【H公司基层员工培训问题及优化建议探析9300字（论文）】

IH公司基层员工培训问题及完善对策研究摘要随着企业的快速发展，企业越来越重视人才，可持续的业务发展与人才的发展密不可分。尤其是在餐饮行业，激烈的市场环境导致企业的进步和改革。在这种情况下，我们非常重视对公司员工的培训。本文以H公司为研究对象，分析培训工作的类别、培训实施的方式和管理的具体流程，从中发现，存在在针对性方面不强、培训方法单一、内部培训师能力不足及培训评估体系不健全等基层员工培训问题。提出要提升培训需求分析地调研分析与达到，采用多种多样培训形式，搭建科学的培训体系和评估体系等一系列对策建议。关键词：人力资源管理人员培训H公司目录TOC\o"1-3"\h\u14255摘要 I2862Abstract II221081引言 140341.1研究背景 138211.2研究目的及意义 1232392H公司简介 1309352.1H公司基本概况 1165742.2H公司的人员结构及特点 2199513H公司基层员工培训现状 3220473.1H公司员工培训管理流程 4212413.2H公司员工培训类别 4281843.3H公司基层员工培训实施情况 5127744H公司基层员工培训存在的问题 621604.1培训计划不完善 6150164.2培训内容实用性与针对性不强 6285244.3培训效果评估不到位 7266335H公司优化人员培训问题对策 735565.1完善培训实施体系 7122715.2确定培训内容 817675.3建立培训效果评价体系 989356结论 1115606参考文献 131引言1.1研究背景通过对人力资源管理领域的不断研究，我国企业普遍加深对人力资源的重视，并逐渐更加重视公司员工的发展和培训体系。在人力资源管理的发展中，对员工的管理占据一席之地，在企业发展的主要方面，将员工的管理纳入其中。以公司的战略目标为依据，结合公司的发展目标和员工的个人发展规划，对员工的整体素质进行提升，提高工作技能，为公司输送和储存有用的人才。H公司曾开展了很多次对员工的培训，但由于员工对培训缺乏兴趣，培训内容与公司实际不符等因素，培训无法达到公司的预期。因此，从公司的长远发展角度来看，H公司需要对现有的培训体系进行改进，保证员工培训的有效性。1.2研究目的及意义近年来随着科技的进步，公司之间的竞争开始越来越体现为员工综合素质的竞争，因此公司内部的培训机制已经成为决定公司长久持续性发展的重要因素之一。而怎样能够在较短的时间内最快的提升员工的综合素质，并激发员工的工作热情，从而使得员工与公司互利共生，共同发展，成为公司发展需要面对和克服的难题。而近年来相关理论的不断研究和进步使得越来越多的公司管理人员意识到内部管理对于公司发展的重要意义和作用，但由于市场发展状况带来的限制以及资源的紧缺和专业技术的落后，使得人们开始将目光转移到员工的培训上来。目前，我国劳动力市场结构性不足，很多餐饮企业没办法在短时间内获得企业所需的人才。因此，员工的工作技能和个人素质的发展，对于获得竞争优势和维持长期可持续发展的作用是非常重要的。本文以H公司作为研究课题，建议立足公司战略目标，从整体上对培训管理工作进行改进，对人力资源的最佳配置加以实现，使培训切实服务企业发展的战略目标。希望对提高餐饮企业市场竞争力及可持续发展提供一些可借鉴的管理方法。2H公司简介2.1H公司基本概况H公司，是九龙玖集团旗下主要负责大中华区“快时尚餐饮品牌”品牌打造、经销及管理、市场运营的全资子公司。企业管理（涉及到许可经营项目之外），市场营销策划服务，企业管理咨询，百货商店零售（食品类零售以外），产品批发贸易（许可审核类产品以外），产品零售贸易（许可审核类产品以外），日用杂用品综合零售，散装熟食批发，散装熟食零售，预包装零售，非酒精饮料及茶叶零售。2013年酒窝甜品以水果餐替代主食，完全摆脱甜品只做为辅餐和休闲娱乐甜点的传统。酒窝甜品以我国饮食文化为基础，吸收欧式古典和其他各地小吃特性，兼收并蓄，不断创新。而有家面包是行业内知名的面包烘焙品牌，主要采取体验式服务，采用了洁净的操作标准、环境卫生的店面环境等。H公司内部设有招商中心、运营中心、行政中心和财务中心等几大部门。