技术负责人岗位操作细则

技术负责人岗位操作细则1.成本管理审核总体成本计划、月度成本计划项目经理组织施工岗、计划岗，根据实战型施工组织设计的《总体成本计划》和《月度施工情况报表》编制《月度成本计划》；技术负责人、生产副经理审核编制后的《月度成本计划》。在确定项目部后，由项目经理组织项目管理人员依据《成本计划编制办法》编制《总体成本计划》。由计划岗编制，生产副经理、技术负责人、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗、工程管理部技术负责人、工程主管、工程管理部经理审核，总经理审批。《总体成本计划》作为《实战型施工组织设计》的组成部分，编制时间符合《实战型施工组织设计》总体时间要求，并与《实战型施工组织设计》一同上报工程管理部审批。由项目经理组织，技术负责人、生产副经理、施工岗、计划岗参与，根据《实战型施工组织设计》的《总体成本计划》和《月度施工情况报表》编制《月度成本计划》，由项目部计划岗于每月25日前编制完成，周期节点为本月26日到下月25日。生产副经理、技术负责人、项目经理于每月26日前对《月度成本计划》进行审核，发现问题由技术负责人、生产副经理、计划岗进行调整。计划岗将审核通过后的《月度成本计划》每月27日前上报工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批，《月度成本计划》由项目部计划岗备案。审核月度成本分析项目成本分析适用于工期三个月以上工程，工期低于三个月的工程中间不进行成本分析，直接进行内部结算。项目成本分析以财务成本为准。成本分析由项目经理组织，生产副经理、技术负责人、施工岗、计划岗起主导作用，其他岗位配合。每月7日前，项目部计划岗将经技术负责人、生产副经理、项目经理审核的各工程成本分析结果汇总形成《月度成本分析表》，报送工程管理部计划管理岗,由工程管理部技术负责人、工程管理部工程主管审核，工程管理部经理审批。各工程《月度成本分析表》由工程管理部计划管理岗、项目部计划岗存档。组织变更资料技术交底施工过程中在确定变更三日内，经项目经理对变更内容确认后，由技术负责人对管理人员进行交底，编制《变更资料交底记录》，保证施工人员按新的要求施工，避免出现错误施工。《变更资料交底记录》由项目计划岗存档。组织内部签证、工程变更管理；1.组织内部签证对于可预见性的内部签证，在施工前技术负责人编制《内部签证审批表》，生产副经理参与，经项目经理审核通过后上报工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批。工程管理部工程管理岗需要在接到申请的24小时内到现场进行复核，审批通过后项目部方可施工。在工程管理部工程管理岗未到达现场就进行施工的，并造成隐蔽工程无法确认材料、机械、人工工程量的，施工机械停工等待的，发生的费用和损失由项目部自行承担。在公司工程管理部现场确认工程量之后，项目计划岗根据内部签证单的工程量编制成本计划上报工程管理部计划管理岗，工程管理部计划管理岗对内部签证事项的成本计划进行审核，工程结束后内部结算时统一调整，内部签证时明确物资增减量。2.工程变更管理工程开工进场后十日内，项目经理组织技术负责人、生产副经理、计划岗、施工岗、测量岗学习研讨施工图纸、招投标文件、合同条款、风险评估、付款约定；并讨论变更/洽商等计划方案，明确跟进责任人。项目计划岗记录整理形成《项目二次经营计划表》并存档。合同未下发的，需在合同下发后进行补充学习，补充更新《项目二次经营计划表》。变更事项由项目部现场施工管理人员负责发现，并及时告之项目部计划岗所发生的变更项目，计划岗结合招投标文件、合同条款草拟变更/洽商文件。由项目经理组织技术负责人、生产副经理、计划岗和施工岗等讨论定稿后，由计划岗编制《工程变更/洽商审批表》，经生产副经理、技术负责人、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗审核，工程管理部工程主管审批后对外上报。