QC小组活动开展基础知识

QC小组活动开展根底知识主讲：付春颜2011-04-01什么是QC小组活动QC小组活动是广阔员工参与组织的质量改进的一种很有效的方式。*遵循科学的活动程序----PDCAQC小组活动的类型QC小组活动从课题来看，主要分为:现场型、攻关型、管理型、效劳型、创新型五种类型。前四种针对现状存在某种问题〔或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距〕，弄清其原因，针对主要原因，撰写改进措施，以改善现状，到达规定的标准或要求，统称为“问题解决型”课题。创新型课题，不是针对现状存在的问题做改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的效劳、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，称为“创新型”课题。成果根底成果依据有效方法严格遵循PDCA循环的程序、步骤严格遵守现场、现物、现实、原理、原那么实实在在的开展活动一切用事实和数据说话熟练运用QC工具过程成果思想、思路、方法、行动PDCA循环PDCA这里的【差】就是所谓的【问题】为了解决问题才进行【PDCA循环】目标现状改进型〔现场型、攻关型、管理型、效劳型〕目标设定检查效果实施对策巩固措施课题选择目标设定实施对策巩固措施检查效果总结与下步打算总结与下步打算PDCA课题选择现状调查分析原因制订对策确定要因差异点制定对策/最佳方案差异点制订实施对策达标是不是ACDP各种课题的活动程序〔PDCA〕创新型PDCA循环两个特点PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA阶梯上升大环套小环问题解决型〔发表评价标准分〕你会发现：

分数最高的三项〔现状把握、原因分析、对策实施〕都是表达“三现主义”

的过程；

不要把太多的时间和精力投入到与课题无关的内容和调查中。三现主义弱化表现----课题开展过程中最失败的原因到现场一看就一目了然的事情，如果要做报告就浪费大量的时间和金钱，就不是在造产品，而是造纸。1.不看现场而只想通过数据来做判断。

2.简单的事情也要花大量的工数和时间来收集数据。改善现场能做的事就在现场做。自己亲自到现场，通过实物来判断。1.在三现主义的根底上正确的把握事实，根据需要使用数据进

行验证及在现场进行判断。

2.在现场可以进行的报告就在现场，而不是在会议室召开。我们经常犯的错误就是，为了两个PDCA而总结材料。不允许“倒装”“后套”改善其真实性创新型〔发表评价标准分〕你会发现：

分数最高的三项〔提出方案并确定最正确方案、对策实施〕都是表达

“从无到有”的过程；

不要把太多的时间和精力投入到与课题无关的内容和调查中。“创新型”与“问题解决型”课题的区别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上改进、提高从未有过的事情现状要把现状调查分析清楚无现状调查，而是研究创新的切入点设定目标在原来的基础上，上升一个新台阶完全是新的要求原因分析针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因不用分析原因o达到目标，广泛提出各种方案，寻找到最佳方案决策的依据用数据说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅以非数据分析工作为主请注意~实施对策都是一一对应现场把握时所暴露的问题点进行的。我们要如何做？第一章课题选择如何选择课题课题名称选题理由指令性课题通常是经营活动中迫切需要解决的关键问题。上级做为限期必须完成的任务下达给QC小组的。〔目标-课题同时〕指导性课题通常是质量管理部门根据实现战略、方针、目标的需要，把一些难点具体化为一批课题，并公布，供QC小组选择。〔上下结合〕自选课题最常用到的方式，在生产现场或工作现场存在并需要改进的问题，需要集思广益。如何选择课题课题来源小：是指目前存在的影响产品质量、生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。〔成果表现，士气，受益，积极性〕例：降低XXX不合格品率；缩短XXX操作辅助工时；降低产品外包装的本钱等。大：是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性的课题需要达的目标很多，涉及面很广，需要许多部门能力协作才能完成的课题。〔头绪多，大问题分析，措施针对性〕例：通过ISO/TS16949标准认证；取得国家级XX称号；成为行业军者等。〔97年北京“国际QC小组代表会议”42个成果〕小组如何自选课题-----选题宜小不宜大课题的要点弄清需要解决课题的现状问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。改进后有没有到达预定的要，可以进行比照，以明确改进的有效性。有利于顺利开展活动。多数认为对于管理型的课题，由于其本身的管理特征，就难于选择用特性值表达的课题。均可选择用数据表达具体课题。如：生管部门可以选择《提高均衡生产率》、《缩短交货期》；销售部门可选择《提高销售额》以及有关售后效劳方面的具体课题；设备管理部可选择《减少故障停机次数》、《缩短设备大修理时间》等课题；财务管理部门那么可以选择降损、降耗，降低本钱，改善某些财务指标等具体的课题。要尽可能选择能以特性值表达的课题小组如何自选课题-----课题的要点选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性小组如何自选课题-----课题的要点如何寻找具体问题从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。〔降低不合格品率、降低消耗、平安生产、提高效率、提高过程能力等等〕从加强班组管理方面来寻找问题〔提高综合工时利用率、对认证过程中的不符合项的改进，等等〕长期困扰班组的问题〔生产现场由于物流不畅，每天花很多人力用于物流疏导〕从现场文明性方面寻找课题〔工作环境等〕从用户反响、抱怨的意见中找课题〔企业上下工序之间也是供方与顾客的关系。〕头脑风暴法课题的选定课题的选定应得到小组成员大多数人认可。〔高度民主性〕表决法评议、评价的方法来〔矩阵图表示结果〕评价项目迫切性重要性预期效果可实施性经济性评价选择可选课题1.减少长短轴6676732√2.改善链条紧节死节4454320