招商中心的主要职能是掌握市场情况，制定适合企业的开发战略，是负责公司销售和盈利的主要部门。招商部门负责吸引投资加盟，拓展部负责公司市场开拓，商务部负责相关的商业合作。运营中心是公司加盟体系运转及各项相关业务开展、执行的部门，主要负责加盟售后体系服务。督导部负责加盟店铺的监管和运营，采购部负责相关餐饮原材料的采购、加工和配送。技术部负责公司的新品研发和技术监管以及培训工作，运营部是公司品牌理念和营运模式的实体展示。行政中心主要负责公司人力、物力和财产的管理。财务中心主要负责公司的财产、现金的交易管理。图1H公司组织结构图2.2H公司的人员结构及特点H公司在职人数148人。各层级员工分布情况如图2所示。H公司的高层管理者约占公司总人数的4%，且大部分人员都是从九龙玖集团调岗过来工作的。中基层管理人员及各部门的主管和经理约占公司总人数的42%（这个比例太高，很少企业管理人员占一半的，降到30%以下，图表要按新比例重新画。简单介绍中基层管理者情况，包括学历情况，从哪里招募地等等）。普通部门的一般基层员工占比54%（比例增加至70%以上）。要比较详细地介绍基层员工整体情况，包括年龄、受教育水平、主要从哪里招募的、是否具备相关的专业背景或工作经历等。H公司各部门人员分布情况。由图3所示，其中招商中心和运营中心的员工占公司总人数的七成。H公司是快时尚餐饮品牌管理公司，因此在招商部门和运营部门投入了大量的人力，以更好推广自身餐饮品，同时吸引更多加盟者。在这部分增加说明占公司70%员工的两个部门其员工的特点（主要应包括：这部分基层员工的情况，要突出大部分人员是新招募、年轻化、素质较高但专业化水平和相关工作经验不足的特点，所以需要着重对其培训）。图2H公司各层级人员分布情况图3H公司各部门人员分布情况3H公司基层员工培训现状《员工培训与开发》一书中从两个方面提出相关概念，狭义和广义。他认为，员工培训体系的范围是指企业向员工传授他们需要获得的思维、知识和技能，以便他们做好本职工作。从理论上讲，员工培训系统应该是加强人力资源和创造智力资源的途径。3.1H公司员工培训管理流程H公司的各项培训相关工作均由人事行政部主导，主要负责培训的计划、组织与实施及各部门培训工作的管控。职业培训管理流程包括：分析培训需求，每年年初，H公司人力资源部分析全年培训需求，根据公司人力资源规划和战略制定年度培训计划。在实施过程中，人力资源管理负责人根据公司实际经营情况，对其计划进行及时调整。培训计划分布给各个部门，以便有效地进行培训。在规划和开展培训方面，H公司每月进行专业和岗位培训。公司主要通过培训传授方法，也让员工通过观察和行动获得适当的制作技能。培训评估方面，员工所接受的各类培训将作为其晋级、晋职、调职、薪资调整等的重要评估依据。新员工培训结束后，由人力资源部负责考核，考核合格后进入指定单位，如未通过考试，将暂时进入指定单位。在后期培训时接受补训和重新考试，这是转正评估的基石之一。培训部组织培训，人力资源管理部门协助监督和编制培训影响评估文件，这些与个人培训结果一起记录在“个人培训记录”中，并最终存储在个人培训档案中，与试卷一起。培训考核结束后，H公司开始分析下一次的培训需求，提出新的培训计划。图4H公司培训管理流程3.2H公司员工培训类别表1H公司培训分类培训类别培训内容培训师培训对象培训时间新员工入职培训公司基本信息、岗位基本信息和公司规章制度人事行政部统一安排，由专人负责所有新入职员工一天岗位业务技能培训岗位相关知识和业务技能用人部门主导，专人带教各部门员工三天专项培训某项专业技术或管理技能内部讲师或外聘培训师管理部门和技术部门员工五天外派培训开阔视野，针对性的外出学习外部培训师高层管理人员视情况而定该公司员工培训主要分为四种类型：新员工入职培训、职位业务技术培训、重点培训体系和派遣培训体系。不同的项目培训体系的内容、目标和时间不同，投入的人、财、物力资源也不同，具体依据培训计划进行分配。新员工的入门培训由人力资源部提供，并由专门人员负责实施。岗位的业务技能培训主要涉及基本的业务知识、工作技能和对工作流程的认识。专项培训是专业技术或特殊领导技能的培训。外派培训的目的是增加见识，公司根据实际情况支持有针对性的外出培训。