现代物流企业管理（物流管理专业）全套教学课件

第一章

物流企业管理概述全套可编辑PPT课件共八章，包括物流企业管理概述、物流企业运作模式与组织结构设计、物流企业服务管理、物流企业人力资源管理、物流企业作业管理、物流企业信息管理、物流企业绩效管理、物流企业管理创新CONTENTS目录01物流企业物流企业管理的原则与模式02京东为商家提供定制化物流解决方案

开创O2O服务模式，为李宁优化库存管理2015年12月，京东与李宁签署战略合作协议，这标志着京东开始成为支撑李宁实施其O2O战略的重要合作伙伴，可以让李宁在库存配置和运营效率等方面得到全面优化。左手图书、右手消费品，定制化物流解决方案助商家提升销量2015年，某消费品行业的商家与京东物流合作，京东物流为其提供了全国铺货、七地入仓的转运和仓储服务，实现了该商家在全国的销售和配送覆盖。

在图书领域，京东已经与罗辑思维达成战略合作。其商品被京东物流部署到更靠近目标消费者的仓库，缩短了配送时间。

此外，京东物流还为贝因美、小牛电动车等企业提供了仓配一体化、库存管理等服务，并不断深化双方的合作。引导案例思考：1．上述案例中，京东物流采用了哪种管理模式？2．除了这种模式，常见的物流企业管理模式还有哪些？物流企业01第一节—5

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物流企业一、物流企业的概念

在《物流企业分类与评估指标》（GB/T19680—2013）中，物流企业被定义为：

从事物流基本功能范围内的物流业务设计及系统运作，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。物流企业至少从事运输（含运输代理、货物快递）或仓储一种经营业务，并能够按照客户的物流需求对运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理。第一节—6

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物流企业一、物流企业的概念

物流企业是通过物流服务，实现企业存在价值的法人实体。

物流企业提供的物流服务包括运输、仓储、装卸搬运、配送等。

物流企业区别于生产企业，是专门从事实体商品交换及其服务的经济组织。

物流企业是国民经济的重要组成部分，是社会生产顺利实现的保证。

我们可以从以下几个方面理解物流企业的概念：第一节—7

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物流企业（一）运输型物流企业运输型物流企业应同时符合以下要求：（1）以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输代理服务，具备一定规模。（2）可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务。（3）自有一定数量的运输设备。（4）具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货场进行状态查询、监控。二、物流企业的分类第一节—8

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物流企业（二）仓储型物流企业仓储型物流企业应同时符合以下要求：（1）以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模。（2）能为客户提供配送服务及商品经销、流通加工等其他服务。（3）自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆。（4）具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。二、物流企业的分类第一节—9

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物流企业（三）综合服务型物流企业综合服务型物流企业应同时符合以下要求：（1）从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模。（2）根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务。（3）按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备。（4）具有一定运营范围的货物集散、分拨网络。（5）配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务。（6）具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控。二、物流企业的分类第一节—10

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物流企业

德邦快递成立于1996年，致力于成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。德邦快递凭借坚实的网络基础、强大的人才储备，为跨行业的客户提供多元、灵活、高效的物流服务，让物流赋予企业更大的商业价值。德邦快递始终紧随客户需求而持续创新，坚持自营门店与事业合伙人相结合的网络拓展模式，搭建优选线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务。截至2018年8月，公司网点近10000家，服务网络覆盖全国34个省级行政区，全国转运中心总面积超过130万平方米。目前，德邦正从国际快递、跨境电商、国际货代三大方向切入港澳台及国际市场，已开通港澳台、美国、欧洲、日韩、东南亚、非洲等地区的线路，全球员工人数超过13万名。德邦快递简介第一节—11

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物流企业三、物流企业的评估（一）运输型物流企业的评估指标指标级别AAAAA级AAAA级AAA级AA级A级经营

状况年货运总营业收入（元）*15亿以上3亿以上6000万以上1000万以上300万以上营业时间*3年以上2年以上1年以上资产资产总额（元）*10亿以上2亿以上4000万以上800万以上300万以上资产负债率*不高于70%设备

设施自有运输车辆（辆）*

（或总载重量/t）*1500以上

（7500以上）400以上

（2000以上）150以上

（750以上）80以上

（400以上）30以上

（250以上）运营网点（个）50以上30以上15以上10以上5以上注：（1）标注*的指标为企业达到评估等级的必备指标项目，其他为参考指标项目，下同。（2）货运营业收入包括货物运输收入、运输代理收入、货物快递收入。（3）运营网点是指在经营覆盖范围内，由本企业自行设立、可以承接并完成企业基本业务的分支机构。（4）客户投诉率是指在年度周期内，客户对不满意业务的投诉总量与企业业务总量的比率。（5）客户满意度是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。表1-1运输型物流企业的评估指标（部分）第一节—12

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物流企业三、物流企业的评估（二）仓储型物流企业的评估指标注：（1）仓储营业收入是指企业完成货物仓储业务、配送业务所取得的收入。（2）配送客户点是指企业当前的、提供一定时期内配送服务的、具有一定业务规模的、客户所属的固定网点。（3）租用货运车辆是指企业通过契约合同等方式可进行调配、利用的货运专用车辆。表1-2仓储型物流企业的评估指标（部分）指标级别AAAAA级AAAA级AAA级AA级A级经营

状况年仓储营业收入（元）*6亿以上1.2亿以上2500万以上500万以上200万以上营业时间*3年以上2年以上1年以上资产资产总额（元）*10亿以上2亿以上4000万以上800万以上200万以上资产负债率*不高于70%设备

设施自有仓储面积（m2）*20万以上8万以上3万以上1万以上4000以上自有/租用货运车辆（辆）500以上200以上100以上50以上30以上

管理及服务配送客户点（个）400以上300以上200以上100以上50以上管理制度有健全的经营、财务、统计、安全、技术等机构和相应的管理制度质量管理*通过ISO9001-2000质量管理体系认证第一节—13

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物流企业三、物流企业的评估（三）综合服务型物流企业的评估指标注：（1）综合物流营业收入是指企业通过物流活动所取得的收入，包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送等业务取得的收入总额。（2）租用仓储面积是指企业通过契约合同等方式可进行调配、利用的仓储总面积。表1-3综合服务型物流企业的评估指标指标级别AAAAA级AAAA级AAA级AA级A级经营

