《医药企业管理》课件-第四章 企业管理职能（计划与组织）

第四章企业管理职能（计划与组织）目

录计

划第一节组

织第二节第四章

企业管理职能（计划与组织）第一章

绪论学习目标掌握计划的含义；组织的含义；组织结构的类型；组织设计的内容和程序；组织变革的内容和程序熟悉计划的类型与层次；计划的工具与技术;部门的划分；管理层次和管理幅度；组织结构的类型了解计划的作用；组织变革的动因和必要性第一章

绪论计划第一节第一节

计划计划的概述一、（一）计划的含义与作用1.计划的含义“计划”一词有名词和动词之分。

名词：计划书动词：计划工作本教材关于计划的含义我们采用美国管理学大师斯蒂芬·P·罗宾斯等著的《管理学》（第7版）的定义，计划包括定义组织的目标，制定实现目标的战略，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。因此，计划既涉及目标（做什么），也涉及实现目标的方法（怎么做）。第一节

计划计划的概念一、（一）计划的含义与作用01040302作

用计划为企业管理工作指明了方向计划降低风险，减少不确定性计划减少浪费，提高效率计划有利于进行控制第一节

企业与医药企业企业及现代企业的含义和特征一、（二）现代企业的含义和特征

现代企业是指根据国家、社会和投资者所赋予的受托责任，从事生产、流通或服务性活动以满足社会需要并从中获利，能自主经营、自负盈亏、独立核算、独立享有民事权利和义务、独立承担民事责任的团体法人。第一节

计划计划的概述一、（二）计划的类型与层次分类标准类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划广度战略计划、作业计划明确性具体性计划、指导性计划工作活动领域采购计划、生产计划、销售计划、财务计划等1.计划的类型第一节

计划计划的概述一、（二）计划的类型与层次2.计划的层次

管理学家哈罗德·孔茨和海因·韦里克把计划从抽象到具体划分为多个层次。使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体第一节

计划计划的工具与技术二、（一）制定计划的程序1.认识机会2.确定目标3.确定前提条件5.评价可供选择的方案6.选择方案4.拟定可供选择的可行方案7.制定派生计划8.编制预算第一节

计划计划的工具与技术二、（一）预测1.预测的含义

预测是指在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法和规律对未来的事情进行估计、分析、判断和推测，从而指导人们的行动。预测的方法多种多样，一般可分为定量预测和定性预测。第一节

计划计划的工具与技术二、（一）预测

定量预测：能获得相对精确的数据，即根据过去的数据序列预测未来的结果1.预测的方法

定性预测：是根据已掌握的信息资料，依靠具有丰富经验和能力的专家判断未来的结果第一节

计划计划的工具与技术二、（一）预测2.常用预测的方法技术方法描述应用举例定量预测技术时间序列分析法用数学方程拟合某个趋势曲线，然后根据此方程预测未来依据前三年销售数据预测下一季度的销售额回归模型法根据已知或假设的变量预测另一个变量找出能够预测特定销售水平的因子（如价格、广告支出等）经济计量模型法采用一组回归模型模拟经济的某个部分当税法修改后汽车销售的变化经济指标法采用一个或多个经济指标预测经济的未来结构运用GDP的变化预测可支配收入的变化替代效应法采用数学公式预测一种新产品或新技术怎样、何时，以及在什么情况下将替代原有的产品或技术预测DVD播放机对磁带路线机销售量的变化定性预测技术评审小组意见法综合平均专家的意见召集公司人力资源管理者预测下年度院校毕业生的招聘需求销售人员意见构成法综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意愿预测小年度工业激光器的销售顾客评价法综合依据现有管理购买情况所做的估计调查某家制造商的主要轿车经销商已决定市场期待的产品品种和数量第一节

计划计划的工具与技术二、（二）滚动计划法1.滚动计划法的原理

滚动计划法是按照“远粗近细、分段编制”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。第一节

计划计划的工具与技术二、（二）滚动计划法1.滚动计划法的原理

滚动计划法举例第一节

计划计划的工具与技术二、（二）滚动计划法2.滚动计划法优缺点定期修订，长期计划较为切合实际，能够和短期计划紧密地衔接在一起可以避免各种不确定性带来的不良后果增大了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力优点编制计划的工作量较大缺点第一节

计划计划的工具与技术二、（三）甘特图法1.甘特图法简介

甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)，是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地标识出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

甘特图实例——某医药公司仓库改造项目第一节

计划计划的工具与技术二、（三）甘特图法2.甘特图的优缺点直接地标明了各活动的计划进度和当前进度能动态反映项目进展情况优点仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）如果关系过多，纷繁复杂的线图必将增加甘特图的阅读难度局限性第一节