3.降低冲压废品率5565425

注：每项总分值为7分。例：下面是某小组收集的三个课题，通过全体成员评价，确定了减少长短轴做为小组活动课题。课题名称以“实”为主设定原那么：×××○○○△△例如：减少销轴长短轴要解决什么问题—指质量、效率、本钱、消耗等方面的特性。要解决的对象—指产品、工序、过程、作业的名称。怎样—指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。要解决的特性要解决的对象怎样选题理由关于选题理由的阵述为什么要选择此课题是要交待清楚的，这就是成果报告中所列的选题理由。〔简明、扼要，用数据表达〕例：某规格链条批量投产，公司下达的一次交验合格率指标≥98%，但投产后，根据车间检验日报统计，见下表：生产日期生产条数返修总数一次效验合格率10.3.1-304000002200094.5%10.4.1-303674002050094.4%合计7674004250094.5%从此例能看出，上级要求是多少，本部门实际未到达多少，差距有多大，已明确的表达了目的性及必要性，因此，选题理由充分简明扼要。选题理由选题时可选用的工具及应用实例经常用的到的工具有拆线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。拆线图在选题中应用实例车间质量指标本部门问题点小组选题降低××产品机加工不合格品率%平均1.3%指标1%××产品机加工不合格品率为1.3%超过质量指标1%的要求降低××产品机加工不合格品率饼分图在选题中应用实例排列图在选题中应用实例排列图在选题中应用实例控制图在选题中应用实例二、现状调查把握问题的现状如果在选定课题时已经掌握了问题总的情况，也要按每月〔或每批〕将生产时所发生的具体情况弄清楚，以便从问题的具体情况中发现一些规律性的东西，从而找到解决问题的线索。例：销售部指标生产处问题选定课题订单及时交付率98%以上2010年全年交付率为89%提高订单及时交付率从选题中道了交付的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对2010年1-12月的交付率进行了调查，以下图：从图中可能看出，1、2月份远远低于目标值，而这两个月是春节前后，小组就可比表中得到了进一步分析问题的线索。如何进行现状调查从企业的统计报表中进行调查到生产现场进行实地调查找出问题症结所在的方法分层法：为解决某一个问题所悼念要的数据资料，往往是综合性的，这些综合性数据资料可按其来源、特征、属性分作两个以上的组，这每一个组称作为层。是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的，在于把错综复杂和杂乱无章的数据，加以归类、整理和汇总〔按其性质、特征等分成假设干个组〕，使其确切地反映客观事实。找出问题的症结所在最常用最有效的方法如何分层一般来说可以按以下几种标志进行分层：操作人员可按班〔组〕、个人、熟练程序、性别、年龄等。机器设备可按型号、机〔台〕号、结构、新旧程序、工夹模具等。作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。原材料、零部件可按规格、成分、产地、供给商、批次等。时间按班次、日期等。环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等分层法还可与其它统计方法相结合三、设定目标为什么要设定目标怎样设定目标目标设定不宜多目标设定的水平及依据为什么要设定目标明确通过小组活动，将问题解决到什么程度为效果检查提供依据怎样设定目标目标应与课题名称一致目标要定量化*定性目标：没有具体量化的目标〔无法衡量〕*定量目标：确定目标性质，量化目标值。〔可衡量〕目标设定不宜多如：1〕故障停机次数20次/月降低到8次/月以下。2〕停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下。3〕故障停机率由原来的25%降低到10%以下。