集团电子采购平台运行管理办法模板

新广函字[]032号通知

各企业，各职能部门：为了规范电子采购业务运行，明确业务步骤及人员职责，提升电子采购平台使用效率,防范电子采购风险，规避暗箱操作等不规范行为，达成降低采购成本、实现阳光采购目标，结合广聚集团电子采购系统特点制订《广聚集团电子采购平台运行管理措施（试行）》，现印发给你们，请遵照实施。附件：广聚集团电子采购平台运行管理措施（试行）二〇一五年十月十二日专题词：经济管理购置招标网络措施通知10月12日印发共打印3份存档2份附件：广聚集团电子采购平台运行管理措施（试行）第一章总则目标为了规范电子采购业务运行，明确业务步骤及人员职责，提升电子采购平台使用效率，防范电子采购风险，规避暗箱操作等不规范行为，达成降低采购成本、实现阳光采购目标，结合广聚集团电子采购系统特点制订本措施。适用范围本要求适适用于广聚集团各产业、各企业、各职能部门工程、物资和服务等采购发包活动。管理职责集团采购监督管理部门集团采购监督管理部门是集团企业电子采购业务监督管理部门，关键职责为：制订集团电子采购业务开展标准及实施措施。电子采购平台采购业务管理及监控；负责线上或线下采购工作监督和检验。负责制订采购物资编码规则，采集、整理和审定采购物资编码。管理和维护集团电子采购招标平台；负责集团开评标室日常管理和维护。负责集团采购招标项目评标教授库管理和维护；制订评标教授准入标准和评审规范。负责集团供给商库信息管理和维护，制订注册供给商准入标准，复核注册供给商资质和条件。监督各产业企业对供给商评审和考评工作。依据各产业对供给商考评结果，调整供给商等级和状态。集团信息化管理部门集团信息化管理部门是电子采购平台系统维护和技术支持部门，关键职责为：负责系统及相关环境日常维护，按要求做好数据备份、系统监控、安全监控、网络监控、设备运行监控等各项系统监控，并逐步完善各项安全配套方法，确保系统安全。物资和服务类别等基础信息维护。用户权限及账户管理。相关技术支持及外部支持机构协调。定时完成电子采购系统数据存档和备份产业招标采购中心负责组织限额以上电子采购业务招标、竞价、询价等活动。并根据集团相关制度要求设定相关业务审批步骤。负责本产业电子采购业务调度、分配。负责招标项目标评标委员和限额以上非招标项目评审人员抽取。组织对参与本产业采购招标项目评标委员考评。对属于集团全程监督采购招标项目，立即通知集团采购监督部门参与监督。负责对申请注册到本单位和下属企业供给商资质审核。负责招标文件审核、发放；评标方案审核。负责组织限额以上电子采购业务开标、评标、议标、中标结果公告，采购信息公布。确保金收取和退还。负责发放中标通知书，通知采购需求单位签署协议。对下属企业自行组织招标和非招标电子采购业务进行指导、监督和检验。立即完成所属产业采购发包项目招标过程录制视频、音频资料存放和备份。负责本产业开评标室管理和维护，确保开评标室正常使用。对本产业采购招标活动时间、场所等相关事项进行统一安排，并按时向集团采购招标监督部门上报采购招标计划。需求或使用单位负责按实际需求提报编码、名称正确，规格型号详实采购申请。按时上报本单位采购发包项目申请计划。提出采购需求、技术标准，提供采购发包项目所必需技术资料、图纸、清单等文件资料。负责限额以下自行采购发包项目标招标、竞价、询价等采购活动。支持和激励本单位被抽取评标人员参与集团范围内采购发包项目标评审活动。支付参与本单位招标项目标外单位评标人员评标劳务费。负责本单位合作供给商日常评价，参与各产业组织供给约定时评价和考评。各需求或使用单位是采购责任主体，负责确定采购项目、确定评标方法，编制招标文件，参与开标、评标、定标，负责签署和实施采购协议，负责采购订单管理、物资入库管理，而且对采购策略、采购价格、采购质量、连续供给、验收、施工进度和管理、货款支付、售后服务等工作负责。依据实际业务需求经过电子采购平台开展相关电子采购业务，并确保本单位电子采购业务风险有效控制。负责对注册到本单位供给商资质审核，并上报产业招标采购中心复审。负责本单位评标室管理和维护，确保评标室正常使用。第二章采购申请及审批集团电子采购平台项目采购通常分为：工程、物资、服务三类。工程施工、安装项目应在“工程采购管理”模块运作；设备、材料采购应在“物资采购管理”模块运作；服务、咨询等项目则应依据报价方法、项目标特点选择上述两个管理模块之一运作。