变更/洽商手续办理要及时，项目部计划岗需在内部审批后，按审批意见进行修改后，两日内形成完整资料，报送现场监理、业主、设计及其他相关部门处办理，由技术负责人/项目经理牵头与业主等相关单位进行手续办理。计划岗负责具体工作的落实，包括影像资料留存及手续办理等。手续办理完成后，变更文件原件由项目部计划岗送交工程管理部计划管理岗处一份原件存档，其余原件由项目部计划岗保管。2.组织及策划管理参与《项目目标责任书》的签订施工项目部根据工程情况编制《实战型施工组织设计》及《总体成本计划》，依据审批权限进行上报审批。审批通过后由工程管理部工程管理岗拟定《项目目标责任书》，并组织项目经理协商通过后，生产副经理、技术负责人、项目经理、工程管理部经理、总经理签字。《项目目标责任书》一式三份，项目部、工程管理部、综合管理部各一份。组织施工图纸内部会审；内审后参加外审会和设计答疑项目部收到施工图纸设计文件以后，由项目部技术负责人组织相关人员进行图纸会审，资料岗编制《施工图设计文件会审记录》并存档。内审结束后，由项目经理组织项目技术负责人、生产副经理参加外审会和设计答疑。项目经理负责接收会议纪要或设计答疑，项目部资料岗存档。负责项目实战型施工组织设计、专项施工方案、分项工程施工安全、技术交底施工前项目技术培训教育交底包括《实战型施工组织设计》,《专项施工方案》交底。1．《实战型施工组织设计》交底项目施工组织设计编制并审批完成后，以会议的形式由项目技术负责人向各级管理人员进行交底，资料岗记录、存档。明确项目的概况、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。参加施工组织设计交底的人员包括：项目部全体管理人员，项目分包单位的负责人、技术负责人、质量负责人以及劳务施工队伍的施工队长、技术负责人。编制《项目技术交底记录》，交底双方签字确认，同时作为技术文件交项目资料岗存档。2．《专项施工方案》交底项目专项施工方案编制并审批完成后，以会议的形式由项目技术负责人向各级管理人员进行交底，资料岗记录、存档。明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的概况、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。参加施工方案交底的人员包括：项目部全体管理人员、参与该方案施工的劳务施工队伍的施工队长、技术负责人。编制《项目技术交底记录》，交底双方签字确认，《项目技术交底记录》同时作为技术文件交资料岗存档。3．分项工程施工安全、技术交底在项目实施的各阶段，对于项目的主要分项工程，由项目技术负责人向参与本项施工的项目管理人员、作业班组进行分项工程施工技术交底，资料岗记录、存档。分项工程技术交底要让基层施工管理人员、作业班组明确自己所要完成的分项工程的具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准和安全注意事项，使操作人员任务明确，各工种之间配合协调和工序交接有序。分项工程施工技术交底以书面材料、会议传达、样板观摩等形式进行，交底实施后必须留有反映交底内容的《项目技术交底记录》，交底双方对交底行为进行书面确认，由项目部资料岗存档。组织参与实战型施工组织设计的研讨与编制；编写对外施工组织设计1．确定项目部后五日内，由项目经理组织项目部研讨会，由项目部资料岗记录形成《实战型施工组织设计研讨会议记录》，明确《实战型施工组织设计》的编写要点，为下一步编写统一思想，参加人员签字，资料岗存档。2．研讨完成后，由项目部技术负责人组织编制《实战型施工组织设计》各项内容，生产副经理及其他岗位参与编制。