状况年货运营业收入（元）*15亿以上3亿以上6000万以上1000万以上300万以上营业时间*3年以上2年以上1年以上资产资产总额（元）*10亿以上2亿以上4000万以上800万以上300万以上资产负债率*不高于70%设施

设备自有货运车辆（辆）*

（或总载重量（t））*1500以上

（7500以上）400以上

（2000以上）150以上

（750以上）80以上

（400以上）30以上

（250以上）运营网点（个）50以上30以上15以上10以上5以上管理及

服务管理制度有健全的经营、财务、统计、安全、技术等机构和相应的管理制度质量管理*通过ISO9001-2000质量管理体系认证业务辐射面*国际范围全国范围跨省区省内范围客户投诉率

（或客户满意度）≤0.05%

（≥98%）≤0.1%

（≥95%）≤0.5%

（≥90%）第一节—14

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物流企业2018年9月26日，在第26批物流企业授牌大会暨2018年全国物流服务平台发展年会上，马钢物流公司领到了“AAAAA物流企业”牌匾，由此迈入国家5A级综合服务型物流企业行列。2015年，马钢物流公司扬帆起航，首开钢铁行业先河，实现了采购物流、生产物流、销售物流业务“三流归一”。2016年，马钢实施物流资源的资本性整合，将汽运、航运、港口、仓储四大板块20家经营单位归并到物流公司。2017年，马钢物流公司累计完成实物物流量7900万吨，实现了自身的跨越式发展，取得了良好的经营绩效，并为马钢实现物流优化降本3340万元。三年多来，马钢物流公司坚持绿色、智慧、协同、共享的经营理念，加速由传统企业物流向现代化物流企业转变，着力打造全流程物流企业，努力为客户提供全方位增值服务，不断提升行业影响力和区域竞争力，为钢铁行业物流产业发展提供了样板。以此为新的起点，马钢物流公司将把握行业趋势，探索多式联运，同时，积极构建信息平台，推进智能服务，努力成为生态智慧钢铁物流引领者，全力打造在全国钢铁行业具有较强影响力、在区域市场极具竞争力的新型生态智慧钢铁物流企业。马钢物流公司跻身国家5A级物流企业第一节—15

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物流企业

说说你知道的运输型物流企业、仓储型物流企业、综合服务型物流企业各有哪些。第一节—16

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物流企业四、物流企业竞争力评价（一）业务层面1．市场客户的控制力企业竞争力的源泉是比竞争对手创造更多的客户价值，市场客户的控制力是衡量物流企业竞争力的重要指标，其通过市场占有率、市场拓展力、客户忠诚度来体现。2．物流技术能力物流企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须拥有自己的核心技术，这是企业竞争力的内在基础，主要通过技术创新能力、信息技术水平来体现。3．物流服务的柔性化柔性化可以满足客户多层次的需求，从某个层次上反映出企业的竞争优势，其通过运输仓储功能、特殊服务（反向物流、直送到门店、进出口通关、ISO认证、直送到家）、IT互联网服务（EDI、信息系统、企业网络功能、跟踪监测、电子商务、电子运营、合同管理）来体现。第一节—17

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物流企业四、物流企业竞争力评价（二）管理层面1．人力资源水平人力资源是企业竞争力的本质因素之一，体现在员工的受教育程度、观念素质、信息化水平、年龄结构等方面。4．社会效应3．学习型组织程度2．企业文化1．人力资源水平2．企业文化企业文化也是衡量企业竞争力的重要指标。该指标主要体现在适应性、聚合力等方面。3．学习型组织程度学习型组织是企业未来发展的趋势。该指标主要体现在组织合理性、组织外向拓展力、组织协调力、知识把握度、知识转化能力等方面。4．社会效应企业竞争力的培育与提升应该以可持续发展为基本的战略，所以评价时应该把社会效应作为一项指标，体现在企业经营权利、社会责任成本、社会贡献等方面。第一节—18

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物流企业四、物流企业竞争力评价（三）财务层面

1．营运能力营运能力是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产资料的配置组合而对财务目标实现所产生作用的大小。该指标通过存货周转率、应收账款率、流动资产周转率、营业周期来体现。

2．经营安全能力该指标通过有形净值债务率、流动比率、资产负债率来体现。

3．盈利能力盈利能力也称企业的资金或资本增值能力，是指企业获取利润的能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低，体现在利润率、总资产报酬率、资本收益率等方面。物流企业管理的原则与模式02第二节—20

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物流企业管理的原则与模式一、物流企业管理的基本原则（一）服务原则物流在现代经济生活中起着桥梁和纽带的作用，它联结着生产与销售的各个环节。无论是自营物流企业还是第三方物流企业，从本质上说，它们都是为生产和销售服务的。尤其是第三方物流企业，其利润直接来源于其所提供的物流服务。因此，物流企业首先要强调的就是树立服务意识。第二节—21

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物流企业管理的原则与模式一、物流企业管理的基本原则（二）快速、及时原则从生产、销售企业的角度看，原材料、中间产品、产成品的快速、及时送达，是生产、销售顺利进行的保证，是企业在激烈的竞争中立于不败之地的保证。从物流企业的角度看，只有快速、及时地将产品送达目的地，才能得到更多生产、销售企业的信赖，物流企业才能生存下去。第二节—22

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物流企业管理的原则与模式一、物流企业管理的基本原则（三）节约原则节约是经济领域的重要规律，以节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。物流过程中的消耗大多不会提高产品的使用价值，所以应尽量节约人工、物料等，以使物流企业获得最大利润。第二节—23

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物流企业管理的原则与模式一、物流企业管理的基本原则（四）规模化原则这里所说的规模化包含两层含义：一是企业要达到预定的规模，以此来追求“规模效益”；二是在仓储、运输等物流环节尽量实现规模化，即在一定的仓储、运输能力下，尽可能实现商品的大批量流转，避免散、小、乱等情况的出现。第二节—24

