《绩效评估与薪酬管理》教案

河南质量工程职业学院

2014—2015学年第二学期

《绩效考核与薪酬管理》

教

案

经济与管理系:

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第一章第节需学时审阅人

授课课题绩效考核与薪酬管理学时

授课时间年月日星期第节

知

识掌握绩效考核的作用、起源与发展趋势；掌握薪酬管理的发展

目

标

脉络及其功用；掌握绩效考核与薪酬管理的关系

力

能学生能将绩效考核与薪酬管理紧密结合起来，从而为企业创造

标

目

竞争优势

素

质

教

育学生能将绩效考核与薪酬管理紧密结合起来，从而为企业创造

标

目竞争优势

教学重点绩效考核、薪酬管理与企业竞争力之间的关系

教学难点绩效考核、薪酬管理与企业竞争力之间的关系

授课方法讲授法和案例分析法

教学仪器常规教学仪器

教学反馈

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第一章绩效考核与薪酬管理

【学习目标】

知识目标：

1、掌握绩效考核的作用、起源与发展趋势；

2、掌握薪酬管理的发展脉络及其功用；

3、掌握绩效考核与薪酬管理的关系

能力目标：

1、理解并能解释绩效考核与薪酬管理的关系

2、认知并能有意识培养自己的管理素质

3、理解并能运用知识分析与解决实际问题

【案例导入】

三只老鼠的故事

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只

老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外

两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回

到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖

了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

这样的情况，在公司里好像也是有所闻。在一次企业季度绩效考核会议上，营

销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不

在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发

部门要认真总结。

研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们

的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品

呢?财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在

上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯

的一个生产铭的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少

责任了，哈哈哈哈。

人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、

主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到老虎机人的通病：

一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

温馨思考：各部门都不能把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题

的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就

是主观态度问题了。

推诿只是表面现象。主要是素质问题。1、没有团队精神;2、没有责任心;3、没

有面对错误的勇气;4、不能反求诸己;5、凡事归罪于外;6、饱汉不知饿汉饥，自己

吃饱了万事大吉.....

【教学过程】

第一节绩效考核的功效与发展沿革

一、绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用

1、绩效考核是企业聘用人员的依据。

2、绩效考核是员工职业生涯发展的依据。

3、绩效考核是员工培训的依据。

4、绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

5、绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员

工的发展。

二、绩效考核的发展沿革

（一）传统的绩效考核

（二）现代绩效考核

绩效考核是一个学习、改进和控制过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个

公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织

和个人的绩效，实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是

一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、

绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。

（三）绩效考核的发展趋势

第一，“能力开发”取代“计分考核”。

第二，“双向沟通”取代“主管中心二

第三，"工作绩效标准”取代“综合抽象标准”。

第四，“多面考核”取代“纵向考核工

第二节企业薪酬管理发展脉络分析

一、早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点

二、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

三、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度

表1-1企业薪酬管理发展历程

阶段主要特点主要方法管理核心

以家族制简

单的计件付培养“工业

把工资水平酬方法为习惯”和工

早期工厂阶

降低到最低主，辅以利厂纪律，留

段

限度润分享计划住熟练技术

和小组计件工人

计戈

主要目的在

实行以工作

以泰罗、甘于减少工人

标准和成本

特为首的差的“偷懒”