电子采购业务采购申请计划类型包含：月度采购申请计划、年度采购申请计划、紧急采购申请、临时采购申请。其中：月度采购申请计划是集团全部采购需求单位均应采取基础采购计划申请编制方法。各采购需求单位应按月度制订采购申请计划并于每个月25日前向各产业招标采购中心上报下月采购计划申请，方便于各产业统筹安排集中采购。上述各单位月度采购计划由各产业招标采购中心汇总上报集团采购监督部门。年度采购申请计划关键针对正常运行企业生产经营所必需，每十二个月反复进行采购发包项目，需编制年度采购计划并上报各产业招标采购中心。紧急采购申请是指发生不可估计紧急事件，需要立即完成采购，不然可能影响生产经营，造成损失紧急采购申请，如抢险、抢修等采购项目能够提报紧急采购申请。对于能够预见采购发包项目，因为计划性不强，造成紧急采购，不能正常推行采购招标步骤，集团将依据采购管理考评措施给考评扣分。临时采购申请是指应包含在月度采购计划中提交，因遗漏、采购缺乏计划性、临时追加采购申请计划。临时采购申请项目数量或占月度采购计划申请项目数量百分比超出正负30%，集团采购监督部门将依据考评措施给扣分。填报采购申请计划包含全部物资必需填写物料编码，填报时应首先从集团物料编码库中选择，物料库中没有对应采购项目编码，采购单位应立即向集团采购监督管理部门申请编码，申请编码采购物料必需名称正确，规范，规格型号完整、详实，必需时能够上传实物图片或产品图样等资料。工程或服务项目采购申请应明确项目名称、类型、地点、工期、计价方法等并提供配套图纸、技术方案或要求等文件资料。采购需求或使用单位填报采购计划时必需明确经营阶段（如建设期或运行期），注明申报采购项目标估算金额。不一样类别或品种采购物资，应分别填报采购申请单；同类产品不一样规格型号物料应逐条列示。每个单项工程应分别填报采购申请单，每个单位工程应逐条列示。采购招标时可能需要划分标段（标包）必需逐条列示。集团范围内建设期采购需求或使用单位，同类别采购项目单批次采购发包金额大于5万元；运行期同类别采购项目单批次采购发包金额大于3万元；年度累计大于20万元或经产业采购中心合并各下属企业同类别采购项目且含有集中采购条件，大于20万元，应在集团电子采购平台上实施采购发包。任何单位不得拆分项目，规避上线采购。同类采购项目是指产品类别相同或产品类别差异不大，均属于同一行业企业生产制造范围内产品。为提升广聚集团电子采购平台运行效率、精简系统层级设置，加强集中采购，电子采购平台使用权限通常应设置在各产业二级企业以上（含二级企业），二级以下所属企业相关采购发包业务，线下完成统计、汇总、签批后上报所属二级企业业务部门，由其集中统一汇总后在电子采购系统平台运作。各产业所属二级以下企业如有特殊情况，需要开通使用权限，能够依据实际情况开通对应使用权限。广聚集团电子采购系统正式上线运行后，凡达成本措施第十条要求金额标准，应上线采购发包项目，存在特殊原因不能上线运作应上报审批，审批权限参考本措施第二十八条非招标项目审批权限标准实施。对于纳入集中采购目录采购发包项目则不管采购金额大小，数量多少，均应上线采购或跟标采购。集中采购目录由各产业及集团采购监督管理部门另行制订。采购申请审批权限设置一级审批：采购发包项目标金额在必需招标项目规模标准限额以下项目，由各企业领导及产业分管领导同意采购发包。二级审批：采购发包项目标金额达成本措施第二十一条要求招标限额以上，1000万元以下（含1000万元）项目，采购发包开始前由各企业领导同意后，逐层上报至产业企业董事长同意采购发包。三级审批：采购发包项目标金额在1000万元以上，采购发包开始前由各企业领导同意后，并逐层上报至产业企业董事长或集团分管副总裁审批后，报集团总裁同意采购发包。各需求或使用单位除根据上述要求条件完成审批外，对于集团领导关注关键项目和关键项目或集团领导要求上报审批项目，各项目单位必需按要求上报审批。采购申请计划审批经过后，由各产业招标采购中心进行集中分配。各产业招标采购中心要依据各单位上报采购申请项目标金额、品种、规格、供货期等特征，依据集中采购标准，对同类采购发包项目，进行合并打包集中采购。对于限额以上采购发包项目由产业招标采购中心牵头实施采购招标，限额以下分配给下属企业集中采购部门实施采购发包。