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物流企业管理的原则与模式二、物流企业管理的模式

物流服务延伸模式是指在原有物流服务的基础上，向两端延伸，为客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的管理模式。例如，运输企业在完成货物运输以后，根据客户的要求进行货物的暂时保管和配送。这种模式对于提供单一物流服务的传统物流企业来说，能不断拓展物流服务的范畴，提高企业竞争力。（一）物流服务延伸模式第二节—25

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物流企业管理的原则与模式二、物流企业管理的模式

项目物流服务模式是指为具体的项目提供远程物流服务的模式。这种模式主要集中在一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如为三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目和奥运会、展览会等提供运输服务。采用这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。（二）项目物流服务模式第二节—26

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物流企业管理的原则与模式二、物流企业管理的模式

定制式物流服务模式是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的远程物流服务，涉及仓储、运输、流通加工、包装、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等其他业务。采用定制式服务模式不但能保障物流企业有稳定的业务，而且便于物流企业掌握客户需求，为其制定最合适的物流计划，从而以最低的成本提供最高效的服务。（三）定制式物流服务模式第二节—27

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物流企业管理的原则与模式二、物流企业管理的模式物流咨询服务模式是指应用专业人才优势，深入企业内部，为其提供市场调查分析、物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的管理模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助客户整合业务流程和供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。（四）物流咨询服务模式第二节—28

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物流企业管理的原则与模式二、物流企业管理的模式

物流连锁管理是指特许者将自己所拥有的部分品牌、商号、货物、专利和专有技巧、管理方法等以特许管理合同的形式给予被特许者应用；被特许者按照合同的规定，在特许者相同的业务模式下从事管理活动，并向特许者缴纳相应费用的模式。该模式可以快速扩大企业范围，同时在连锁企业内部，可以应用互联网技术建立信息化管理体系，更大程度地整合物流资源，为客户提供更专业的物流服务。（五）物流连锁管理模式第二节—29

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物流企业管理的原则与模式二、物流企业管理的模式

物流战略同盟模式是指物流企业为了取得比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成彼此信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的管理模式。这种自发的资源整合方法，通过有效的重组联合，发挥各自的优势，可以在短时间内形成一种合力。同时，在企业范围和信息化建设两个范畴进行创新，可以完成供应链的有机联合，从而使企业形成完善的物流网络体系。（六）物流战略同盟模式第二节—30

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物流企业管理的原则与模式杭州菜鸟物流信息科技有限公司成立于2013年5月28日，由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、申通集团、圆通集团、中通集团、韵达集团等共同组建。菜鸟网络是基于互联网技术及对未来的判断而建立的创新型互联网科技企业。它致力于提供物流企业、电商企业无法实现，但是未来社会化物流体系必定需要的服务，即在现有物流业态的基础上，建立一个开放、共享、社会化的物流基础设施平台，未来可实现中国范围内24小时内送货必达、全球范围内72小时送货必达。

…2016年3月，菜鸟网络完成首轮融资，此轮融资金额超过百亿元。紧接着，菜鸟网络与其合作伙伴共同组建了菜鸟联盟，通过大数据预测、多地分仓和就近配送，实现了对社会化物流资源的高效协同。菜鸟的商业逻辑是搭建平台，让物流供应链条上的不同服务商和消费者可以实现高效联结，从而提升物流效率和服务品质，降低物流成本。通过菜鸟与合作伙伴的努力，全球智慧物流网络已经覆盖224个国家和地区，并且深入到了中国2900多个区县，其中1000多个区县的消费者可以体验到当日达和次日达的极致配送。菜鸟网络——构建72小时全球物流网第一章感谢聆听批评指导第二章二物流企业运作模式与组织结构设计CONTENTS目录01物流企业运作模式物流企业组织结构设计物流企业新型组织模式020403物流企业组织结构的类型物流企业业务流程再造05顺丰速运（集团）有限公司的组织结构与运作模式

一、顺丰的组织结构从2011年开始，顺丰开始从单纯的“收运转派”的快件服务供应商，向综合物流服务供应商转变。顺丰建立了速运事业群、商业事业群、供应链事业群、仓配物流事业群、金融服务事业群的五大事业群，全面整合成电商平台、O2O“顺丰家”、物流普运和冷运、仓配一体服务、金融服务，形成商流、物流、资金流、信息流的闭环，实现了“四流合一”的生态链。速运事业群、商业事业群、供应链事业群、仓配物流事业群、金融服务事业群均与快递物流紧密相关。二、顺丰供应链管理的运作模式（一）提供优质的标准化产品。1．速运产品；2．顺丰普运；3．仓干配一体化产品（二）综合资源，提供个性化服务（三）顺丰供应链金融服务引导案例思考：1．顺丰的运作模式属于哪种类型？2．你认为顺丰速运公司应如何进行业务流程再造？物流企业运作模式01第一节—36

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物流企业运作模式一、物流企业运作模式的构成要素

（一）资源整合

物流企业主要有两种资源整合方式：一种是不拥有固定资产，依靠组织、协调外部资源进行运作的“非资产型”物流企业，另一种是投资购买各种装备并建立自己物流网点的“资产型”物流企业。采用哪种方式没有绝对的标准，主要取决于企业的背景、投入能力、战略规划及宏观环境。“非资产型”物流企业“资产型”物流企业第一节—37

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物流企业运作模式（一）资源整合

举例说明有哪些非资产型和资产型的物流企业，以及它们是如何运作、为客户提供服务的。第一节—38

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物流企业运作模式一、物流企业运作模式的构成要素（二）服务内容物流企业可以提供四个层次的物流服务：集成度较低的功能型和增值型物流服务，以及集成度较高的综合集成服务和系统咨询与设计服务。第一节—39

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物流企业运作模式一、物流企业运作模式的构成要素（二）服务内容

集成度最低的功能型物流服务包括货代、运输、仓储和配送中的某一项或几项服务。这类物流企业的竞争力在于充分利用自有资源，提高功能物流服务的经营效率。01020304增值型物流服务是在保证能够提供高水平的功能型物流服务的基础上，附加一些增值服务，替客户分担更多的非核心业务。增值服务没有固定的组成要素，不同行业所需的增值服务也不尽相同。