目标值设定的水平及依据目标值设定的水平1、目标要有挑战性2、目标应是通过小组的努力可以到达的3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品的工艺规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。目标值设定的依据1、考核指标2、顾客要求3、通过水平比照4、历史曾到达的最好水平5、通过现状调查分析后测算出能到达的水平。四、原因分析针对什么分析原因1、当课题解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。2、带有综合性的课题。原因分析应用的工具常用的有三种：因果图、树图〔系统图〕和关联图原因分析中应注意的问题因果图因果图是表示质量特性波动与其潜在〔隐含〕原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，它是由日本著名质量管理专家石川馨博士创造的。因此也叫石川图。其形状像骨刺，也称鱼骨刺图。结果原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第二层原因第三层原因原因类别：5M1E人、设备、材料、方法、测量、环境树图树图又称为系统图。树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。〔一般采用侧向型〕主题主要类别组成要素子要素只能针对一个问题进行分析关联图关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系复杂的语言文字资料的一种方法。354679810111221问题表示问题表示原因表示原因到结果头脑风暴箭头只进不出：说明只有别人影响它，它不影响别人，这就是需要分析原因的问题。箭头有进有出：就是它即影响别人，同时又受别人影响，说明它不是具体的末端原因，只是个中间原因。进出箭头很多，也只能说明是一个很重要的中间原因而已。箭头只出不进，就说明它只影响别人，而无别人影响它，说明就是具体的末端原因。关联图说明原因分析中应注意的问题根据具体情况正确、恰当地选用工具工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间互相缠绕（有交叉影响）没有限制对两个以前问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起原因分析中应注意的问题要展示原因的全貌原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。五、确定主要原因如何确定主要原因1、从末端原因中逐条进行识别、确认。2、认别主要原因的唯一依据就是客观事实。3、方法：现场测量、测试现场试验现场调查确定主要原因的错误方法1、以“少数服从多数”的方法确定要因2、采用“0、1打分法”确定要因3、用分析论证的方法确定要因4、以“是否容易解决”为原那么确定要因六、制订对策对策的提出与确定----头脑风暴法制定对策方案制订对策表常见的问题对策的提出与确定评价和选择对策序号◎○△1有效性预计很有效会有一定效果把握不大，要试着看2可实施性本小组能自行实施需其它部门协助难度大，需外单位合作3经济性费用低需要一定费用，但尚能承担、筹措费用很高，很难承担4可靠性彻底改造较彻底改造临时措施，以后还会再发生5时间性时间很短，1个月以内时间在0.5~3个月时间在3个月以上评价值表示评价内容评价得分最高者，即可作为最正确对策对策的提出与确定对策评价选择表序号要因对策评价综合得力选定方案有效性可实施性经济性可靠性1要因11.…◎△△◎122.…○◎◎○16★3.…○○○△102要因21.…○◎○○14★2.…○△○△83要因31.…2.…注：◎5分○3分△1分制定对策方案序号要因对策目标措施负责人地点完成日期制订对策表常见的问题“对策”和“措施”混在一起“目标”栏中没有定量的目标值在对策表中使用抽象的词语不是针对每一条要因逐条制订对策七、按