采购需求或使用单位填报采购申请计划，属于以下制度要求审批事项，且已按要求经过审批，能够上传相关审批文件，直接报各产业招标采购中心分配采购招标，不再按本要求反复进行采购申请审批。对于包含固定资产购置、维修、改造等项目标立项审批，需求或使用单位根据《新疆广汇实业投资（集团）有限责任企业设备管理制度》和《新疆广汇实业投资（集团）有限责任企业房地产资产管理制度》要求标准、条件上报审批经过采购发包项目。根据《广聚集团基础建设投资项目立项管理制度》要求立项审核程序，经过审批基础建设投资项目所涵盖采购发包项目。审批经过采购招标项目应在六个月内组织采购招标，超出期限没有组织采购招标项目，需重新立项审批。严格杜绝先采购发包，后补办采购申请审批手续或项目立项做法。采购申请或项目立项没有经过审批，不得组织采购招标，私自组织采购发包，集团招标监督部门有权终止开标或作废标处理，并依据集团《招投标管理措施》、《招标监督管理措施》和《采购管理工作考评措施》给处罚。第三章采购方法及选择标准广聚集团电子采购业务依据采购方法不一样，分为招议标采购、竞价采购、询价采购、线下采购、单一起源、跟标采购、框架协议采购等。依据采购招标项目公布范围和潜在供给商选择范围不一样分为公开、定向公开、邀请等方法。招议标采购是指根据《广聚集团招投标管理措施》和本措施要求采购程序和采购方法，进行采购发包活动。竞价采购又称“逆向拍卖”，是经过电子采购平台利用互联网信息技术，营造猛烈竞争竞价现场，迫使供给商逐步降低销售价格过程。竞价采购方法能够为企业最大程度降低采购成本、提升企业经济效益。竞价采购适适用于采购项目技术简单，标准统一，对售后服务要求不高或无需售后服务，关键关注采购成本项目。询比价是指采购方同时向多家供给商发出询价单，多家供给商报价后，采购方经过比质比价并和供给商进行谈判和磋商，从而确定最终协议供给商采购方法。线下采购是指因为采购项目为稀缺资源、独家供给，供方处于强势地位不配合电子采购系统运作或出现了紧急采购，如抢修、抢险、急需等紧急情况下以非正常程序进行采购；和没有达成本措施第十条要求上线采购金额标准零星采购。线下采购项目采购过程形成相关资料、文件、数据，应按要求在确定供货单位后7日内上传至电子采购平台。框架协议采购适合于招标人在一定时期内需要反复采购，临时不能确定每批次具体数量和需求时间项目。招标人经过招标对货物或服务形成统一采购框架协议，通常只约定采购货物规格、型号、单价，而不约定标数量、批次供货时间和总价，各采购需求单位根据采购框架协议分别和中标人分批签署和推行采购协议协议。框架协议招标，能够降低了反复招标，将数次招标变为一次集中招标，提升物资采购效率，节省人力、物力，降低采购成本。跟标采购是指为满足采购需求单位紧急需求,依据电子采购平台采购历史统计,依据已完成同类采购招标项目标最优采购条件和价格,确定成交供给商采购方法。集团范围内凡含有竞争性采购发包项目，金额达成以下标准，必需采取招标或竞价采购方法：建设期项目：施工单项协议估算价在100万元人民币以上。设备、材料等货物采购和勘察、设计、监理等服务项目外包，单项协议估算价在50万元人民币以上。运行期项目：施工单项协议估算价在50万元人民币以上。设备、材料等货物采购和勘察、设计、监理等服务项目标外包，单项协议估算价在30万元人民币以上。任何单位不得将达成招标额度项目化整为零或以其它方法规避招标。对于同类项目年度累计采购发包金额超出100万元，必需实施招标采购。不一样单位，同类采购项目能够实施集中采购招标，应按集团相关要求进行集中采购招标。对于集团要求招标限额以下项目，采购招标组织单位能够根据采购项目标特点选择招议标采购、竞价采购、询价采购方法。属于专利、独家制造或供给产品且必需使用；原采购后续维修、零配件供给、更换或补充，因为兼容性或统一规格需要，必需向原供给商采购；政府指定或垄断经营产品或服务且必需使用能够采取单一起源采购方法。招议标、竞价采购项目，前次采购交易达成后六个月内出现相同采购需求时，经采购需求单位申请或产业招采中心推荐，并取得购销双方认同时，经采购招标单位授权，能够采取跟标采购方法，根据不高于上次中标价格和中标人签署采购协议。跟标采购需同时符合以下要求：原采购招标项目在采购招标过程中程序规范，价格合理，竞争充足，无违规现象。目前采购需求规格型号、配置和原采购项目一致，而且累积数量或金额不超出原采购协议数量或金额。市场价格处于显著降价趋势，不得进行跟标采购。