提供综合集成服务的物流企业能够把供应链上的一段或者整个供应链的物流活动高度集成、有效衔接起来，进行运作、管理和优化，为客户提供一种长期、专业、高效的物流服务。

提供系统咨询与设计服务的物流企业不仅具备运作和管理整个供应链的能力，而且能够利用专业、科学的物流知识为客户量身进行物流体系的规划、设计、整合和改进，全面提升运作效率与效益，提高客户服务水平和快速反应能力，更好地支持和服务于客户的可持续发展战略。第一节—40

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物流企业运作模式一、物流企业运作模式的构成要素（三）服务对象

服务对象即物流企业所服务的行业范围。有些物流企业的服务对象相对较窄、较集中，仅为单一或者少数行业提供服务，有些物流企业可以为多个行业提供物流服务。在成熟的物流市场上，物流企业为建立自己的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。因为不同行业对物流服务的要求是不同的，专注于特定行业可以形成行业优势，增强自身的竞争力。第一节—41

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式

根据物流企业资源整合和提供服务的方式不同，可以将其运作模式分为八种，如表2-1所示。运作模式资源整合方式提供服务的方式服务内容服务对象模式一资产型高集成广模式二非资产型高集成广模式三资产型高集成窄模式四非资产型高集成窄模式五资产型低集成广模式六非资产型低集成广模式七资产型低集成窄模式八非资产型低集成窄第一节—42

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式

（一）模式一

这种运作模式的特点是物流企业规模庞大，网络体系遍布全国甚至全球，拥有先进的物流装备、强大的信息管理能力和高水平的物流人才，可以同时为多个行业的客户提供高集成度的物流服务。特点缺点

物流企业参与客户运作的程度很深，投入较大；运作成本高，也较难形成核心竞争力。第一节—43

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式

（二）模式二

这种运作模式的特点是物流企业基本上不进行固定资产的投资，而是通过强大的信息管理能力和组织协调能力来整合社会资源，如其他物流企业、技术供应商、管理咨询顾问等，为多个行业的企业提供高集成度的物流服务。特点缺点

由于服务需要个性化定制且物流企业的精力有限，这种高集成度的服务很难大规模运作，而且无资产的物流企业运作起来更加困难。第一节—44

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式

（三）模式三

这种运作模式的特点是物流企业拥有大量的固定资产，为少数行业提供高集成度的物流服务，服务对象集中在自己擅长的领域。国际上许多著名的物流企业都采用这种运作模式。特点注意由于这种运作模式物流企业参与客户内部运作的程度较深，为了更好地实施物流管理，同时也为了降低客户完全外包物流的巨大风险，常见的操作方式是物流企业与客户共同投资新的物流企业，由这个新物流公司给该客户提供一体化物流服务。第一节—45

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式（四）模式四

这种运作模式的特点是物流企业不进行固定资产投资，对企业自身拥有的及具有互补性的其他物流服务提供商所拥有的不同资源、能力、技术进行整合和管理，为少数行业提供高度集成的一体化物流服务，与第二种模式的区别在于服务内容集中在自己的核心领域。这种运作模式体现了第四方物流的思想，采用这种运作模式的物流企业实际是一个供应链的集成商。特点缺点物流市场的不规范也使社会资源的整合难度加大，因此这种运作模式还处于探索阶段。第一节—46

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物流企业运作模式近年来，东航物流全力打造的供应链产品——“东航产地直达”——2017年业务量再创新高。截至目前，其已执行近100个宽体全货机洲际航班，运送上万吨生鲜产品。值得一提的是，其中有50多个宽体全货机航班的运力来自国外航空公司。目前，东航物流正告别简单物流服务提供商的角色，逐步向产业链上下游延伸，其作为供应链集成商的角色已呼之欲出。一、多点开花，业务量年增40%。以2017年上半年和2017年年底的美国、智利两个车厘子成熟季为例，东航物流分别增加了近50个航班，全部为产地直达全货机，运输量比2016年增长了约40%。这些全货机除了运输车厘子之外，也运输蓝莓、三文鱼等其他部分高净值生鲜产品。二、依托创新优势，配置国内外资源。在“东航产地直达”业务推出之初，东航物流公司拥有全货机、装卸、仓储、地面车辆等全物流设施链条，这是其发力跨境生鲜航空物流市场的重要原因。东航物流：打造国际化供应链集成商第一节—47

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式（五）模式五

这种运作模式的特点是物流企业使用自有资产，为多个行业的客户提供低集成度的物流服务。一般不涉及物流的整合与管理等较高端的服务。由于仓库、运输车辆等资源可以共享，企业能同时为多个行业的客户服务，实现规模效益。特点缺点

采用这种运作模式的物流企业应不断加强自身的运作能力，在强化核心能力的基础上，可逐步拓展服务的种类，提升服务的层次，向高集成度的物流运作模式发展。建议

物流服务的集成度还不是很高。第一节—48

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式（六）模式六

这种运作模式的特点是物流企业为多个行业的客户提供低集成度的物流服务，只是自身不进行固定资产的投资，而是通过委托他人操作来提供服务。这类物流企业对固定设备、设施的投资少，业务灵活，服务对象广泛，注重销售队伍与管理网络，实行特许代理，将协作单位纳入自己的经营轨道。特点缺点

客户所涉及的行业分布较广，服务层次相对较低。建议可以通过不断提升代理服务的集成度向模式四拓展；另一方面可以通过与工商企业结盟，增加资产的专有性，向更深层次的物流服务方向发展。第一节—49

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式（七）模式七

这种运作模式的特点是物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域或为某个行业提供集成度较低的物流服务。特点缺点实力较小，能力有限，集成度低。建议

可以采取这种模式在某一个细分市场上做精做强。由于在特定领域有自己的特色，这种模式也可以重点培育和发展。第一节—50

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物流企业运作模式二、常见的物流企业运作模式（八）模式八

这种运作模式的特点是物流企业拥有较少的固定资产甚至没有固定资产，通过整合外部资源为特定领域或行业提供某一特定的或者少数的物流服务。这种运作模式非常适合于一些从事流通业务的中小型物流企业，特别是伴随电子商务发展的小型物流企业。特点缺点较少固定资产，实力小，能力有限。物流企业组织结构设计02第二节—52

