次变革对通用的继续增

长起到了至关重要的推动作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司

的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39

亿美元增加到9.31亿美元。

70年代中后期，美国经济出现停滞，通用电气公司董事长琼斯担心到80年

代可能会出现比较长期的经济不景气，于是在1977年底他开始了通用电气的第

二次大的组织变革。实行“执行部制”，也就是“超事业部制二这种体制就是在

各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，其相当

于是在事业部的基础上又多了一级管理。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益

率高达29.8%,而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝

座。

到了80年代，在快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气

带来的积极意义己经逐渐消失。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的

官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，企业对外界环境的反

应不灵敏，于是，当时通用电气总裁杰克•韦尔奇对公司的组织结构进行了第三

次大的改革。

问题：1.第三次变革的重点应该放在哪里？

2.三次变革你认为哪次比较好？

答案：1.1）以组织的扁平化为重心阶段。

2）业务重组为重心阶段，不断进行放弃不利业务，加强有利业务

并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导

调整组织结构。

3）无边界化组织阶段。

2.通过对通用电气组织结构变革的研究，我们知道波契的“战略事

业部”变革是放权，琼斯的“执行部”变革是集权，而韦尔奇的变

革是扁平化。虽然杰克•韦尔奇的扁平化取得的成就最为瞩目，但

也不能否认波契、琼斯曾经的变革。从通用电气组织变革的历程来

看，组织模式没有优劣之分，任何一种组织模式都有其内在的优点,

也有其与生俱来的缺点。我们应该做的是发挥它的优点，避免它的

缺点。

海尔的战略目标

一、海尔集团简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转

型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企

业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，

实现攸关各方的共赢增值。

海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%,居全球第一，这是自2009

年以来海尔第8次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第

二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66

个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

二、发展阶段简介

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际

化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段、网络化战略阶段。

2.1名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,

包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没

有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以

移植的模式。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台

有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

2.2多元化战略发展阶段(1991—1998)：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，

或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼

并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体

系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC(Overal1EveryControlandClear)管理法，即每

人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也

成为海尔创新的基石。

2.3国际化战略发展阶段(1998—2005)：走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常

困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。

因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首

先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓶之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、

营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，

带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,

激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

2.4全球化品牌战略发展阶段（2005年一2012年）：创造互联网时代的全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产一库存一销售”模式不能满足用户个