集团各产业企业采购发包项目金额，达成本措施第十条上线采购发包金额标准项目，应由各产业二级以上实体企业在电子采购平台组织实施采购；达成招标限额以上采购发包项目必需由各产业一级以上实体企业组织实施采购；达成各产业企业招标采购中心采购发包金额标准，采购项目需求或使用单位应交由各产业招标采购中心牵头组织采购发包，采购项目需求或使用单位必需主动配合各产业招标采购中心采购招标工作。招议标、竞价采购、询价采购方法标准上必需选择公开方法，并根据采购项目标类别及投标人资格条件在电子采购平台供给商库中筛选相关合格单位发出邀请，同时接收其它符合条件潜在投标、报价单位投标报价。有资格预审要求能够进行资格预审。如采购发包项目存在行业、地域准入限制能够选择定向公开（但不得按企业定向选择）；因特殊原因需要采取邀请方法，须经采购项目主管部门和集团采购监督部门审批。广聚集团采购发包业务，除符合本措施第二十条（四）款线下采购情形之外，均应采取全程网上采购发包方法。各产业企业应严格根据集团招投标管理制度要求必需招标项目金额标准，组织采购发包工作。对于达成招标金额项目必需组织招标，严禁化整为零规避招标。对于特殊原因无法组织招标项目应根据集团《相关不适适用于招标项目采购管理措施》（新广函字[]043号）相关要求，上报集团采购招标监督部门审核，并报集团领导审批同意，方可实施非招标采购。具体审批权限要求以下：采购发包项目标金额，运行期企业100万元以下（含100万元），建设期企业200万元以下（含200万元）项目，由各企业领导同意并逐层上报至产业企业董事长同意后，方可实施非招标采购。采购发包项目标金额，运行期企业100万元以上，建设期企业200万元以上，运行期、建设期企业1000万元以下项目，由各企业领导同意并逐层上报至产业企业董事长或集团分管副总裁审批后，转集团监督部门出具审核意见报集团分管副总裁、总裁同意后，方可实施非招标采购。采购发包项目标金额在1000万元（含1000万元）以上项目，由各企业领导同意并逐层上报至产业企业董事长或集团分管副总裁审批后，转集团监督部门出具审核意见报集团分管副总裁、总裁及董事长同意后，方可实施非招标采购。已列入集团不适适用于招标项目目录采购发包项目，在目录使用期内采购发包活动不再上报审批非招标采购方法，但采购中标结果应按本措施第七十八条要求上报审批。各产业企业必需严格根据集团《相关不适适用于招标项目采购管理措施》第二章第四条要求五个不适适用于招标认定条件，审批非招标采购发包项目，对符合认定条件项目根据上述审批权限上报审批。对于不符合上述条件或因为项目单位招标组织不立即或缺乏计划性造成招标项目无法推行招标程序（抢修、抢险项目除外），集团监督部门将依据考评措施考评扣分、造成损失能够直接确定不合格。对于时间要求尤其紧项目，能够开辟绿色通道，经产业主管领导审批直接报集团总裁、董事长同意后，实施非招标采购发包。在事故抢修、抢险急需等紧急情况下能够选择紧急采购。紧急采购经需求单位关键领导及产业主管领导确定后，能够在线下进行采购，但项目采购完成后必需将采购过程形成资料、文件、数据上传至电子采购平台，以备核查。第四章采购信息公布和潜在投标人选择集团范围内采购发包项目，除未达成上线金额标准或包含商业秘密项目以外，必需在电子采购平台公布采购信息公告。招标（含竞价）公告时长不得少于5日，招标公告公布同时发售招标文件，招标文件发售期不得少于5日；自招标公告公布到投标截止时间不得少于7日，技术复杂项目不得少于15日。询价公告时长不得少于3日，询价文件发售期不得少于3日，自询价公告公布到报价截止时间不得少于5日。采购信息公告一经公布，标准上不得更改。特殊情况需要增减采购项目内容和变更招标文件实质性内容，须经采购单位关键领导及产业招标采购中心主管领导同意，并在电子采购平台上公布变更或澄清公告。采购信息公告公布后，采购项目需要追加或补充采购品种或数量，增加或补充部分应按要求提报采购申请经过审批后，纳入项目采购。物资采购招标公告最少应该载明下列基础内容：招标人名称和地址。招标货物名称、数量、技术规格。交货地点和时间。获取招标文件或资格预审文件地点和时间。对招标文件或资格预审文件收取费用。提交资格预审申请书或投标文件地点和截止日期。对投标人资格要求。工程施工招标公告最少应该载明下列基础内容：招标人名称和地址。招标项目标内容、规模。