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物流企业组织结构设计一、管理幅度与管理层次设计（一）管理幅度与管理层次的含义

管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥监督下属的人数。由于人们受时间、精力、能力等条件的限制，每位管理者有效地领导下属的人数是有限的。

管理层次是指组织结构中从最高层延伸到基层的层级数目。当下属人数超出一个管理者的管理幅度时，就必须增加一个管理层次，以保证管理的有效性。第二节—53

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物流企业组织结构设计

一、管理幅度与管理层次设计（二）管理幅度与管理层次的关系管理幅度影响管理层次，二者之间存在互动性。当物流企业员工人数一定时，管理者能直接有效管理的下属越少即管理幅度越小，管理层次越多；反之，管理幅度加大，就会减少管理层次。一般我们称管理幅度小、管理层次多的组织结构为锥型式（宝塔式或高架式）组织结构，称管理幅度大、管理层次少的结构为扁平式组织结构。受经济全球化和信息化、一体化的影响，企业中的中层管理者的功能正逐渐由计算机来处理完成。为了保持竞争力，越来越多的企业倾向于设计扁平化的组织结构。第二节—54

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物流企业组织结构设计

一、管理幅度与管理层次设计（三）管理幅度设计需考虑的因素管理条件包括助手的配备情况、信息处理设备的先进程度等。管理条件管理内容包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。管理内容要求管理者的理解能力、表达能力等综合能力强，下属素质高、受过系统培训，很好地理解和执行上级的指令。管理者能力和下属的素质管理环境管理幅度还取决于管理环境的变化速度、频度及程度。无疑，管理环境变化越快、频度越高、程度越大，都将使管理者花费越多的时间及精力来应付和处理变化态势，这样，管理幅度就不可能很宽。第二节—55

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物流企业组织结构设计

二、集权与分权设计（一）集权与分权的含义集权是指企业的决策权较多地由高层管理者集中掌握。而分权则是指决策权较多地分散于企业的中低层管理者来掌握与运用。

集权与分权是同时存在的两种倾向，是一个相对的概念，走向极端的绝对集权与绝对分权就只剩下了个体，组织将不复存在。不同企业之间，只有集权与分权程度的差别。第二节—56

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物流企业组织结构设计

二、集权与分权设计（二）集权与分权的优缺点

有利于保证企业政策的统一性。并能促进物流企业的各个层次行动一致。迅速地贯彻执行已做出的决策以提高企业运作效率。集权的优点集权的缺点高度集权有可能从正确性和及时性两个方面降低决策的质量。企业的决策、管理权限过度集中，会极大地抑制员工的工作热情和创造性，从而降低企业的活力。企业内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，也削弱了整个企业对环境变化的应变能力。第二节—57

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物流企业组织结构设计

二、集权与分权设计（二）集权与分权的优缺点分权的优点扩大分权、减轻高层主管的决策负担，不仅有助于消除过度集权的弊病；也有利于在实践中培养更多独当一面的综合型管理人才。分权的缺点有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的危险。只有基层管理者能够正确、有效地运用决策权，分权才能取得良好的效果，否则只会影响组织目标的实现。第二节—58

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物流企业组织结构设计

二、集权与分权设计（三）影响集权与分权的因素1．企业规模物流企业规模较小时，由于管理者处理的事务相对较少，较适合集权；如果企业规模增大，管理事务增加，就需要管理者适当分权，进一步增大企业的分权程度，以提高物流企业管理的有效性。012．政策的统一性要求如果物流企业中各部门、各层次的政策统一，则集权可以提高企业的有效性；如果企业中各部门、各层次的政策差别较大，则将权力分散到企业的各部门、各层次，可以保证活力。023．员工的基本素质如果物流企业中员工的基本素质低，则倾向于集权，由高层管理者负责决策，防止低质量的决策影响企业发展。反之，基层员工的素质高，可适当分权，以充分发挥员工的聪明才智。034．企业的发展历史如果物流企业是由小到大发展而来的，一般倾向于集权；如果企业是由合并或兼并而来，一般倾向于分权。04第二节—59

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物流企业组织结构设计三、企业部门的划分（一）按职能划分部门

按职能划分部门是根据专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。即按物流企业各项业务活动的性质与技能的相似性原则进行分类，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

优点是：遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥物流企业员工的专业才能，培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。

缺点是：各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调较差。第二节—60

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物流企业组织结构设计三、企业部门的划分（二）按服务划分部门

按服务划分部门是指按物流企业所提供的服务系列来划分和设置部门。

优点是：使各部门主管人员更专注于特定服务的经营，发挥专业设备的效率并且充分、合理地利用专有资产，部门内部上下关系易协调，有利于各项物流服务的改进和效率的提高。

缺点是：使各个部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了高层主管部门在协调和控制方面的负担。图2-2按服务划分部门第二节—61

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物流企业组织结构设计三、企业部门的划分（三）按地区划分部门

按地区划分部门是根据地理因素来设立部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同的部门。相比较而言，这种方式更适合于分布地区分散的企业。大型跨国公司或经营范围广泛的物流企业会考虑按其经营区域来划分部门，如图2-3所示。

优点是：因地制宜，可取得地方化经营的优势效益。

缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的难度，地区之间不易协调。图2-3按地区划分部门第二节—62

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物流企业组织结构设计三、企业部门的划分（四）按客户划分部门

按客户划分部门是根据客户需求类别的不同来划分管理部门，如图2-4所示。按客户划分部门，能使组织专注于客户的需要并能提供更好的服务。采取这种方式隐含的一个假定是每个部门所服务的客户都有共同的问题和要求。

优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类客户的要求出发安排活动。

缺点是：按这种方式组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求在业务上给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方式组织起来的部门之间的协调发生困难。图2-4按客户划分部门第二节—63

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物流企业组织结构设计三、企业部门的划分（五）按过程或流程划分部门

这种划分方式即将工作过程或流程作为划分部门的依据，如图2-5所示。图2-5按过程或流程划分部门第二节—64

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物流企业组织结构设计三、企业部门的划分

总之，划分部门是劳动分工思想在组织设计中的运用。部门的划分方式多种多样，各有其特点。在现代企业中，采取单一的部门划分方式较少见，绝大部分物流企业都采用混合的部门划分方式，如图2-6所示。图2-6混合的部门划分方式第二节—65