对外施工组织设计由项目部技术负责人组织编制，审批表格使用项目建设管理部门规定的表格，若施工组织设计涉及到需要编制专项施工方案的危险性较大工程，对外施工组织设计经项目经理审核后报工程管理部技术负责人、工程主管审核，工程管理部经理审批后，由项目部对外上报。3.进度管理参与班前会、周例会；月进度偏差分析（五）进度计划执行分析、调整1.班前会：项目部生产副经理每天需组织召开班前会，召开时间及参加人员由生产副经理自行确定。会议上要求对当天现场施工的进度、质量、安全、文明施工、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对明天工作进行安排布置，并记录于施工日志中。（，）施工日志由施工岗记录。2.周生产例会：项目经理每周四组织召开一次周生产例会，参加人员由项目经理自行确定。会议上要对本周现场施工的进度、质量、安全、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对下周工作进行安排布置。若发生进度延误需进行原因分析，制定纠偏措施，施工岗记录于《周生产管理例会记录》中“进度”部分。项目部施工岗进行周例会记录，经项目经理审核签字后于周五11：00之前上报工程管理部工程管理岗备案。3.月生产例会：项目经理每月5日组织召开一次月生产例会，对上月现场施工的进度、质量、安全、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对下月工作进行安排布置。若发生进度延误、进度偏差，需进行原因分析，制定纠偏措施。4．纠偏措施（1）当实际施工进度比计划进度延误，偏差不超过10%时，项目经理负责组织相关工程技术人员及分包队伍分析原因，制定相应纠正措施；当实际施工进度比计划进度延误，偏差超过10%时，工程管理部经理及项目部相关人员分析原因，制定相应纠正措施。（2）当实际施工进度延误严重偏离计划进度时（大于20%），由我方原因造成的，项目经理组织编制调整计划，按月度施工进度计划审批流程报批。监理、业主就进度延误以任何方式向公司任何人员提起投诉的，均需信息接收人马上通知项目经理，如有必要将信息反馈至工程管理部经理，由工程管理部经理在两日内调查及回复，回复内容包括原因分析、调整计划、补救措施等内容。（3）当实际施工进度严重偏离计划进度时（大于20%），非我方原因造成的，由项目经理组织编写材料，将进度计划延误的情况上报业主、监理单位；由项目经理组织办理签证。（4）每月10日前，由工程管理部经理组织召开一次月度生产例会，例会会议参加人员由工程管理部自行确定。会议上总结上月施工情况，解决协调施工中存在的各项问题；汇总分析本单位项目的进度执行情况，对发现偏差予以分析，严重偏离的需提出改进纠偏措施。工程管理部负责会议记录形成《月例会会议纪要》。（5）项目部计划岗根据工程管理部反馈的修改意见，细致分析未通过审批的原因，依照实战型施工组织设计中总体施工进度计划，按照工程清单及施工技术方案，协助生产副经理重编《总体施工进度计划》、《月度施工情况报表》；工程进度有特殊需要的可以建立更细致的进度计划。进度执行分析和工程变更可能会导致进度计划的调整。修编完成后，重新上报工程管理部计划管理岗审核，再由工程管理部经理审核。审核对外验工计价、对内产值汇总1.《验工计价》文件的编制、审批、上报流程及保证措施（1）项目部计划岗应按照业主验工计价的要求，整理准备各种计量、试验、技术、变更等资料，编制对外验工计价文件。（2）工程管理部计划管理岗负责配合、跟踪落实项目部《验工计价》文件的编制工作。（3）《验工计价》文件经生产副经理、项目经理审核通过后对外上报，确保计价完整清晰，能确保公司利益。（4）项目部计划岗随时跟踪文件的审核，待手续办理完成后两日内将原件送交工程管理部计划管理岗备案，项目部留存复印件。2.月产值汇总（1）项目部计划岗根据工程进展情况编制《工程月产值计算表》，将各工程产值汇总并填写项目部《月产值汇总表》。月产值报表统计施工时间节点为上月26日至本月25日。