节约为主线

别计件工资行为，降低

科学管理阶的薪酬政

制度为主，成本，通过

段策，希望用

利润分享制对工作和职

“高工资

度逐步趋于位价值的衡

率”换取低

香量来确定薪

成本7G

酬

林肯的个人强调员工对

薪酬必须适刺激计划、薪酬的心理

行为科学阶

应员工的心工资权益理感受，以此

段

理需求论等获得广提高工作效

泛认同率

与股票价值

相联系的权

强调解决经

益分享制度

理人长期激

采用与业绩进一步成

现代管理阶励问题，重

紧密挂钩的熟，对员工

段视员工的主

薪酬政策采用以技

动性、协作

能、业绩为

性和创新性

基础的柔性

薪酬制度

第三节现代绩效考核与薪酬管理的相互关系

一、绩效考核、薪酬管理与企业竞争力

（一）薪酬管理与企业竞争力

（二）绩效考核与企业竞争力

二、绩效考核在薪酬管理中的价值

1、绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励

机制融入组织目标和个人业绩的联系之中。

2、有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。

3、有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。

思考问题：

如何理解现代企业中的绩效考核

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第二章第节需学时审阅人

授课课题绩效考核学时

授课时间年月日星期第节

知

识

目

标掌握绩效考核的一般原则、基本方法和组织实施

力

能

目标学生能灵活运用绩效考核

素

质

教

育

学生能灵活运用绩效考核

目

标

教学重点掌握绩效考核的相关知识，解决企业的实际问题

教学难点掌握绩效考核的相关知识，解决企业的实际问题

授课方法讲授法和案例分析法

教学仪器常规教学仪器

教学反馈

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第二章绩效考核

【学习目标】

知识目标：

1、掌握绩效考核的一般原则

2、掌握绩效考核的基本方法和组织实施

能力目标：

1、学生能灵活运用绩效考核

2、掌握绩效考核的相关知识，解决企业的实际问题

【案例导入】

案例：都是绩效惹的祸

我一个同学的独生女，20XX年大学毕业，学的是财政金融专业。这种专业好听不

好用，工作难找。她老爸不是个有大能耐的人，大学毕业从北京回到老家南京，在政

府里一混就是二十多年，到现在才是个非关键部门的处长。为了给这位千金找工作，

他费了九牛二虎之力。

他跟我说：“像我这样的人，五十岁以后最大的事就是女儿的事，她找不到工作,

我什么事都没心思做。最后我不惜卖老脸，跑到北京找到咱班老李（一个跟他在大学

时关系并不太好，但现在在金融口混的不错的同学）。我拎了两瓶茅台，跟他说：这

个忙只有你能帮了。”

他停顿一下，喝了一大口酒，沉默了半天，好像电影里那些从战场上活着回来的

人，盯着我说：“你知道同学是终生的竞争对手，尤其是大学同学，我这辈子在他面

前是彻底认输了。”

我安慰他说：“唉，为了儿女没办法，谁都有英雄气短的时候。”

于是，她的女儿成了江苏省一家四大国有银行的正式职工。

20XX年我去上海，又见到他。

我问：“女儿怎么样？”

他哭笑不得地说：“可别提了，人家的工作都挣钱，我女儿的工作是亏钱。”

我问：“为什么？”

他说：“都是绩效考核惹的祸！你知道现在银行都上市了；上市就有业绩压力了。

从去年开始，我女儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行，各分行再分

解到各支行，各支行最后分解到每个员工脑袋上。我女儿是做前台的，他们每个人都

有推销信用卡的任务，我女儿的任务是八张。她第一个月没有完成任务，就让我和我

老婆一人办了二张；第二个月仍没完成任务，结果，她自己一个人办了四张。我们家

现在一下子有了八张信用卡。”

我说：“你们家成美国人了，每人好几张信用卡！”

他接着说：“也不是她一人这样做，她说完不成任务的同事都这样。银行很快就

发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡？于是，又考核信用卡的活跃程度。结果怎

么着？我女儿就逼着我们轮流使用信用卡，这个月用这张，下一个月用另外一张。现

在我们买东西，要先问人家收不收信用卡；不收，就去别的地方。我们家现在连油盐

酱醋这些东西，都要特地跑到大超市买；算上交通费和时间，这些东西比原来就近买

的都贵！我老婆说：我们现在是全家贴钱给银行打工呢！”

我同学看我张着嘴好像天外来客似地听着，又说：“这还不算，他们银行今年又

给每个员工订了推销基金的指标，员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像

我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。结果连续两个月考核，她都排在尾巴，下班回家

就吃不下饭。最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗

保住了，可是半年后我们家基金整整亏了10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏

钱？”

他接着又说：“这还不算完，银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者

受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了，女儿上班时笑了，回家脸就宜拉下来，搞

得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。”

他越说越气愤，把我也捎带上了：“都是你们这帮所谓教授专家为了赚钱，到处

推行什么目标管理KPI360度平衡卡给搞的。像你我这么大岁数的人，谁还不懂：人

心里不舒服，对人怎么可能友善？如果真对你友善了，不是有求于你，就是给逼出来

的；可是逼出来的笑，能是好笑吗？！不信，你现在去银行看看那些员工的脸！”