公司还根据培训的内容和培训的相关资源，与学员签订培训合同，在工作的时间上进行确定。目前，H公司所有相关培训均由人力资源部管理，主要负责培训的策划、组织和实施以及各部门教育工作的管理和监督。公司主要提供四种类型的培训，包括新员工培训、专业业务技能培训、专业培训和外派培训。不同的培训项目投入的人力、资金和物力也不一样，培训的内容根据实际的情况进行合理的分配。培训类别有四种，不同的培训内容、培训项目和培训时间。新员工的初步培训计划包括公司基本概况、公司组织机构、工作职责、公司文化、产品和行业知识、员工的各种管理规定和道德操守等，为后期是工作打下基础。3.3H公司基层员工培训实施情况新员工入职培训具有全员性。大多数新进员工培训体系历时一天。培训计划包含企业基础上概述、企业组织结构、岗位工作职责、企业文化、产品及行业相关知识、各项人事行政规章制度与行为规范等，为上岗工作奠定初步基础。2019年底前，为新员工举办了5期新员工入门培训班，每班培训30人左右，时间为一天。人力资源经理为内部培训师，以小组会议的形式召开。品牌部和品牌推广部的正式员工将负责额外的培训项目，对公司的品牌有清晰的了解。品牌推广是该部门最重要的课题之一。该课程主要针对H公司日常创建和推广的两个品牌进行介绍，公司从事与这两个品牌相对应的品牌推广和营销工作。岗位的业务技能培训由所在部门领导并分配，通常是三天时间。员工入职后，各部门将以“师带徒”的形式进行单独培训。比如，招商部门会向客户介绍公司的品牌，推荐他们加盟，通过电话和网络的形式。招商中心的培训主要以课堂讲授为主，教学工作由内部讲师、部门负责人简单介绍，然后由同一部门任命专人教授新人。教导员工如何与客户沟通。专项技能培训主要针对运营中心的技术部和督导部门员工，由内部讲师或外聘培训师执教，一般为期五天。每个月都会提供餐饮教程，给这两个部门，员工以学习和游览的形式熟悉烹饪制作、机器设备的操作和课程指导。简而言之，在运营中心和招商中心是H公司现如今的培训主要点，对中层管理人员和高级管理人员的培训不足，培训精力主要集中在基层员工身上。H公司有限的资源无法满足高管在培训方面的需求，以长远的角度来看，在公司未来的发展方面，现如今的培训体现无法对其满足。4H公司基层员工培训存在的问题这节从培训计划方案的视角对H公司存在的不足进行了整理，认为其存在的问题包含下列几个方面：4.1培训计划不完善从企业管理来看，员工技能培训指的是公司基于实现组织规划的目的，在完善的方案和缜密的组织下，通过授课、训练和见习等方式向员工教给服务技能、管理和公司文化等内容。可是现在H公司仍未创建起对于全体人员员工的健全的培训方案。现在的培训方案主要是对于企业基层员工、尤其是直销店基层新员工入职时欠缺服务技能的状况设计的，只有比较简单的培训体系计划编制、申请办理、课题设计、成本管理等制度，培调计划方案不够健全。从技能培训的环节而言，公司内训以岗位培训为主，在职进修得到的费用预算较少。近些年企业的培训体系主要是对新进到的直销店服务生，对直销店餐饮主管、负责人、主厨等员工欠缺目的性的在职进修。而直销店之外的其他单位则较难得少有在职进修。从员工等级而言，对于基层的培训体系相对较多，对于管理层的培训体系则非常少。由于企业在培训体系上的不完善，如激励制度、培训合同制度、考核制度等，人力资源部门难以规划培训，部分员工不愿培训。但是，员工通常会在培训后更换工作。没有足够的培训体系支撑是造成这种情况的主要原因。这是因为缺乏适当的政策和对培训系统的支持，导致许多培训问题。此外，对于培训影响，并不与年终考评、薪酬待遇、奖金和福利挂钩，没有保障体系。4.2培训内容实用性与针对性不强哈尔滨市H公司现在的培训方案应用性与目的性不强，对于在职人员提高技能的课程内容很少。H公司具体培训体系以岗位培训为主，在具体的培训体系组织实施中，通常是哪一家直销店新征募了一批员工，便集中进行岗位培训；而在职进修通常集中在夏天中式快餐市场销售的淡旺季，为一年一次；为了更好地节约成本，通常是一批老师集中在一家直销店培训体系，根据集中型的大课进行讲课，内容比较枯燥乏味，应用性不强，方法贴近“灌输式”，员工非常容易丧失对培训体系的兴趣。现阶段H公司在职进修存在的不足要比岗位培训更为严重。