（2）项目部《月产值汇总表》（包括变更/洽商原件）经技术负责人、项目经理审核后，由项目部计划岗负责于每月27日下班前连同《工程月产值计算表》报工程管理部计划管理岗。（3）公司《月产值汇总表》经工程管理部计划管理岗审核通过后，每月30日下班前交予会计岗。4.分包管理审核分包结算1．进度结算（1）中间过程的结算为进度结算。每月26日前项目生产副经理组织项目部施工岗、测量岗、材设岗对分包供应商本月（上月26日至本月25日）完成的工程量进行现场验收和量测。（2）《分包结算会签单》由项目部施工岗填报，经分包供应商签字确认后，由分包供应商持《分包结算会签单》依据审核/审批岗位逐岗位审核（经生产副经理、技术负责人、项目经理审核签字），审核通过后交回施工岗，由计划岗将手签合格的《分包结算会签单》传至工程管理部工程主管审核，由工程管理部经理审核后报总经理审批。（3）分包结算期间必须是当月的日期，不允许跨结算期间进行传递。5.竣工管理参与阶段性验收；1.内部验收程序当工程外业施工全部完成十日内，由项目经理组织自检、自评，整改发现的问题；并组织整理竣工图与竣工资料；项目经理向工程管理部工程管理岗提报《工程竣工内部验收申请报告》。项目内部竣工资料验收包括：对工程项目所完成的工程量情况进行抽检以及外业质量、内业资料方面的检验。采用现场实地丈量形式对项目完成的工程量进行抽检，由生产副经理、技术负责人组织施工岗、计划岗、质检岗、资料岗完成此项工作，质量检验参照工程管理部《质量控制办法》执行。工程管理部接到报告后三日内，按照工程类别组织建立验收小组，验收中发现需整改的问题，由工程管理部技术负责人归集形成书面材料并编制《工程竣工内部验收会签单》，验收小组与项目部代表人签字确认，工程管理部监督整改。项目部根据工程管理部下发的《工程竣工内部验收会签单》对照问题逐一完成整改后，项目经理向工程管理部工程管理岗提报《工程竣工内部验收申请报告》。由项目部提请工程管理部及不同意通过验收的小组成员进行复检，复检后在《工程竣工内部验收会签单》上签署复检意见。工程竣工内部验收通过后，生产副经理、技术负责人、项目经理、工程管理部工程主管、技术负责人、工程管理部经理在《工程竣工内部验收会签单》中签字，工程管理部、财务管理部存档备案，并返还至项目部资料岗存档。项目部获得内部验收通过后，提请业主进行外部竣工验收。跨年工程或由于其他原因需要中途停工的项目，在当年收工或中途停工十日内要进行阶段性验收，在验收完成后，按照上述工程竣工内部验收执行。参与编制项目总结报告项目经理组织生产副经理、技术负责人、施工岗、计划岗等相关人员开展项目总结工作。年度内竣工的项目在内部验收后十五日内完成《项目总结报告》的编制，并由项目部技术责人上报工程管理部工程主管，跨年项目在11月20日前完成年终总结《项目总结报告》的编制，并上报工程管理部工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批。参与工程竣工外部验收，组织竣工资料的整理工作；1．竣工外部验收项目部将外部验收情况及时报送工程管理部计划管理岗，实时汇报项目的外部竣工验收工作情况，项目部通过外部验收后，资料岗负责将验收结果及资料文件转交至工程管理部技术管理岗。2.竣工资料的整理由技术负责人牵头，组织项目部资料岗、质检岗、计划岗根据业主的竣工文件编制规定对施工资料进行整理、编制工作（-工作）。如竣工资料编制工作量大，可与生产副经理协商，让施工岗、测量岗及相关岗位参与编写，按业主规定的时间完成任务。3.竣工资料的审查由项目部技术负责人组织项目部计划岗、资料岗、试验岗准备竣工资料，接受业主、监理、及质检站的审查。4.竣工资料编制与存档流程项目部质检岗、资料岗根据编制竣工文件的规定，对施工资料进行整理、编制工作。完成竣工资料编制后，报送总监理工程师、质检站、建设单位审核合格上报工程管理部技术管理岗存档。