【教学过程】

第一节绩效考核概述

一、绩效的内涵

(-)绩效的基本概念

绩效就是任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

(二)绩效的特征

1、多因性：绩效的优劣受到主、客观多种因素影响，主要有技能、激励、环境与机

会。

2、多维性：绩效可以分解为多个维度，在考核员工绩效时要从不同的维度来全面考

核绩效。

3、动态性：绩效是不断变化的。

二、绩效考核的含义

绩效考核是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的

职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

三、绩效考核的目的

1、改进组织绩效，提高企业经济效益。

2、为日常的人力资源管理工作提供依据。

3、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供这些部

门在制定相关决策时作为参考。

4、帮助员工改进工作，促进员工发展。

四、绩效考核的作用

（-）绩效考核的功能

1、管理功能

2、激励功能

3、学习功能

4、导向功能

5、监控功能

（二）绩效考核的作用

1、绩效考核是制定人力资源规划的依据。

2、绩效考核是企业员工招聘与安置的依据。

3、绩效考核是员工培训的依据。

4、绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

5、绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考查。

6、绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员

工的发展。

五、绩效考核的基本原则

（-）客观原则

（二）注重实绩的原则

（三）差别原则

（四）明确化、公开化原则

（五）多方位考核原则

（六）科学、简便的原则

（七）及时反馈原则

（八）阶段性和连续性相结合的原则

（九）保证信度与效度的原则

第二节绩效考核体系

一、绩效考核标准

（-）绩效考核标准的定义：对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考核的

标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标度。

（二）绩效考核标准的分类

按考核手段分类，定量标准和定性标准；

按标准的属性分类，主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准；

按标准的形态分类，静态标准与动态标准。

二、构建合理的绩效考核指标体系

（-）制定绩效考核指标的基本原则

1、明确具体的；

2、可衡量的；

3、行为导向的；

4、切实可行的；

5、时间和资源限制的。

（二）建立绩效考核指标体系的步骤

1、工作分析

2、理论验证

3、进行指标分析

4、修订指标

（三）绩效考核指标的内容和权重设计

德、能、勤、绩

三、绩效考核方法的概述及选择

（-）绩效考核方法概述

交替排序法、等级鉴定法、行为对照法、关键事件法、强制分布法、行为锚定评分法、

目标管理法

（二）选择合适的绩效考核方法

四、考核者的选择及培训

（-）考核者

1、上级主管

2、员工的同事

3、员工本人

4、员工的下属

5、外聘专家

6、顾客和供应商

（二）360度绩效考核

（三）考核者培训

第三节绩效考核的组织与实施

一、绩效考核的组织与实施

（-）绩效考核准备

（二）绩效考核实施

（三）绩效考核结果的分析、评定

（四）考核结果的运用

1、考核结果将作为人力资源管理其他环节的依据。

2、绩效考核作为促进员工发展和改进的管理手段。

二、绩效考核过程中需注意的问题

（-）绩效考核需注意的问题

1、晕轮效应

2、居中趋势

3、评价标准掌握过宽或过严

4、成见效应

5、近因效应

6、对照误差

7、自我对比误差

8、压力误差

9、绩效考核指标理解误差

（二）减少绩效考核偏差的对策

1、制定明晰、客观的考核标准

2、运用正确的绩效考核方法

3、选择合适的考核人员和考核时间

4、培训考核者和被考核者

5、公开考核过程、规则和结果，并设置申诉程序

6、做好反馈和总结工作

思考问题

如何理解绩效考核体系

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第三章第节需学时审阅人

授课课题绩效管理学时

授课时间年I曰星期第节

知识

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360

目标

度绩效考评法

能力掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360

目标度绩效考评法

素质

教育掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360

目标度绩效考评法

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360

教学重点

度绩效考评法

掌握绩效管理的关键要素、系统的流程、自我管理法、360

教学难点

度绩效考评法

授课方法讲授法和案例分析法

教学仪器常规教学仪器

教学反馈

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第三章绩效管理

【案例导入】

由“音乐垃圾桶”到员工绩效改善

荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾

桶，乱扔垃圾现象十分严重。该市卫生机关对此极为关注，他们提出许多解决办法,

希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。

实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显

著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器,

每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容

还每两个星期换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾

堆进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那

些惩罚手段好得多，既省钱又不会让人反感。同理，要解决企业管理中员工绩效不

佳的问题，一味地用监管和处罚手段实际上也是很难奏效的。因为员工的工作要成

效主要还是要靠好的管理体制、融洽的文化氛围及其自身的专注努力等。没有这些

积极有效的因素，仅凭管理者的强管高压、惩处罚款等一定是徒劳无功的。

作为企业管理者而言，对于员工工作绩效不佳的原因一定要做理性的分析。低

绩效是员工自身态度不端、用心不够等原因造成的？还是公司管理不善的系统性原

因造成的？管理大师戴明认为，企业中存在的问题有85%是由管理不善而造成的系

统错误，只有15%是由操作不当而引发的人员错误。因此说，解决企业中存在的问

题，关键是改善管理，改进领导方式。对于员工绩效不佳的解决措施在某种程度上

也就一定不是尽凭克扣工资、罚款、批评等惩罚手段就能企及了。

在提升员工绩效问题上，管理者应从管理系统改善上着手，首先解决导致员工

绩效不佳的普遍性管理系统问题。譬如，对于流水生产线员工，长时间、高强度地

简单重复工作，本已是不合时宜的管理方法了，应转变以往的管理模式，考虑怎么

给员工多点理解、身心关怀，或许会有助发挥员工的工作积极性和创造力以提升工

作绩效，而绝不是以罚代管来提升绩效。当然，对于一些非管理系统性因素带来的

极少数员工绩效不佳的个案，适当的辅以惩罚手段也是不可或缺的。

【教学过程】

第一节绩效管理概述

一、绩效管理的含义

为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、

劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员

工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素

质，挖掘其潜力的活动过程。

二、绩效管理的目的

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。

2、促进组织内部信息流通和企业文化建设。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。

三、绩效管理的功能

（―）激励功能

（二）控制功能

（三）沟通功能

（四）规范功能

（五）发展功能

四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题

（一）绩效管理的关键要素

（二）绩效管理普遍存在的问题

1、绩效管理与组织战略脱节

2、缺乏一个畅通的沟通渠道

3、将绩效考核等同于绩效管理。

4、绩效管理目标单一化

5、绩效管理只是人力资源部门的工作。

第二节绩效管理系统

一、绩效管理系统模型

二、绩效管理系统设计的基础环境

（一）关键行为人

1、雇员及其管理者

2、高层管理者

3、人力资源管理者

（二）绩效诊断

三、绩效考核计划制定

（-）明确绩效考核的目的

（二）选择绩效考核的对象

（三）确定考核的内容

（四）明确绩效考核的时间

四、绩效考核

（一）编制考核标准

（二）设计考核方法

1、绩效考核的目标

2、绩效考核的成本

3、企业员工的受教育程度

4、被评价的对象

5、工作性质

（三）培训考核者与被考核者

（四）绩效考核的执行与实施

（五）绩效考核结果的处理

五、绩效面谈及考核结果运用

（一）面谈中要掌握的技巧

（二）绩效评价误差因素分析

1、系统设计的偏差

2、考评过程中的心理偏差

六、对绩效管理系统的监督

第三节绩效管理面临的挑战

一、变革之中的绩效管理环境

（一）社会经济环境的变化

（二）企业管理实践的转变

二、绩效管理的发展

（-）自我管理法

（二）360度绩效考评法

（三）基于互联网的绩效管理系统

案例：纪晓岚与和珅的360度绩效考评

每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政

策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考

评相结合。从表面来看，这种360度的考核方式应该是公平公正和全面的。但是不

知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别

的意义。从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果，大家也许可以感

觉得出这个特别之所在……

背景：

乾窿时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半

年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过

问百姓疾苦。

满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却

无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜

大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平

与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各

官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果

如下：

1、［和珅评分情况］:

评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间

忧国忧民，充满激情；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和

珅关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其

他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结

果：优

2）、同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差。

典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清

楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑

剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源

不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他

在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平

时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。

极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做

得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武

都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。

（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀

疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）-

综合结果：优

3）、下级官员评价：100%评价均是优

4）、［结果］

总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾

隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。

2、［纪晓岚评分情况］

1）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，

执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差,

权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理

下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪

晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮

助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮

助这些官员去提高与改善。综合结果：差

2）、同级官员评价：80%官员：差，10%及格，10%优。

典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；

对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；对上级不够尊重，爱自做主张;

做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；与其他部门配合中，

总是出现问题

个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠

臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不

足为信）！-

*综合结果：差*

3）、下级官员评价：30%：差，30%优，40%一般”

典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责;