招标项目实施地点和工期。获取招标文件或资格预审文件地点和时间。对招标文件或资格预审文件收取费用。对投标人资质等级要求。询价项目采购发包信息公告基础内容参考第三十五条和三十六条招标公告内容编制。采购发包项目招标文件或询价文件应在公告之前完成编制和审批并上传至电子采购平台网站，方便在公告公布同时发售招标文件或询价文件。招标文件或询价文件附带图纸、清单、澄清、说明、变更等和投标相关资料文件必需完整上传。采购招标单位不得就同一招标项目向潜在投标人或投标人提供有差异项目信息；招标文件中设定资格、技术、商务条件不得和采购招标项目标具体特点和实际需要不相适应或和协议推行无关。采购招标组织单位不得以任何理由限制和排斥符合投标人资格条件潜在投标人，不得随意删除根据招标文件要求投标人资格条件筛选出已注册审核经过潜在投标单位，如存在特殊原因，必需注明原因，上报审核。采购发包项目采取公开方法，潜在投标单位提出投标申请后，需要进行资格预审审核人员应在两个工作日内在电子采购平台审批完成（需要组织评标教授统一进行资格预审除外）。资格预审必需严格根据招标文件资格条件进行，不得实施差异待遇。任何单位和个人不能无故拒绝潜在投标人参与投标。投标人资格预审工作由招标人负责组织实施，经过资格预审投标人，方可购置招标文件。资格预审过程应全程在电子采购平台上完成，相关资格预审文件、资料必需按要求上传，以备查阅。采购招标项目许可联合体投标，联合体各方全部必需经过电子采购平台注册审核。并签署联合体协议，明确分工和职责、确定牵头单位。采取招议标、竞价采购方法采购发包项目，合格投标单位标准上不得少于五家；对于投标单位少于五家，但大于三家（含三家）招标项目，须产业招标采购中心、产业主管领导同意后，报集团监督部门复核立案，方可进行开标。在线下完成审批项目，项目责任人应将审批文件资料上传至电子采购平台对应采购招标项目。对于招投标准备时间充足、信息公布广泛、招标文件没有排她条款招标项目，投标截止时投标单位不满足三家，采购招标组织单位能够根据不适用招标项目审批步骤上报审批经过后，采取非招标方法采购发包。采购发包项目采取询比价采购方法，合格报价单位不得少于三家；对于市场竞争猛烈、生产经销单位众多采购项目，询价单位应不少于五家。参与报价供给商必需注册到广汇电子采购平台并经过审核。询比价采购项目因特殊原因报价单位无法满足三家，采购询价单位需上报产业主管领导签批并报产业采购招标中心复核立案，方可实施采购。询价采购项目应采取公开方法公布询价公告，同时应根据采购类别在电子采购平台供给商库中筛选合格询价单位，并发出报价邀请。任何单位或个人不得排斥和限制符合资格条件供给商参与询比价采购项目标报价。第五章开标、评标和决标采购招标项目设有标书费或投标确保金，采购招标项目责任人应在确定投标单位已交纳标书费或投标确保金并在电子采购平台上传相关收据扫描件后方可开通对应（下载标书或投标）权限。自投标单位标书费或投标确保金到账后，采购招标项目责任人应该在一日内开通对应权限。采购招标项目设有投标确保金，投标单位应提前将投标确保金从其基础账户转入招标人指定账户，招标项目责任人应在开标截止时间前上传相关收据扫描件。投标单位在开标截止时间前未足额交纳投标确保金或交纳投标确保金单位和投标单位名称不符，招标人应作废标处理。投标确保金不许可以个人或非基础账户交纳。采购招标项目达成以下金额标准，集团采购监督部门将全程监督招标项目标公告公布、技术答疑、开标、评标、定标、和协议签署和履约实施过程等。项目招标单位应提前三日通知集团采购监督部门参与采购招标过程监督。施工单项协议估算价在200万元人民币以上。设备、材料等货物采购，单项协议估算价在100万元人民币以上。勘察、设计、监理等服务采购，单项协议估算价在50万元人民币以上。重大基础建设工程项目单项工程造价超出1000万元工程项目，还应通知集团风控审计部参与全程监督。上述金额标准以下采购招标项目采购过程和协议履约实施情况督查，集团采购监督部门采取事后定时检验方法进行督查，检验标准上每六个月进行一次。如采购项目出现重大问题或存在投诉、举报情况，集团采购监督部门将随时进行督查。对于在疆外组织实施规模较大、技术复杂、金额较高采购招标项目，项目招标单位应立即通知集团采购监督部门，对需要现场督查、现场踏勘、查对项目内容采购招标项目，集团采购监督部门能够视情况派人现场督查采购招标工作。