参与工程竣工内部验收；与工程管理部对接确定内部验收标准；当工程外业施工全部完成十日内，由项目经理组织自检、自评，整改发现的问题；并组织整理竣工图与竣工资料；项目经理向工程管理部工程管理岗提报《工程竣工内部验收申请报告》。工程竣工内部验收通过后，生产副经理、技术负责人、项目经理、工程管理部工程主管、技术负责人、工程管理部经理在《工程竣工内部验收会签单》中签字，工程管理部、财务管理部存档备案，并返还至项目部资料岗存档。6.技术管理审核办公用品采购（技术规范类）、固定资产请购审批表（1）每年工程开工前项目部资料岗编制《办公用品采购申请单》报技术负责人审核，项目经理审批后交综合事务岗采购。（2）项目部购置固定资产必须填制《固定资产请购审批单》，由技术负责人编制，经项目经理审核，报工程管理部经理、物资管理部经理批准后，由采购岗负责购置。金额超过五万元的大型固定资产应报总经理审批。购置设备进场后，由项目部技术人员、物资管理部门材设岗开箱检查、验收，材设岗填写《固定资产验收单》。统计岗根据《固定资产验收单》建立固定资产卡片。签收控制点交接记录、组织控制点复核，审核工程测量方案项目进场后由技术负责人联系业主、监理、设计单位，并组织项目部施工岗、测量岗进行交桩及复测，以保证交接桩的精确程度，工程的顺利实施。（1）业主、设计院、监理向我方交接控制点后，项目技术负责人签收控制点交接文件，测量岗参与，项目部资料岗存档，并上报工程管理部技术管理岗存档。（2）控制点交接完成后技术负责人组织质检岗、施工岗、测量岗认真复核控制桩点，保证其准确率达到100%；并做好桩位、桩点的保护工作。（3）测量岗编制《控制点复核记录表》报送技术负责人审批，由资料岗存档并上报工程管理部技术管理岗存档，由技术负责人审核测量岗制定的测量方案。负责审核开工报告、内业质检资料；编制《开/复工确认单》项目开工前由技术负责人提报《开工确认单》,《开工确认单》经项目经理审核后报工程管理部工程主管审核，工程管理部经理审批，报财务管理部项目会计备案后开具核算账号，方可开工录入项目成本。没有按要求完成实战型施工组织设计编写审批的，将在截止日由工程管理部通知财务管理部关闭项目核算账号，直至实战型施工组织设计编写审批完成，方可由工程管理部通知财务管理部项目会计再次打开。\l"审核《安全应急救援预案审批表》、《工程试验项目检查计划》、《试验费结算会签单"审核工程试验项目检查计划、试验费结算会签单（三）试验检测管理1.工程开工前，项目部技术负责人、试验岗共同对施工内容所需要做的试验项目进行分解和详细的计划说明，由试验岗填报《工程试验项目检测计划》表，经项目经理审核后，上报工程管理部试验管理岗。2.工程管理部试验管理岗接到《工程试验项目检测计划》后，根据该工程特点认真审核《工程试验项目检测计划》，并指导项目部完善所需试验项目。3.《工程试验项目检测计划》经工程管理部技术负责人审核、工程管理部经理审批后执行。7.质量、安全管理制定成品保护措施，组织教育、培训，保证成品保护措施得到落实项目部技术负责人根据施工进展情况，及时制定成品保护措施，组织教育、培训，保证成品保护措施得到落实，施工岗具体执行成品保护。工程管理部质量管理岗进行检查，对发现的问题及时提出整改要求，项目部按检查意见进行整改。监督指导质量通病的预防措施及处置措施、测量定位放线、施工过程图片、视频资料的收集留存（3）质量通病防治措施工程开工前，项目部技术负责人组织项目部全员熟悉图纸、了解设计意图，并根据工程特点，分析分部分项工程中可能出现的质量通病。针对每个可能出现的质量通病制定防治措施，并制定出现质量通病时的处置措施。并将质量通病防治措施和处置措施上报工程管理部（技术负责人）审批。项目部技术负责人建立质量通病防治措施档案库，将审批后的《质量通病防治措施》和《处置措施》存档备案；项目部按工程管理部审批意见执行。（4）质量通病防治保证措施质量通病防治措施和处置措施通过审核后，项目部技术负责人应在分部分项工程技