布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平

有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做

事还是听命行事，总是让下属面临选择。

4）、［结果］总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%

的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己

的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是

从此得过且过，混一个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，

安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。

后续：

三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝

廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。从以上纪晓岚和和珅珅的绩效

考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需

要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合

适管理呢

思考问题：公司如何做好绩效管理？

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第四章第节需学时审阅人

授课课题绩效考评技术学时

授课时间年月日星期第节

知识

目标掌握个体评估和多人评估的各种技术

能力

能灵活选择和运用各种绩效考核方法

目标

素质

教育能灵活选择和运用各种绩效考核方法

目标

教学重点能灵活选择和运用各种绩效考核方法

教学难点能灵活选择和运用各种绩效考核方法

授课方法讲授法和案例分析法

教学仪器常规教学仪器

教学反馈

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第四章绩效考评技术

【案例导入】

绩效考核的故事——两熊赛蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，

它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂

访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，

黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不

告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜一花蜜

越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了

不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜

的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如

果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可

能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。

另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多

信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的

信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互

合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐

到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能

得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的

地步。

激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显

突出。

绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。（如何进行科学绩效

考核）

由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者

表现出激情与才华。

第一节个体评估方法

【教学过程】

表4-1三E系统考力卜亥方法

关注以个

以业以员以特其他

员工人绩全方

绩报工比殊事绩效

行为效合位考

告为较为件为考核

及特约为核

基础基础基础方法

征基础

因素

工作

考核关键

自我简单标准

法事件

报告排序360度法

图解绩效法

法强制绩效自我

式考合约不良

业绩排序考评考核

核法法事故

评定配对法法

行为考核

法排序面谈

锚定法

法

法

一、图解式评价法

以描述或数字等级作为评价尺度，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

二、强迫选择量表（FCS）（要求评定者对每个供选择的结果都作出反应，也可以选择最接近）

要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被考评

者的两个行为选择项。考评者不知道什么样的选择项能得到高分。因此在考评过程中，客观性

得到保证而主观性受到控制。

三、关键事件法

关键事件法在员工绩效管理中的作用

关键事件法是由美国学者福莱•诺格（Flanagan）和伯恩斯（Bens）在1954

年共同创立的，它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别

好的，一种是做的特别不好的。在预定的时间内（通常是半年或一年之后）利用积

累起来的记录，对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。关键事件是指那些会对

公司、部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件（行为及其结

果）。包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三,

有关工作成败的关键性的事实。

一、依据STAR原则记录关键事件

图2是STAR原则的内容结构图，依据STAR原则记录关键事件，可以有效

把握关键事件的本质和核心。STAR原则是由四个英文单词的第一个字母表示的一

种方法，由于STAR英文翻译后是星星的意思、，所以又叫“星星原则"。星星就像一

个十字形，分成四个角，记录一个关键事件也要从四个方面来进行：“S”是

Situation——情境，记录事件发生的情境；“T”是Target—目标，记录事件发生的

原因和目标；“A”是Actkm-----行动，记录员工当时所采取的行为；"R”是Result一

结果，记录员工行为所导致的后果。

二、关键事件法应用实例

小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并

把货物提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有20位员

工，只有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王80多岁的祖母突

然病逝。小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中

生病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天6点钟之前

准时运到，这是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上9点钟

准时出现在办公室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才

知道家里出事了。但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续,

把货物从海关提出来，并且在下午5点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户

那里。

用关键事件的STAR原则把这件事记录下来：

当时的情景S是：小王的祖母前一天晚上病逝了。

当时的目标T是：为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。

当时的行动A是：小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前1小时把货物发出去

了。

当时的结果R是：客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。

STAR原则是记录关键事件的基本原则，用它可以记录好的关键事情，也可以记录不好的关

键事件，但不管怎样，都要运用情境、目标、行为和结果这四个方面来记录关键事件。

三、应用关键事件法应注意的事项

在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在应用该方法时，要掌

握并遵循以下要求：

第一，所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于

关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的

关键绩效指标有关的事件。

第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结

合使用，为其他考评方法提供事实依据。

第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实

与推测区分开来。

第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几

个月里。

第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作

绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。

四、关键事件法在员工绩效管理中的作用主要体现在：

第一，提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关

键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优

秀”、“良好''或者"差”，需要一些证据做支持，即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”、

“良好”或者"差”，这绝对不能凭感觉，而是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工

的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。

第二，提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能

力。在绩效改进阶段，当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更

好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。例如，主管

人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。

“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自

己做出选择，因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策，比

如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题，有

利于他们改善和提高绩效。

第三，提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，

即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错由此，

不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工

今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息

帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。

优点

•可以重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与战略相联

•反馈的明确性

存在问题

•可接受性不强（拒绝记录）

•不利于进行比较（事件的特定性）

（-）年度报告法

（二）关键事件清单法

（三）行为定位评级量表

四、行为尺度评定量表

五、行为观察量表

行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作

的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现

处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值,

从而计算出得分。

行为观察量表法的作用

行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去

监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，

哪些行为需要加以矫正。

行为观察量表法的优点

(1)有助于员工对考评工具的理解和使用。它基于系统的工作分析，是从员工对员工所做的

系统的工作分析中设计开发出来的，因此，有助于员工对考评工具的理解和使用。

(2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺

点进行有意义的讨论。因此。避免了一般化。

(3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看.行为观察量表法具有内容效度。考