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物流企业组织结构设计四、组织结构设计的原则

分工明晰是指组织中的各个层次、各个部门、每个人对自己所承担工作的职权、职责有明晰的认识。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所需的各项任务和工作分工以及彼此间协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的员工的能力和动机，其组织结构就越有效。（一）分工明晰第二节—66

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物流企业组织结构设计四、组织结构设计的原则权责对等是指在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职权与职责必须协调一致，有权无责、有责无权都是组织的缺陷，应尽量避免。（二）权责对等第二节—67

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物流企业组织结构设计

在物流企业中，若权责不对等，出现“有权无责”或“有责无权”的现象，会带来哪些后果？第二节—68

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物流企业组织结构设计四、组织结构设计的原则

组织设计的重要任务之一就是设计管理层次。管理层次与管理幅度密切相关。一般来说，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。但是管理幅度不能无限度增加，因为每个人的知识和能力都是有限的。有时管理幅度增加一人，就可能使管理人员不堪重负。

物流企业组织结构发展的趋势之一就是加大管理幅度，构造扁平化结构。（三）层幅适当第二节—69

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物流企业组织结构设计四、组织结构设计的原则

客户经济的出现意味着：一是企业的绩效、价值由客户决定，因此物流企业组织设计要体现出如何更好地为客户提供产品和服务；二是客户成为中心，物流企业的资源配置以客户为核心和主导，运作活动围绕着客户进行。（四）以客户为中心第二节—70

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物流企业组织结构设计四、组织结构设计的原则为了保证物流企业各项工作正常进行，朝着既定的目标迈进，组织结构需要保持相对的稳定性。但是，外部环境的动态变化又要求物流企业同时具有柔性。所谓组织的柔性，是指企业的各个部门、各个人员都可以根据内外环境的变化而进行灵活的适应性变化。组织结构的柔性化使物流企业能适应日趋动荡的环境，使企业保持活力，得以生存和发展。（五）稳定性与柔性相结合物流企业组织

结构的类型03第三节—72

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物流企业组织结构的类型一、简单结构

所谓简单结构，是指一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的组织。这种组织是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于一个人身上，如图2-7所示。在这种组织结构中，所有者和经营者往往合二为一。图2-7简单结构

优点是：反应快速、灵活、运作成本低、责任明确

缺点是：只适用于小型物流企业。第三节—73

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物流企业组织结构的类型二、职能型结构

职能型结构是最为基本的一种组织结构形式。物流企业从下至上，按工作性质相同或类似的原则将各种活动组合起来，即企业的组织结构从企业高层到基层均是按照职能部门化设立的，如图2-8所示。图2-8职能型结构

优点是：从专业化中取得优势。管理权力高度集中，职责划分明确。

缺点是：各个部门常因为追求部门目标而看不到全局的最佳利益，没有一项活动对最终结果负全部责任，高层主管承担的责任和压力都特别大。第三节—74

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物流企业组织结构的类型三、事业部结构

事业部结构简称M型结构，是为了满足企业规模扩大化和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构，如图2-9所示。事业部结构最突出的特点是集中决策、分散经营。图2-9事业部结构第三节—75

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物流企业组织结构的类型三、事业部结构

事业部结构的主要优点与主要缺点有：①各事业部自成体系，导致各职能部门在各事业部重复配置，增加了总的管理费用；②事业部容易产生本位主义，各自为政，使产品之间的协调变得困难。①强调结果，事业部对某种产品、某个地区或某类客户负完全责任，可以使各事业部对市场的变化做出迅速反应；②企业最高管理部门可以摆脱日常行政管理事务，专心于长远战略规划；③各事业部独立进行经营核算，可以发挥其灵活性和主动性；④可以促进各事业部之间的竞争；⑤有利于培养和训练高级管理人才，各事业部经理在运作事业部的过程中，可获得丰富的经验。第三节—76

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物流企业组织结构的类型四、矩阵结构

（一）矩阵结构的形式

图2-10矩阵结构（一）对于采用运作模式三、四的物流企业而言，为某个行业提供高度集成的物流服务，涉及跨地区运作时，比较常见的则是把按职能划分部门和按地区划分部门相结合，如图2-10所示。第三节—77

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物流企业组织结构的类型四、矩阵结构

（一）矩阵结构的形式

图2-11矩阵结构（二）采用运作模式一、二的物流企业为多个行业提供集成度高的多项服务，则倾向于一方面按行业划分不同的项目部门，同时按职能划分部门，二者相结合，如图2-11所示。第三节—78

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物流企业组织结构的类型四、矩阵结构

（二）矩阵结构的优缺点优点它能使物流企业满足来自产品和职能的双重要求。资源可以在不同地区之间灵活分配，专业人员和专用设备能够得到充分利用，物流企业能不断适应变化的外界要求。在于员工要面对双重领导，这使执行人员需要出色的人际交往和解决冲突的技能。如解决不好，会带来混乱，并给员工带来较大压力。缺点第三节—79

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物流企业组织结构的类型四、矩阵结构

（三）采用矩阵结构应考虑的条件矩阵结构最明显的特点是突破了统一指挥原则，创造了双重指挥链。采用矩阵结构时一般要考虑下列条件：（1）来自外部环境的双重压力，如对深层次技术知识（职能）和经常性的新产品或服务（项目或服务）的压力。（2）来自信息处理能力方面的高强度压力。（3）不同项目或产品之间存在着共享稀缺资源的压力。第三节—80

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物流企业组织结构的类型五、网络结构

网络结构的本质特征体现为一种以契约和共同利益形成的动态联结。这种结构主体由两部分构成：一部分是中心层，通常是网络的核心组织，负责统筹协调与其他组织间的关系与活动；另一部分是外围层，由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种市场契约关系，如图2-12所示。图2-12网络结构

这种结构的特征体现为：①经理小组为网络核心，直接监管企业内部开展的各种活动，并协调与外部企业的关系；②核心组织与其他外围企业之间不是通过传统的计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来协调与控制。第三节—81