性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户

驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递

进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为

我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，

创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

2.5网络化战略发展阶段（2012年一2019年）：网络化的市场，网络化的企业

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化

上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主

要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计,

按需制造，按需配送。

思考题：

1.海尔先后经历了哪些战略？

答：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略。

2.海尔为什么要实行国际化战略，面临了怎样的挑战，怎么度过难关的？

答：外部环境：全球化潮流涌进，中国加入WT0；内部环境：适应外部环境，顺应世界

的潮流，不走出去发展，将面临生存问题。很多企业走出去后很难进行业务。海尔的做

法：海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。海尔提出“走出去、

走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名

牌，再以高屋建筑之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位

一体”本土化模式。

海尔还推行了“市场链”管理，加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与

用户需求相一致。

王氏年糕厂的抉择

王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招一一烹制

一种美味绝伦的年糕一一王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近

闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着

这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着

又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居

然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的

年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分

店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办

起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优

质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理

着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如

果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强

调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有

一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺

坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测

进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸

碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本

厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努

力保持着它固有的形象。

不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初

便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他

靠两头奶牛起家,如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺,对年糕厂的发展称赞一番，

还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵

守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还

指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务,

适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协

调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的

新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。

两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不

会赚"。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事

坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！"，汤听罢指袖而去，不欢而散。

思考题：

1.本案例反映了组织设计中的哪些问题？