在职进修的内容以技能和管理技能提升为主，但在具体讲课中，存在培训体系经费紧张、培训体系师资力量贫乏的问题。企业经常应对左右为难的处境，假如聘用企业内部工作阅历丰富的技术员、管理人员授课，会由于欠缺教学经验造成培训效果评估不良；而聘请的职业老师、培训讲师又对本企业的商品、企业文化、运营环境、运营模式等欠缺了解，促使专家教授的内容过度偏重理论，欠缺实践性，这一问题急需解决。4.3培训效果评估不到位公司进行培训体系是一种需要自己支付成本的活动，因此更需要创建健全的培训效果评估评定方案，实现对培训体系的目标管理。H公司应在培训体系以前考虑到清晰如何把培训效果评估表现出去，需要处理的问题包含：是选用判定地区分“达标/不过关”，或是定量分析用成绩表明；有多少员工达到了此次培训体系的结果；此次培训体系是否有利于公司实现组织目标：对目前结果应进行哪种奖罚对策；中后期应怎样改善等。这种问题的最后被处理依赖于公司创建科学的培训效果评估指标体系，进而依据培训效果评估表明出去的问题进行意见反馈，去其糟粕取其精华，保证提升目的性、减少运行成本。殊不知，现在H公司选用测试方法、观察和总结法评定员工的培训效果评估，但最经常选用的方式主要是考试，且考试的方式通常到最终形式化。该公司还缺乏对于培训效果的有效反馈机制，究其原因在于该公司内部员工之间的沟通和交流较为匮乏，并且管理人员缺乏与普通员工之间的有效交流，因而使得问题的解决会耗费大量的人力和时间，相应的培训的有效性也难以得到有效的反馈，其存在的问题也就难以得到及时的解决和处理。5H公司优化人员培训问题对策5.1完善培训实施体系创立业务培训工作组。实施培训讲座需要创立的业务培训工作组，负责将年度工作计划目标及内容细分化，课程培训及老师分配制做成遍布清楚、随时随地可供查看的培训体系课程安排表，发布在公司网站的《培训活动》一栏，变为变成可实行的月度培训方案；而充分考虑工作人员分配、老师薪资、预算实施、培训计划考评、监管等工作，又需要将月度培训方案进行详细区划至每日工作，以便实行。培训方案的实施分配。培训体系的实施需要借助培训体系单位和参训单位的通力协作。培训体系单位是培训方案的实施者和培训体系实施的核心单位，而参训单位是实施培训体系的主要参加者。在培训方案的实施中，培训学校作为策划者，应在培训体系前、培训体系中、培训体系后担负较多的基层党建工作。培训体系开始前，培训学校应负责场所分配及成本管理，提早将培训体系的计划方案通告到参训单位或直销店；在培训讲座中，培训学校应分配内部管理员工在培训体系现场对组织纪律性进行监管，保证业务培训正常进行；培训体系完毕后，培训学校应在一段时间内向型培训讲师派发薪资。而参训单位、直销店作为接受培训体系的单位，应积极参加培训体系，负责好对员工的基层党建工作，确保现场的纪律和活跃性水平。参训员工作为接受培训师，应积极参加培训体系，在培训体系中保证准时授课，培训体系前签到，培训体系中保持班级纪律、重视教师的权威性、积极逻辑思维、胆大展现自身在能力等方面的不足，并积极向老师和同学求教。5.2确定培训内容结合各职位的等级、工作职责、升职方位等，文中对合众公司内训种类进行了详细地再次区划。最先，按照人才培养的目的，分为三类，即新员工基础培训体系、新员工技术培训和新员工入职管理技能培训，三类培训体系的内容分别是通用性的公司知识、门店基础上服务技能和为人处世方法，及其门店管理内容。次之，文中将在职进修分成两大类，一类是本职位技能提升培训体系，培训体系目标为全部员工，内容为该职位的重要技能，如服务生的课程培训主要是有关提高沟通技巧的内容，包含与消费者进行沟通技巧、怎样对客户满意度作出快速响应等。第二类是升阶培训体系，为优秀团队提供其直接上级领导所参加的管理技术培训，这一对策主要是对主要员工的奖赏和挽回。文中认为，对于企业的主要员工，在不可以确保短时间为其提供岗位升职的状况下，应是其设立目的性的升阶课程内容，如对基层服务生和餐饮主管设立店家的管理知识培训内容，为店家及业务经理设立加盟招商的有关教学内容，等。表2列举了H公司新的培训方案中设计的针对各类细分培训的培训内容。