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物流企业组织结构的类型五、网络结构

网络结构的优点和缺点：优点缺点物流企业利用高技术信息手段整合优势资源，与其他企业形成优势互补的网络，企业的内边界缩小，外边界扩大，每个企业的内部决策层次减少，增加了运行的效率和活力，降低了运行成本。网络结构中，各企业内部发挥各自的优势，外部形成扩展优势，达到共赢的效果。①网络结构中的核心物流企业对外包出去的物流活动缺乏紧密控制力，服务质量很难预料；②网络结构借助于信息技术，使得居于核心的物流企业可以与其他企业直接进行相互联系和交流，但要想成功，企业必须发展和维持与其他企业的关系。网络结构并不是对所有企业都适用。第三节—82

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物流企业组织结构的类型五、网络结构

A创办的物流公司从小到大，已经发展40多年了。最近几个月，公司的利润大幅度下降，成本急剧上升。A认为，公司目前的管理组织在很多方面都不灵活，不能对市场和其他条件变化做出有效的反应。因此，A又开始怀念公司创办初期那种小巧、精干的组织结构。A认为，目前做任何事情都不能直接找当事人，而要通过一层层的参谋人员和职能经理，这种组织机构太复杂了。请问：该公司是否应该改变目前的组织结构形式？为什么？第三节—83

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物流企业组织结构的类型六、战略联盟（虚拟企业）战略联盟是一种依靠信息技术，基于特定目标的多个企业组成的联盟，各合作伙伴贡献自己最擅长的能力，并共同分担成本及分享技能，以把握快速变化的市场机遇。通过组合参与企业的核心能力，以实现单个企业不能完成的目标，使不同的企业通过合作组建一个虚拟组织。战略联盟可以是纵向联盟，也可以是横向联盟。PPT模板下载：/moban/行业PPT模板：/hangye/节日PPT模板：/jieri/PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/beijing/PPT图表下载：/tubiao/优秀PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/资料下载：/ziliao/PPT课件下载：/kejian/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/

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物流企业新型组织模式04第四节—85

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（一）价值链管理

价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势，成为知识经济时代企业生存竞争的新模式，有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理之分，三者相辅相成，组成价值网络管理。垂直价值链管理是对一个企业价值增值链条上从原材料生产到供应商、制造商、客户及所有参与实体的管理；水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理；由于虚拟企业的流行，企业间通过信息技术进行联盟合作以达到共同目标，进而实行虚拟价值链管理。第四节—86

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（二）物流企业的价值链

物流企业的价值链可以分解为与货物转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动，其基本结构如图2-13所示。图2-13物流企业的价值链第四节—87

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（二）物流企业的价值链

物流企业通过物流运作把供应商、经销商（或零售商）和客户联结在一起，同时也将各自的价值链联结在一起，形成价值链体系，如图2-14所示。图2-14价值链体系第四节—88

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（三）物流企业组织的创新电子商务通过互联网拉近了供应商与最终客户的“距离”，传统物流渠道中的批发商或零售商将逐步淡出，由此也将改变物流企业的价值链结构。这一趋势促使企业必须加强物流信息系统的建设，信息技术部门在物流企业组织中发挥的作用也会越来越大。第四节—89

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（三）物流企业组织的创新价值链中的活动要有利于加强客户价值，物流企业需要具有强大的客户服务能力。为实现此目标，物流企业必然会建立各种形式的联盟，使协调与谈判在物流运作中起到不容忽视的重要作用，因而也就需要提高市场部（或公关部）在组织中的地位。第四节—90

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（三）物流企业组织的创新物流企业实施价值链管理，涉及企业的诸多方面，需要精通多项业务的复合型人才参与，而且价值链管理也是一个持续的价值创新过程，企业需要具备充足的人力资源，以提供优秀的工作团队。第四节—91

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（三）物流企业组织的创新价值链管理的实施，还要与供应链管理相结合，而由于受到市场需求不确定性的影响，供应链容易形成“牛鞭效应”，对物流企业可提供的运输能力提出灵活性的要求。另一方面，供应链管理的目的在于合理组织运输，以最低的成本准确可靠地实现货物在供应链上的转移。运输成本在物流总成本中所占的比重最大，因此，企业需要对其运输部门进行合理的规划设计。第四节—92

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物流企业新型组织模式一、基于价值链的企业组织模式

（三）物流企业组织的创新

综合以上分析，价值链及价值链管理对物流企业组织的建设提出了具有针对性的要求：对于创造价值少的非核心部门要合理选择外包，通过物流职能一体化的方式减少内部摩擦，根据发展的需要加强企业信息技术、公关、运输等部门的建设，以及建立学习型组织促进持续的价值创新。由此建立的物流企业的组织模式如图2-15所示。图2-15新型物流企业组织模式第四节—93

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物流企业新型组织模式二、“互联网＋”下物流企业的联盟组织模式

（一）动态星型模式

动态星型模式具有以下特点：以物流联盟中的核心企业（组织协调企业）为核心，基于“互联网＋”的技术，面对市场中的禀赋资源和难得的历史机遇，联合运输企业、仓储企业及配送企业等一系列相关主体或者机构组成企业战略联盟团队，核心企业（组织协调企业）每一次所选择的合作伙伴往往并不是固定的。图2-16“互联网＋”下物流企业联盟动态星型模式第四节—94

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物流企业新型组织模式二、“互联网＋”下物流企业的联盟组织模式

（二）动态支撑模式

动态支撑模式具有以下特点：以物流企业联盟组织协调企业为核心主体，基于先进的“互联网＋物流”公共信息平台，把运输企业、仓储企业、配送企业、相关投资经营主体及物流价值链上的供应商等一系列具有特定功能的相关物流企业或者投资经营主体组成物流企业战略联盟，物流联盟组织协调企业和合作伙伴会存在动态变化，但也会有多次合作。具体的结构关系如图2-17所示。图2-17“互联网＋”下物流企业联盟动态支撑模式第四节—95

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物流企业新型组织模式“快运滴”主要用于破解当前物流行业中物流公司、车