2.企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。

参考答案：

①本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则：

A.优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构

形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组

织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置0

B.重点原则。随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以

及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，

因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

C.适应原则。企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企

业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结

构而严重影响正常工作的开展等。

②企业“做大”，有两种理解，一是追求规模，二是追求利润。企业的规模大并不一定

能带来好的效益，九十年代有许多企业不顾成本盲目地扩大生产，致使整个企业的利润率下

降，最终导致破产，而且随着规模的扩大，管理上也会遇到许多问题，能否解决则关系到企

业的生死存亡。所以管理者在作出决策前一定要从企业、消费者、合作者、社会等几方面着

手，思考整个社会大环境如何，发展市场会不会给现有的合作者造成影响，现在的消费者会

有什么反应，可口可乐八十年代为了和百事可乐竞争更改产品口味遭到了众多消费者的抗议,

不得不公开向道歉，并改回原口味，劳民伤财，这就是没考虑消费者的反应的结果。当然，

管理者在组织变革时，还要考虑企业自身的既定战略。常见的企业战略有低成本、差异化及

交叉组合战略。从案例中我们可以看出，王小旺主张采用差异化战略，他的产品是凭借着与

众不同的口味在市场中取胜的，所以他要保持这种优势，加大质检部的权利，以满足老客户

的需求。而周大龙则主张发展多种经营，利用已有的品牌优势，合理扩展生产线，已实现最

大利益。由于两位的思想观念不同，以至于对组织结构的设计就不同。若我是管理者，我会

对现有战略进行调整“在满足现有客户的基础上开发新产品，开拓新市场”，毕竟企业经过

发展已有了扩展的实力，企业发展的秘诀只有创新，加大对开发部的投入，根据消费者的偏

好开发新的产品，扩大消费群，同时保持产品质量，不能因规模的扩展忽视了质量，不经质

量是产品的生命。

组织环境情景案例

（情形1）我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在

卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一一个山地国家，骑自行车的人

经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分

不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产

-种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业

由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。

（情形2）20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽

视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文

字中“真主”-词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成

了很大的经济损失和政治损失。讨论问题：

案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？社

会环境对组织的作用有哪些？

分析提示

对组织外部环境的构成，一般从以下几个方面进行分类。

1.社会环境

社会环境主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成

和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的

文化传统。

2.政治环境

政治环境主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针。

政策、法律和法规等。

3.经济环境

经济环境主要包括国家和地方的经济发展水平，速度，国民经济结构，产

业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和

计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会

基础设施等。

4.科学技术环境

科学技术是组织生存与发展的物质技术保证。

5.文化教育环境

文化教育环境主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业

学校的发展规模和水平等。它直接关系到企业职工的来源和构成、

职工队伍的素质、进行人力资源开发的措施。

6.自然地理环境

自然地理环境主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

案例中、涉及的是自然地理环境和社会文化环境

社会环境对组织的作用

（1）社会环境对组织具有决定性作用（2）社会环境对组织具有制约作用。（3）

社会环境对组织具有影响作用。

大规模定制的成功运用

——以合肥昌河汽车有限公司为例

合肥昌河汽车有限责任公司，主要生产昌河”牌和飞虎“牌两大微型汽车品牌，主导

产品为“昌河”牌面包车、双排座货车和单排座货车三大微型汽车系列产品。上世纪90年代，

由于微车行业的生产能力过剩，各微车厂家产品结构雷同，技术水平相仿，于是相继展开了

价格大战。昌河公司经过调研认为，微型客车已从过去的出租、载客为主，发展成为市内配