全程网上采购招标项目答疑和澄清应在电子采购平台上进行，采购需求或使用单位或采购招标组织单位对投标单位针对投标项目提出相关问题要给即时回复。对于技术复杂项目需要组织标前答疑会，应最少在开标三日前进行，答疑会应全程网上进行，参与投标答疑单位数量、名称在开标前必需严格保密。标准上不组织面对面现场答疑会；现场踏勘通常采取投标单位自行踏勘方法。采购招标项目设有标底，应在采购招标项目开标前，由专员(预算人员或预算审计人员)在开标前一日内上传至电子采购平台。标底价格在开标前必需严格保密。开标后已录入标底内容任何人不得修改和删除，如确实存在显著错误或遗漏，必需说明原因由原标底录入人重新录入。采购招标项目划分标段（标包），且投标确保金按标段（标包）分别收取或不一样标段（标包）采取不一样评标规则，招标项目责任人在编制采购招标方案时，应按标段或标包分别生成不一样子项目。采购发包项目公告公布后，招标（询价）文件发售截止时间、答疑截止时间、投标（报价）截止时间等关键时间节点，不得随意调整。如遇特殊情况能够推迟，但不得提前。采购发包时间推迟应提前通知全部投标单位，并立即公布变更公告，并不得拒绝符合资格条件新投标单位参与投标。对于重大基础建设工程项目标标底或招标控制价和工程结算编制、审核、变更等造价管理，应按《广聚集团基础建设工程项目造价管理制度》要求实施。采购招标项目评标委员抽取方法和数量要求根据集团下发《广聚集团采购评标教授及评标员管理措施（试行）》相关要求实施。全程网上实施采购招标项目，除必需参与项目采购发包过程人员能够进入项目组以外，其它无关人员不得随意列入项目组。在电子评标室封闭开标过程中全部项目组组员均应在视频监控范围内登录招标现场，不得在监控范围以外网络登录招标现场。项目组组员不得将登录账户、密码透露给她人登录招标现场或使用她人账户登录招标现场。广聚集团电子采购平台招标项目，开标方法共有三种分别为：技术标、商务标、价格标统一开启。先开技术标、商务标，再开价格标。先开技术标，后开商务标，再开价格标。对于技术简单、标准统一、采购需求明确采购发包项目，能够在短时间内连续完成评标招标项目，能够采取上述第一个开标方法。对于技术复杂，专业性较强或评标时间较长（无法连续完成开标、评标、定标）采购招标项目应该选择第二种或第三种开标方法。上述两种开标方法，必需明确要求投标文件技术标和商务标不得包含任何报价内容。对于上述短时间内不能完成评标招标项目，技术或商务标未完成评标，投标报价不得开启，期间中止评标必需进行封标处理。封标和启封必需由招标项目责任人完成并注明原因。需要对投标单位进行实地考察采购招标项目，应根据招标文件要求评标标准和评标措施确定若干入围单位后，组织对入围单位进行考察。招标单位不得在招标项目开始前组织对部分单位或少数单位进行考察。上述考察方法和要求关键考虑：避免评委在招标项目开标前接触投标单位，影响评标工作公平、公正。能够缩短考察时间、缩小考察范围、提升工作效率、降低费用。确保各单位在投标前获取招标项目标信息是对等，投标准备时间是一致，从而为投标单位提供一个公平竞争环境。采购招标项目采取暗标（又称白皮书）开标方法，投标人制作投标文件时，必需按要求将投标文件技术标（如施工组织设计或监理纲领等）制作为白皮书，白皮书中不得出现投标单位企业名称或任何标识；招标文件应明确要求，投标文件技术标如出现上述问题一律作废标处理。采取暗标评标能有效地消除明标评标过程中评委会组员人为打分倾向。采购招标项目开标时间抵达后，由开标人输入开标口令，完成开标。评标委员应在开标前登录电子采购平台完成签到，签到评委人数少于三分之二时不得开标。采购招标项目要求投标单位派代表现场投标时，采购招标项目责任人不得“代为签到”。投标单位对投标文件设有密码，在开标后不提供密码，造成评标人员无法查阅投标文件，评标委员会能够视为开标后撤销投标文件或放弃投标，并有权扣留其交纳投标确保金。采购招标项目要求投标单位派代表现场参与投标时，投标单位必需委派在广聚集团电子采购平台注册经过授权业务人员参与，不然招标组织单位或采购招标监督人员有权作废标处理。投标单位参与现场开标，应该在开标时间前在电子采购平台对应投标项目栏中签到，签到完成后系统会随机产生应标号码，开标现场工作人员要提醒投标单位切记。投标单位进入投标室进行答疑、澄清或报价时，招标项目主持人应呼叫其对应应标号码。