评者必须对员工作出全面的评价而不只是强调考评他们所能回忆起来的内容。

(4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然.由于行为观察量表法明确说明了对给定

工作岗位上的员工的行为要求，因此其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。

(5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。

(6)行为观察量表法的信度和效度较高

行为观察量表法的缺点

行为观察量表法还存在一些不足之处：

(1)有时不切实际。

(2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种单独的工具(不同

的工作要求有不同的行为)，除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表

将不会有成本效率。

(3)行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对

管理工作来说，应更注重实际的产出结果.而不是所采取的行为。

(4)在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能,

但却是行为观察量表法所要做的。

第二节多人评估体系

【案例导入】

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的背景和较好的客户资源。但是个

性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行

的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工

作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效

益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安

排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工

本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,

发现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算

公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排没

有记录不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该

全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成

绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室。

诊断分析

这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林

某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁

判和运动会主席之间的故事。

我们先从三者的心理分析入手：

林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，

对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。

朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也

仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果

朱某感到很大的压力。

赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而

违反考核的原则，考核的意义是让员工更好地工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结

果。

从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和

处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放

松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公

司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解。考核是对工作过

程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在

员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工

作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时向上级请

示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现被动的局面。

所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直

接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。

针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，

并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深刻地明白

企业所需要的人才应该是德才兼备的。

对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多的支持，

这使得朱某增加了管理的信心。

于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然

从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，

这个纠纷解决了。

思维纵深

我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效

日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效

的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费

在其他5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。

在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻

求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也

应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己工作的一种衡量。

设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，但不同的企业，

工资与绩效考核的挂钩部分和幅度也有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏

感，如果过程处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解。正如案例中的问

题，可以解决正是有效的沟通渠道的保障和引导。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核

的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级，也可以是公司中

人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的

后盾

一、简单排序法

优点是简单实用，考核结果一目了然。但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易

接受。

二、配对比较法

缺点是一旦下级的人数过多，手续就比较麻烦。

第三节目标管理法

【案例导入】

西游记

这个故事在中国是家喻户晓的：主人公有唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧，徒弟3人保护师傅唐

僧去西天取经。在保护唐僧去西天取经的路上，孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪

八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，

把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃，而且妖魔挡道也不用其动

一根指头，自有徒儿们奋勇上阵。

那么，在他们4个当中，谁最重要呢？唐僧，唐玄奘！

为什么？人们发现，最没有本事的就是唐僧。他做事不明真伪，总是慈悲为怀，动不动

还要给孙猴子念上几句紧箍咒玩玩。但是，就是他，在孙悟空一赌气回了花果山、猪八戒开小

差跑回高老庄、沙僧也犹豫的情况下，他毅然一个人奋勇向前，不达目的誓不罢休。因为，唐

僧心里清楚地知道，他去西天的目的是要取回真经普渡众生。他知道为什么要去西天，他知道

他为什么做，他知道他要什么；而3个徒弟，他们并不知道为什么要去西天，他们只是知道保

护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑，他们知道的是怎样做，并且把它

做好。所以，无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，他都毫无畏惧,

奋勇向进。最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精的3个徒弟，最终功德圆满

成佛。

第一个故事：爱丽丝的故事

“请你告诉我，我该走哪条路？”

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

一一摘自刘易斯•卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

赵日磊点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，

自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候,

别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。

第二个故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛

上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝•查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时

一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的

母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，

除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳,

也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到

底。

赵日磊点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才

会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，

认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，

持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完

成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工

制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动

力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成

目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！

第三个故事：石匠的故事

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

赵日磊点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为

了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说

自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，

只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛,

这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价

值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它

在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！

中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这

个人潜能发挥就越大，就越有发展！

第四个故事：保险销售员的故事

有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划

我的目标呢？”

老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不

知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险

业能不能帮你达成这个目标？“他说："只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣

金大概要做300万的业绩。一年：3