送、集团专用、快捷服务、特定服务、上班代步等多种用途微型汽车的用户群体又主要是个

体消费者，他们对微型车的个性化有着强烈追求，所以预示着微车已开始进入个性化和多样

化发展阶段。而对如此巨大的个人需求市场，面对越来越理性的个性化消费，面对个性化定

制越来越为顾客所注重，公司认为，这种定制与规模化的市场需求有着巨大的潜力，实行定

制与规模化优势互补的生产经营方式，已成为企业满足市场需求的必然选择。于是，公司于

1999年全面推行规模定制生产经肯与管理，以市场细分到个性需求的探索实践为墓础，以

定制需求的生产为起点，充分满足消费者在个性化、多样化方面的追求，努力扩大定制生产

的规模化逐渐发挥规模生产的优势。顾客需求是大规模定制的龙头，在传统的大规模生产

方式中，先生产，后销售，因而人规模生产是种生产推动型的生产模式。而在大规模定制中，

企业以客户提出的个性化需求为生产的起点，因而大规模定制是一种需求拉动型的生产模式。

所以，作为大规模定制流程中的第一个环节，就是要准确地掌握顾客的需求，而这就必须依

赖于用户订单的拉动性。因此，公司在从导入规模定制的初期就把“订单市场化”及其持续

运作放到首位:-是以较高服务满意度保老顾客订单“零流失”。公司以“随时定随时予”的态

度，在交货周期上、在定制质量上保证使顾客满意。二是以个性化、多样化的全新服务，来

吸引更多的新顾客。三是不断创新，对老市场以新的个性化服务来强化吸引力。接到订单后，

对订单实行程序化管理。首先是与顾客进行订单内容有效性确认，其次交由销售部门确认，

最后交由技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确

认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。

规模定制生产经营方式的信息化特点是量大、种类繁多，并要求能及时储存、分析、处

理、交换和应用。为加快对顾客需求的反应速度和敏捷化生产，公司将信息化技术体系作为

规模定制的“神经系统”:建立定制成本与价格管理的电算化系统，在保证了会计核算信息的

准确性，真实性的同时，也保证了核算产品成本、核定销售价格的实时性。利用MRPU建

立产品配套资源管理系统，使采购信息，物资进出库信息，物流动态管理信息，资源储备信

息，应付账款的入库、记账、付款信息等等人量的数据与流程都得到及时化管理，保证了定

制规模化生产经营的高效运作。

柔性化是定制生产的保障。既要实现大规模，又要满足客户的个性化需求，就要有生产

流程的柔性化。企业的生产装配线必须具有快速调整的能力，使企业的生产线具有更高的柔

性和更强的加工变换能力，从而使生产系统能适应不同品种、式样的加工要求、生产流程柔

性的创新包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用。

思考题：一：昌河公司的大规模定制化生产组织是从几个方面来实现的：

1.使精益化贯穿整个定制生产过程。公司生产管理部门以“周生产计划为辅。日作业

计划为主”，对定制的产品品种、作业计划还要做好动态适时调整准备，严格控制生产过程。

公司对各生产单位的现场存量、工序间在制品的流转量、各类物料的投送量、大工序衔接的

储备量等都作出严格要求，并在生产现场实行的“SS”活动中予以规范、加以考核，从而使得

生产现场在多品种、多定制形式的交叉作业环境下，做到文明整洁，忙而不乱。

2.建立柔性制造系统进行大规模定制。公司根据自身条件，从企业发展的实际出发,

建立柔性化的生产基础平台，重点解决影响定制规模化生产的关键环节，使其能保证规模定

制生产正常有序进行。同时，以柔性化生产基本平台为基础，在生产主干线上，实现多定制

品种、多定制形式、大批量同一方向的流水混合生产。

3.开展工序同期化分析，形成多适应性的劳动组合。公司以工序同期化分析为切入点,

加强岗位作业的写实、测定与理论分析，结合员工能力的实际状况，对生产主干线上的，进

行多适应性的劳动组合。公司各生产单位，对实行多适应性劳动组合的员工进行反复训练，

在相对应的多工序、多作业平台变换上反复实习，使新的劳动组合同样符合同期化要求。为

了规范这种管理，公司还对这些岗位与工序，制定出“岗位个别作业标准”，使得定制的规

模化生产劳动组合达到了标准化要求，从而满足和弥补定制生产过程靠有限的生产设施无法

解决的“柔性问题”，确保多品种、多定制形式的顺利完成。

蒙牛的五个发展阶段与九种营销策略

(-)初创阶段。“初生牛犊也怕虎”一一蒙牛的比附营销策略

所谓比附营销策略是指攀附名牌的营销策略。2000年9月蒙牛推出大型公益广告一一

《为蒙牛喝彩•中国乳都》，在其投放的箱体广告中写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛

乳业，塞外包装上，蒙牛直接打出“为民族工业争气。向伊利学习”的字样。笔者认为蒙牛的

比附营销策略有“一石三鸟”的效果:其一，把自己的竞争对手放在首位.而且强调把“行业

蛋糕”做大，可以免遭竞争对手的攻击，为蒙牛的发展壮大赢得宝贵时机;其二,对处于初创期

的蒙牛来说，借助优势名牌的影响力可以提高自身品牌的知名度，使蒙牛品牌迅速进入消费

者的心智;其三、符合中国名族文化，体现了老庄哲学“知其雄，守其雌”的思想。更易被消

费者理解和接受。

(二)成长阶段一，“展翅鹏程”，蒙牛体验营销(experiencemarketing)策略

在蒙牛之前的1997年至1998年，伊利进军深圳,未获成功。针对深圳人对蒙牛品牌尚不

了解。加之深圳各大零售商对外来产品的排斥现象。蒙牛决定改变伊利“从城市到农村”的

传统营销策略而采取“农村包围城市”的体验营销策略。蒙牛促销人员身着蒙古袍,带着大

草原所特有醇香的新鲜牛奶让深圳的各个社区居民免费品尝。引来人民的普遍赞誉和良好口

碑,从而使蒙牛产品成功打入深圳市场。

(三)成长阶段二，“神五”飞天，蒙牛“走红”.蒙牛的公关营销(publicrelations&sales)

和情感营销(emotionalmarketing)策略

2003年10月16日6时23分中国“神五”飞船首次载人航天飞行圆满成功。蒙牛作为

中国航天的首家合作伙伴也因此成为国人关注的焦点之一。举国欢庆之时，蒙牛打出“举起

你的右手为,为中国喝彩”的广告词，同时在各大城市充分利用户外广告、平面广告等媒体宣

传''蒙牛一一中国航天员专用奶”，“蒙牛强壮中国人.鼓舞中国心印有''航天员专用奶”