招标项目全部合格投标单位投标报价均高于标底价时，评标委员会能够要求投标单位进行再次报价。进行多轮报价时，全部合格投标单位报价机会应均等，不得只要求部分或部分投标单位单独报价。多轮报价仍高于标底价，评标委员会能够作废标处理或重新组织采购招标。采购发包项目需要多轮报价，要合理设置再次报价截止时间，设定完成后除全部合格投标单位均在报价截止时间前完成报价外，不得提前结束报价时间。设定报价时长应确保全部合格投标单位完成报价。为了确保招标项目评标工作公平、公正，采购招标项目价格标开启后，标准上必需在连续时间内完成评标。除发生技术方案变更或全部合格单位报价均高于标底价情况，不得在评委离开开标现场后，再组织全部或部分单位再次报价，评标委员会已确定中标单位，招标人要求中标单位再次优惠报价除外。电子采购平台招标项目决标方法共分为：教授决标和价格决标两种方法。对于技术复杂、专业性较强采购发包项目应采取教授决标方法；对于技术简单、标准统一、以采购价格为关键衡量指标项目，应采取价格决标方法。教授决标通常采取综合评价法，综合排名第一投标单位应为首选中标单位，其中报价部分评分方法必需符合报价低得分高标准（技术和商务评标不合格投标单位报价除外）；价格决标通常采取低价优先法，技术、质量或服务满足使用要求，价格最低投标单位为首选中标单位。已划分标段（标包）采购招标项目，开标后不得再对标段（标包）进行拆分、一个标段或标包应对应一家中标单位，不得随意增加中标单位数量。未划分标段（标包）采购招标项目多家单位中标必需明确任务分配或优先次序。采购招标项目应根据事先确定决标方法和评标标准定标，不得私自调整授标结果、不得随意组织评委重新评标。采购招标项目开标后含有现场定标，评标委员会应现场确定中标单位。中标单位放弃中标，依据评标结果排序，评标委员会能够选择排名第二位投标人中标也能够重新组织招标。对于放弃中标单位，招标人有权扣留其交纳投标确保金。评标委员在评标过程中未按招标文件要求评分标准打分，招标项目责任人或现场监督人员有权要求其更正，拒不更正其评标作废。评分分值在一定区间内（如0-5分），评标委员打出极端分数必需填写说明（如打5分或0分，均必需填写说明）。为确保评标结果公平、公正，降低部分评委极端评分影响，招标人能够采取去掉一个最高分，同时去掉一个最低分，依据其它有效评分确定投标单位最终得分。评标委员在一个考评期内出现三次（含三次）以上评标极端分数被取消，则该评标委员将被暂停评标资格。采购发包项目中标结果根据以下审批权限上报各级领导及集团总裁审批。一级审批：采购发包项目标金额在必需招标限额以下项目，中标结果由各企业领导及产业分管领导同意实施。二级审批：采购发包项目标金额达成本措施第二十一条要求招标限额以上，300万元以下（含300万元）项目，中标结果由各企业领导同意后，逐层上报至产业企业董事长同意实施。三级审批：采购发包项目标金额在300万元以上项目，中标结果由各企业领导同意后，并逐层上报至产业企业董事长或集团分管副总裁审批后，报集团总裁同意实施。各采购需求或使用单位除根据上述要求条件，完成中标结果审批外，对于集团领导关注关键项目和关键项目或集团领导要求上报审批项目，各采购需求或使用单位必需按要求上报审批。任何单位和个人不能指定供货（施工）单位或产品。对于政府部门或特定单位指定供货（施工）单位或产品，采购需求或使用单位必需提供政府强制使用书面文件或特定单位指定使用证实材料，并根据三级审批程序上报审批。同一项目有多家中标单位，应根据中标单位优先次序及供货（施工）能力，明确每家中标单位供货数量（工程量）、供货周期（工期）及价格。做到集体决议，合理分配，预防任务分配时出现不公平做法。对于不推行正常采购招标程序，私自指定中标人；违反要求插手、干预、操纵招投标活动相关责任人及主管领导，一经查实，将给严厉处罚，包含：罚款、扣除绩效工资、扣减股东分红等经济处罚；给企业造成损失，给免职、开除处理，组成犯罪，依法追究刑事责任。采购招标项目中标结果审批经过后，应按要求在电子采购平台网站上公布中标公告，公布范围应面向社会公开，接收投标单位及全社会监督。中标公告公布三日内无投诉、举报事宜，采购招标组织单位应向中标单位签发《中标通知书》。