主与货主交易信息不对称所造成的货车返回空驶率高、有货

没车和有车没货、货物破损率高等弊端，为生产企业、贸易

商、物流企业及第三方物流提供一站式智能物流运输及船货

交易撮合平台，彻底改变了传统物流的管理调度模式。寄送货物时，只要打开手机APP，或通过微信公众号发布信息，便可实现方圆五公里内的车主抢单送货，实现快速高效对接。用户可以对货源的类型、数量、出发地、装货时间、到达时间、价格、是否专线等进行实时查询，也可以通过出发地、装货时间等关键词查询，搜索出货源的相关信息，并通过全天候监控车辆的实时位置，确保物流配货的安全。

“快运滴”能够实现物流数据互联互通，为客户提供更快、更安全和更智能的服务，从而提升资源利用率。借助“快运滴”，可以搭建城市配送运力池，开展共同配送、集中配送、智能配送等先进模式，有效解决“最后一公里”的痛点。货运版“滴滴出行”——快运滴PPT模板下载：/moban/行业PPT模板：/hangye/节日PPT模板：/jieri/PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/beijing/PPT图表下载：/tubiao/优秀PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/资料下载：/ziliao/PPT课件下载：/kejian/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/

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物流企业业务流程再造05第五节—97

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物流企业业务流程再造一、物流企业业务流程再造的概念

物流企业业务流程再造是指以现代信息技术为平台，从流程再造入手，以提高物流企业整体绩效为目的变革活动。

狭义的流程再造以达文波特（Darvenport）为代表，使用的是“业务流程重新设计（BusinessProcessRedesign，BPR）”这一概念，他认为业务流程重新设计是指对企业内部或企业之间的工作流和流程进行分析和设计。

哈默（Hammer）和钱皮（Champy）认为，企业再造（BusinessReengineering）包括四个关键词：根本性、彻底性、显著性和流程。第五节—98

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物流企业业务流程再造二、物流企业业务流程再造的基本原则

（一）客户导向

以客户为中心是物流企业进行流程再造的成功保证。以客户为导向，意味着物流企业在判断流程的绩效时，是站在客户的角度考虑问题。这一原则使物流企业的各级人员明确：企业存在的理由是为客户提供有价值的物流服务，因此，任何流程的设计与实施都必须以客户满意为标准。客户导向原则还表现为以客户需要决定业务流程的内容及方式。第五节—99

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物流企业业务流程再造二、物流企业业务流程再造的基本原则

（二）以流程为中心

以流程为中心的原则体现了企业组织结构的弹性特征。在激烈变动和竞争中生存的物流企业，以流程为中心而不是某个专业职能部门为中心已成为不可逆转的趋势，物流企业流程再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型结构转变为流程导向型结构。第五节—100

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物流企业业务流程再造二、物流企业业务流程再造的基本原则

（三）以人为本的团队管理进行团队式管理是由物流企业所担负的任务所决定的。以流程为中心的物流企业将企业团队化，以管理团队的方式来管理企业，既要关心人，也要关心流程。这种团队式的管理使得身怀不同技能的员工为着同一个目标结合到一起来，共同执行企业的流程。第五节—101

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内容

（一）业务流程的识别与再造业务流程的识别核心流程的识别可以从物流企业的业务活动分析入手，将活动合并为流程，对流程进行分析，并选定那些能够为客户创造价值或符合物流企业战略目标的流程为核心流程；也可以从识别和理解客户的需求入手，寻找物流企业中满足客户需求的活动和流程，对这些流程进行分析，从而确定哪些是核心流程。第五节—102

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内容

（一）业务流程的识别与再造04030201流程再造一是清除，即发现并清除非增值活动。如物流企业中过量服务、无效的装卸搬运活动、等待时间、不增值的流通加工活动、重复任务等。二是简化，即对必要的活动进行简化，以提升效率。可以进行成本导向的流程简化、时间导向的流程简化及重组性的流程简化，这些都是常见的流程简化方法。三是整合，即通过对流程构成要素作业活动的重新整合，使流程流畅、连贯，并能更好地满足客户需求。四是自动化，即充分应用和发挥信息技术的强大功能，实现流程加速，提升客户服务的准确性。第五节—103

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内容

（二）组织结构变革图2-18

流程导向型物流企业组织结构图以流程的观点去构建物流企业的组织结构，改变流程被职能部门分割的状况，通过组建流程团队负责整个流程，减少信息的延迟和失误，从而实现物流资源的整合，提高企业的反应速度。第五节—104

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内容

（二）组织结构变革流程导向型组织是以业务流程为主导，以职能服务中心为辅助的一种扁平化组织，它集成了以客户为导向、以流程间关系为纽带建立起来的业务流程，强调以客户的需求和满意度为目标，以业务流程为企业管理的核心内容，并利用先进的信息技术和现代化管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。流程导向型的物流企业组织结构由以下部分构成：123顶层战略管理团队流程团队职能服务中心第五节—105

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内容

（三）运行机制设计运行机制主要体现在物流企业运作中的权力分配及激励机制设计两个方面。1流程导向的物流企业权力有两个变化趋势：一是权力中心由职能部门转向流程团队，但流程经理并不能因为权力的扩张而胡作非为，他们还必须受到流程总监的监督；二是授权导致的权力重心下移。面向客户、服务客户的流程团队有自主权，迅速响应客户个性化需求及其变化，提高物流企业的服务水平。2为了调动流程执行者的积极性，使他们能够主动地按照流程标准来工作，能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合起来，物流企业应综合考虑团队与个人之间的关系，借鉴团队理论设计相应的激励机制。第五节—106

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内容

（四）信息化建设信息技术对流程再造的支持作用主要体现在以下几个方面：①信息技术的运用可以把非结构化的流程转变为程序化的活动；②可以迅速、方便地进行远距离信息传递，使流程的运行突破地域限制；③可以实现自动化，从而取代或减少流程中的劳动力；④可以进行复杂的分析，为决策提供支持；⑤可以给流程提供大量的详细信息；⑥可以促使流程中的任务顺序进行变革，有利于实现并行化操作；⑦有利于知识和经验的整理与分享；⑧可以详细地追踪流程的投入、产出和运行情况；⑨可以加强流程团队之间的直接联系，取消中间的沟通环节。第五节—107

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物流企业业务流程再造三、物流企业业务流程再造的内