标志的新包装牛奶和相应众多POPULAR宣传页也即时出现在各大卖场，蒙牛宣传攻势锐不

可当。蒙牛紧紧把握住这一伟大民族盛事开展公关营销,极大拉近了蒙牛与消费者之间的情

感距离，使蒙牛在消费者心中树立了一个具有民族责任感及人性关怀的品牌形象，因此也达

到了情感营销的效果,完成组织设定的营销目标。

2005年由蒙牛与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀取得非凡成

功。中国最具人气的四大超女:李宇春、黄雅莉、赵静怡、陈西贝为蒙牛酸酸乳代言，“真我

新声代”栏目火遍大江南北。蒙牛借此活动创造了营销神话.其全年销售额达到108亿元,

同比增长50%净利润高达4.5亿元，同比增长43.7%。4亿观众狂热追捧,900万个短信投票的

平民娱乐秀，再加电视、网络、报纸的媒体的跟踪报道，使蒙牛品牌与其主推。蒙牛酸酸乳走

进了千家万户。超级女声其实是一个三网一体的互动营销，三网是指电视网络、互联网和电

信网(手机无线网)，体现了蒙牛对媒体力量的整合。更体现了两个具有创新观念企业的沟通

和全力投入的成果,在发展过程中，新合作者不断加入,直至全民参与，体现了蒙牛对人的力

量的整合,还有对中国特色文化力量的整合。

(五)衰退阶段,蒙牛的事件营销策略一一终极篮徒

事件营销(eventmarketing)是指企业利用具有社会影响的人或事件吸引媒体、社会团

体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终

促成产品或服务销售的手段和方式。2009年2月12日石家庄市中级人民法院因三鹿婴幼儿

奶粉中三聚鼠胺含量超标导致婴幼儿患“肾结石”而宣判三鹿集团破产。随即国家质检总局

对国内乳制品企业进行质检，结果包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利等在内的22个厂家

69批次产品中都检查出三聚鼠胺含量超标。消费者对蒙牛、伊利等乳制品企业的产品质量

及产品安全性的形象大打折扣。蒙牛销量锐减,据蒙牛2008年年报显示,2008年亏损9.486

亿元,超过其2007年全年利润。蒙牛业绩不断下滑,创始人牛根生泪流满面。

为了重新塑造蒙牛产品绿色、健康和营养的品牌形象提高蒙牛销售业绩，2009年4月

20日，由蒙牛、NBA（中国公司）和山东卫视共同打造《蒙牛NBA终极篮徒〉在京启动,是一场

针对青少年集专业性、趣味性、娱乐性和参与性为一体的篮球盛宴。蒙牛大力宣传“运动+

营养（蒙牛）=健康”的营销理念。历时6个月活动与宣传，取得优异成果。蒙牛借助第十一届

全运会在山东举行这个后奥运时代最牛的营销事件，让亿万青少年燃烧运动激情,传递蒙牛

绿色、健康和营养的产品形象，使消费者再次对蒙牛产品认可与接收。最终蒙牛销量开始不

断回升，转危为安。

（六）二次创业阶段（又称转型期），蒙牛以攻为守的创新性营销策略

经历了三聚鼠胺事件后的蒙牛没有像三鹿一样破产消亡，而是进入了又一个新的发展阶

段一一二次创业阶段（转型期）。为了不断迎接多变的市场挑战,使蒙牛处于一种不断发展前

进的竞争态势，蒙牛决定采用以攻为守创新性营销策略,即通过“三架马车”来拉动蒙牛的前

进。第一架马车，多元化营销策略。为扩大利润增长点，蒙牛实行产品线延伸策略（产品线向

上延伸策略），推出金牌高端牛奶一一特仑苏。同时丰富产品系列，在白奶系列的基础上增加

花色奶系列、儿童奶系列、蒂蓝圣雪系列、冰+系列等。第二架马车，国际化营销策略。蒙牛

总裁杨文俊表示蒙牛用十年实现了从“草原牛”到“中国牛”再到“世界牛”的发展路径”。

蒙牛战略层表示,将近进一步实施国际化营销策略。让蒙牛产品进人世界各个城市和家庭使

蒙牛获得持续、强劲的发展动力。第三架马车，网络化营销策略。超越传统营销模式,打造新

的市场营销渠道,建立时尚乳业电子商务平台，使顾客对蒙牛产品“了如指掌”、“触手可及”，

而且及时反馈消费者购后信息。

问题:请分析企业生命周期模型与营销策略

答:正如模型所示，企业生命周期分为五个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期和二

次创业期（转型期）。初创期,企业创立伊始,产品和服务开始陆续进入市场.产品品牌尚未被

消费者知晓，销售量较低，利润更低甚至为负数，企业资金不足。发展缓慢。此时期应采用比

附营销策略,借助优势名牌的影响力效应，使企业自身品牌迅速被消费者接受。成长期,企业

产品品牌被越来越来的人所知晓.销售量快速上升,利润不断增长,企业迅速发展，树立良好

的企业形象.提高顾客购买忠诚是重中之重。此时期应采用公关营销、体验营销、情感营销

等营销策略。成熟期,企业品牌已被消费者熟知,销售量和利润增长缓慢.企业形象得以树立，

资金充足。保持顾客忠诚和发展潜在顾客成为关键任务。此时期应采用整合营销策略,寻求

新的更大的发展空间。衰退期，由于企业自身缺陷或营销环境的巨变，销售量和利润急剧下降,

企业面临破产危机。此时期应采用事件营销、公关营销策略，重新塑造企业产品质量形象和

企业品牌形象。衰退期更是企业生命周期中最关键的时期,若营销策略运用得当可以使企业

转危为安,免遭破产消亡的败局。进入下一个发展阶段。反之,则企业将走到生命周期的尽头。

二次创业期（转型期），此时期企业经过努力产品质量形象和企业品牌形象得以重新塑造，消

费者再次认可企业品牌和接受企业产品，企业销售量和利润再次回升。此时期企业应把握机

遇实施多元化、网络化和国际化营销策略以使企业获得更广阔的发展空间。

杉杉的绿色意识与品牌文化

一、背景材料

杉杉股份有限公司始创于1980年，前身为宁1波甬港服装厂，1992年与中国服装研究

设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采用定向募集方式设立

杉杉集团股份有限公司。1995年，被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为‘中国服

装工业八强”之一;名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多

年位居中国服装百强之首。

二、树绿色意识、创品牌文化

（一）在国内率先提出并实施品牌战略

我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产,服装几乎没有名牌,

产品附加值很低。1989年杉杉集团的前身一一宁波甬港服装厂敢为天下先，在行业内率先

提出品牌战略，从此，“杉杉”这一-品牌风靡神州大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994

年，公司斥资200万人民币，成功导入CI,促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年杉