根据国家相关招标投标法律要求，必需委托第三方招标代理机构办理招标事宜采购招标项目，应由各产业招标采购中心办理相关委托事宜，并全程参与监标，对招标公告公布、潜在投标人资格预审、招标文件发售、招标现场管理、投标文件接收、开标及评标及其它澄清补遗等工作进行监督。委托第三方招标代理机构办理招标业务招标项目，除按要求在国家要求媒体公布招标公告以外，还应在广聚集团电子采购平台上公布。参与投标潜在投标单位，也应在广聚集团电子采购平台注册审核经过，方可进行投标。委托第三方招标项目，其中标结果应补录到广聚集团电子采购平台。上述采购招标项目已按集团采购招标管理制度自行组织了招标，委托第三方招标代理机构完善相关手续除外。第六章采购发包协议管理经过电子采购平台完成各类采购发包项目协议，应根据集团《标准协议文本使用管理措施》要求使用标准协议文本。集团法律事务部门审核经过各类采购发包项目标标准协议文本将作为协议模板录入电子采购平台，供协议签署单位调阅使用。同类采购发包项目调用电子采购平台协议模板时不得随意更改，如需更改应报法律事务部门审核。电子采购平台没有同类项目协议模板，协议签署单位能够自行起草，但须报法律事务部门审核经过。全程线上采购招标项目，协议签署时应调用对应电子采购项目台帐数据生成协议，调用台帐数据必需和对应采购招标项目中标结果和中标合作条件一致，不得随意变更（中标单位再次做出优惠报价除外）。采购发包项目完成协议评审，协议正式签署后，协议文本必需上传电子采购平台。协议签署单位应将协议约定关键时间节点（工程进度节点、供货、付款节点）录入电子采购平台。各级采购招标组织在电子采购平台完成集中采购招标项目，需要由各采购需求或使用单位分签协议，应该根据各采购需求单位上报采购申请计划进行协议分签，分签数量或金额不得超出原申报数量或中标金额10%。各产业招标采购中心应对分签协议标数量、价格、合作条件等内容和中标结果是否相符，进行审核监督。采购发包项目协议签署包含其它要求根据集团下发《协议管理措施》、《协议基础操作规范（试行）》相关要求实施。对于经过招标方法并已签署框架协议采购项目，在协议使用期内，使用单位提出具体采购申请计划，经由各产业招标采购中心复核，能够根据框架协议价格直接下订单采购。采购发包项目协议，包含订单管理、货款支付、物资入库等采购业务步骤，各采购需求或使用单位在协议推行过程中，必需指定相关业务部门按时完成电子采购平台相关表单及数据录入和流转。各产业二级以下没有上线权限下属企业，其相关表单及数据录入和流转由其所属二级企业完成。第七章电子采购系统管理电子招投标室管理为规范电子采购平台运行，确保公开、公平、公正，在各产业及关键企业设置电子招投标室，实现远程评标、监控、数据共享；集团采购监督部门设专岗对评标、候标、投标、监控室进行语音系统、网络监控系统及终端等设备进行管理、协调。各产业招标采购中心应设电子招投标室管理员岗位，关键负责评标、候标、投标室语音系统、网络监控系统及终端等设备进行管理、协调。电子招投标室使用、管理须遵照以下标准：设备及各类物品须由电子招投标室管理员负责管理。管理员必需树立高度安全意识，各类设备、设施不得随意搬移和改动，未经同意严禁带出室外。定时巡查设备运行情况，谨防网络、设备受损。外来人员、无关人员严禁进入控制室。监控室设备使用人员需遵守电子设备操作规范，预防软、硬件系统意外损坏。评标室管理人员定时对计算机网络、监控系统进行维护，并进行关键数据备份，预防数据丢失。评标室、投标室使用中为防范计算机病毒侵害，严禁使用U盘等移动设备，不得更改电脑IP、浏览器等电脑设置。评标室管理员定时进行病毒查杀，招投标结束后还原电脑系统为初始状态。评标室、投标室均限制外网访问（广聚集团电子采购平台除外），全部系统中不得安装聊天工具、视频、游戏等和招投标无关软件应用。开标、评标结束退出招采系统，关闭电脑电源。系统管理角色及职责为确保电子采购平台系统平稳运行，确保采购招标业务正常开展，设置系统管理员和电子招投标室管理岗位，具体岗位职责以下：系统管理员岗位及职责：负责电子采购平台系统服务器软、硬件环境维护及相关环境日常维护。负责检测电子采购平台系统负荷运行情况，对硬件设备扩充依据系统运行需要提出配置提议。负责做好电子采购平台系统数据库、应用程序备份。负责电子采购平台系统数据字典、采购门户、系统公告等基础信息维护。依据电子采购业务需要，负责集团系统使用账户、组织结构、功效权限、步骤配置和步骤监控维护管理工作。负责配合厂家做好远程维