表2H公司优化的培训内容培训类型细分类型培训对象培训内容岗前培训入职基本培训新进入的所有员工企业介绍、企业文化、企业流程、企业制度入职服务技能培训新进入的服务员和领班店面基础操作和流程、店面礼仪、人际关系处理技巧、与顾客沟通的技巧入职管理培训新进入的直营店店长执行力、顾客投诉处理、绩效考核、目标制定、计划制定、实施息结与报告制作在职培训技能培训所有基层员工相关岗位技能培训初级基本管理培训优秀基层员工执行力、钻效考核、目标管理、计划制定、实施总结与报告制作初级直营店管理培训优秀直营店服务员和领班执行力、顾客投诉处理、绩效考核、目标制定、计划制定、实施忌结与报告制作中级管理培训直营店店长、部门经理、副经理、主任、副主任沟通技巧、招商加盟基础知识、加盟商典型案例分享高级管理培训公司高层管理者沟通技巧、团队管理、时间管理、商业模式及战略、互联网+5.3建立培训效果评价体系（1）培训效果评估模型简述进行培训讲座也是组织进行的目标管理的一种方法。培训学校解决培训讲座是否达到预期目标进行有效评定，并产生评估体系。在搭建H公司的培训效果评估评价指标体系中，文中由专家团队，选用培训效果评估评定实体模型，从体现、培训体系、行为、效果四个等级对培训效果评估进行判定与定量分析的评定。表3培训效果评估模型层级及介绍层级评估类型评估内容1反应层评估评估受训员工的总体反应和膀受，及其主观满意程度2学习层评估考核受训员工对培训内容的理解和掌握程度3行为层评估评价受训员工在培训后的实际工作情况变化，判断培训是否显著起作用4成果评估计算培训对企业业绩带来贡献（2）反应层评估体现层评定主要用以评定两个方面，第一方面是员工对培训讲座的参加兴趣，若员工对一门课程培训充满兴趣，则此类课程内容能够被保存，若员工对一项培训体系参加水平不高，兴趣较差，则培训学校接到意见反馈后会制定新的课程培训计划方案，交给主抓高级副总进行审核；第二方面是员工对培训体系的满意率，包含对课程培训、培训计划的应用性、培训讲师的讲课状况等。体现评定一般选用问卷调查、谈话、观察等方法。充分考虑应用性和成本低，文中选用下列方法：第一，课程结束后，每位参与的员工都会以公司内部教师满意度的形式给出一个满意度等级。第二，在课程结束时，培训学校将出示一份问卷，其中包含需要回答的问题，主题包括：培训系统的哪些内容对进一步的工作更有效，哪些内容不是很有用，等。（3）学习层评估培训体系层评定需要评测学生在参训活动后是否有效把握了学过知识、技能，出自于成本考虑到，评定方法最合适应用考试的方法。依据教学内容、教学方式等各个方面的考虑到，考试方式能够各种，包含闭卷考试笔试题目、现场实际操作、期中课堂教学演说、小型剧本等。考试满分成一百分，60分为达标，85分之上为优秀。（4）行为层评估行为层评定偏重于评价员工参训后的工作行为是否收到培训计划的明显影响，产生业绩考核的明显提升。因为影响员工工作能力和业绩考核的因素较多、影响方式较复杂，行为层评定欠缺比较客观的考评方式。在进行行为层评定时，一般选用观察汇报、销售业绩分析报告、对照实验等方法。文中认为比较适合选用主要选用观察评价的方式。评定人能够是其负责人、顾客甚至朋友，能够在培训体系完毕后的一段时间，向参训员工的上级领导、朋友、属下或顾客派发问卷调查，请其填好观察被评定员工的工作行为及表现在培训体系前后左右是否有明显区别，是否在工作上合理应用了培训体系初中到的知识。特别注意的是，行为层评定相对而言更合适一些逻辑性较差、理论性极强的课程培训，如直销店内的服务技能课程培训，企业的制度、步骤类课程内容和一些逻辑性极强的管理培训课程则不适合。（5）成果层评估效果层评定通常需要由财务部根据具体的财务会计和财务指标分析，对培训效果评估进行产出率的测评，根据对新培训实施方案实施后与实施前的对比分析，分辨培训体系是否从会计上对企业明显有效。一般来说效果层评定是比较困难的，H公司财务指标分析通常由多种因素一同决策，包含宏观经济政策局势、领域市场竞争局势、消费者口感喜好等影响，培训体系通常是具有间接作用，其实际效果无法从企业方面寻找关联性极强的指标值。相对而言，独立单位的销售业绩在新培训实施方案实施前后左右的转变通常更加明显。因此，效果层评定能够根据实际的单位，指标值能够包含直销店的门店销售总额、成本用率、店内故障率、消费者投诉量、消费者好评