杉西服被中国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和中国十大名牌服装

之一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。

杉杉把CI导入作为实施品牌战略的第一步，1994年初杉杉决策层决定请台湾艾肯形象

策划公司实施CI导入计划。经过艾肯分析和杉杉CI委员会的商讨，把杉杉CI导入的目标

定为提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年6月28日，杉杉向社会发布CI实施计

划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团CI标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外

广告、灯箱、霓虹灯等--律换成统一-的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专

卖店、专卖厅的外观和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。

在1995年杉杉推出了BI系列活动，第一项活动是:于3月11日在北京香格里拉饭店举行

了以“我们与世纪同行”为主题的BI展示会和时装表演;第-项活动是:当晚和中央电视台共

同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。

杉杉的企业理念是美化人类环境,所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容辞的责任;第

三项活动是:推出以绿化为主题的大型公益活动;第四项活动是在.上海、南京、杭州、苏州、

青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动，推出“让大地披上绿装”的绿化

宣传活动;第五项活动是：“绿叶深情”万人签名活动;第六项活动是:资助教育事业，向宁波大

学广告专业捐资50万元，向中央音乐学院指挥系捐资200万元。通过这些活动，极大地提

高了杉杉的美誉度，提升了杉杉的企业形象。

1997年’集团公司推出“走进东方”大型时装展示会,1998-1999年，公司再次投入巨

资在全国15个大城市推出“不是我，是风——98王新元、张肇达高级时装发布会”，为21

世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行业与国际接轨作准备。

虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功,但公司决策层意识到，服装产业必须实施多品牌

战略才能在市场上立于不败之地。目前,杉杉旗下拥有大众品牌衫、高级男女时装品牌，法涵

诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998年，推出法涵诗高档男装系列，1999年多品牌战略全

面局动，与意大利、法国合作，通过外方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。

为了加大杉杉品牌服装的科技含量增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁波建立了现代化的

服装工业基地生产基地引进了日本、意大利最先进的技术设备。

（二）以文化推进营销

一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销,稳步提高市场份额。靠什么来推进营销？

杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大家户的

订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时,加强全国营销网络的建设，公司在全国各地设

立了23家市场营销公司从业人员达2300多人。为实施优质服务，公司推出“限量I生产”、

"名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销

规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企

业的使命。在全国各大城市开设了1600家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武

汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了20多家法涵诗高级女装专卖店、厅,法涵诗

男装店也在北京、.上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了11

家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开

拓县级中小城镇及农村市场。

(三方采化形象工程、强调内外结合

为了增强企业竞争力杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外

活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》，使每一个员工明确员

工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施通过《员工手册》的实施，使全体

员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海挑战未来”企业理念的

宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，

既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发--流产品，公司抓了3件大事:①抓人才，

不惜重金外引、内掘、外搭。②抓硬件股入近亿元进行大规模技术改造和设备更新.③抓以

质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产量、质量、设备保养、文明

生产、劳动纪律紧密挂钩,建立严格的质量监督体系和质量保证体系，为保证产品质量,公司实

行三不，即产品不搞外加工、产品产量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。对外

继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深

入持久地开展下去。

讨论：

(1)杉杉是怎样实施以文化促营销的？

(2)杉杉公司通过企业形象(CI)导入后，对企业管理和企业营销产生了什么影响？

答：(1)以优质服务的理念赢得大客户的信任

(2)通过导入ci提高杉杉品牌知名度，扩大市场范围。