计划计划的工具与技术二、（四）网络计划法1.网络计划法的基本原理

（1）首先将一个完整的计划分解成各项作业，并对各项作业按照先后顺序进行排序，绘制出网络图，反映整个计划任务的全过程。（2）其次，根据网络图计算网络时间，确定关键工序和关键路线；然后进行网络方案的优化，求得工期、资源和成本最优的方案。（3）最后进行计划的执行，通过监督和控制，保证计划目标的实现。第一节

计划计划的工具与技术二、（四）网络计划法2.网络计划法的优点

1.通过网络图可以使整个项目及各个组成部分一目了然。2.能够准确地估计项目完成时间，并指明哪些活动一定要按期完成。3.使参加项目的各个单位和有关人员了解他们各自的工作及项目中的地位和作用。4.便于跟踪项目进度，抓住关键环节。5.可以简化管理，使管理者的注意力集中到可能出现问题的活动上。第四章

企业管理职能（领导与控制）控制第二节第一节

控制控制概述一、（一）控制的概念控制：

是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。第一节

控制控制概述一、（一）控制工作的必要性（1）控制有很强的目的性，即：控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行。（2）控制是通过测量、衡量、评价和纠偏来实现的。（3）控制是一个过程。第一节

控制控制概述一、（二）控制工作的必要性

斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：

我们能够制定计划；我们能够指导和激励员工。然而，我们无法保证活动如事前计划的那样进行并达到其目标控制是管理职能链中的最后一环。第一节

控制控制概述一、（二）控制工作的必要性管理控制必要性的原因工作能力的差异环境的变化管理权力的分散第一节

控制控制概述一、（三）控制的基本过程

控制的过程包括三个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。1.确立标准确定控制对象选择控制的重点制定标准的方法第一节

控制控制概述一、（三）控制的基本过程2.衡量工作成效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统第一节

控制控制概述一、（三）控制的基本过程3.纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象选择恰当的纠偏措施第一节

控制控制概述一、（四）控制的类型事前控制，也称前馈控制（feedforwardcontrol）或预先控制（一）事前控制事中控制，也称实时控制（concurrentcontrol）、现场控制或同步控制（二）事中控制事后控制，又称反馈控制（feedbackcontrol）（三）事后控制第一节

控制实施控制的管理路径二、（一）行政控制1.行政控制的分类

（1）根据控制是否需要借助外在力量，可分为内在控制和外在控制。内在控制又叫自我控制，指行政组织及其成员自觉地用行政管理规范指导、约束、检查自己的行为。外在控制指行政组织运用各种力量从外部规范、约束组织成员的行为。如法律、规章制度、组织纪律等。第一节

控制实施控制的管理路径二、（一）行政控制1.行政控制的分类

（2）根据控制的方式的不同，行政控制可分为正式控制和非正式控制。正式控制又叫强制性控制，指行政组织依据有关法律、法规、制度等，通过有计划、有组织的方式所进行的控制。非正式控制又叫非强制性控制，指行政组织根据自主的理解，无须按照正规的或法定的控制渠道所进行的控制。第一节

控制实施控制的管理路径二、（一）行政控制1.行政控制的分类

（3）根据控制实施时间的不同，行政控制可分为预先控制、过程控制和成果控制。预先控制的目的是做好准备工作，避免不该发生的事情发生，做到未雨绸缪，防患于未然。过程控制指在计划实施过程中，对计划执行情况进行检查，发现问题并及时纠正、解决问题。成果控制指根据预期的目标对行政实施的结果进行检查，衡量最终结果是否有偏差，并对出现的问题进行可能的补救。第一节

控制实施控制的管理路径二、（一）行政控制2.行政控制的作用（1）行政控制是完成计划的重要手段（2）行政控制是行政方向正确的重要保障（3）行政控制是贯彻依法行政的重要体现（4）行政控制是保证行政目标实现的重要机制第一节

控制实施控制的管理路径二、（二）文化控制

•文化控制要求管理者具有很高的管理水平与领导艺术。•在实施文化控制的组织中，管理者不能通过行政控制来监督员工的行为，因此需要信任下属，合理的授权。•文化控制在实行分权化、团队组织、网络组织、员工参与管理等类别的组织中应用较多。第一节

控制实施控制的管理路径二、（二）文化控制文化控制的实现方式

通过导向作用实现控制1

通过凝聚作用实现控制2

通过约束作用实现控制3

通过激励作用实现控制4第一节

控制实施控制的管理路径二、（三）市场控制

市场控制则借助于经济力量，它通过价格机制来规范员工的行为，当组织利用竞争性价格来评定公司和部门的效率的时候，市场控制的方法就已经开始起作用了。市场控制，属于经济控制的范畴。第一节

控制实施控制的管理路径二、（三）市场控制市场控制的作用（1）能够约束企业的投资和生产规模（2）能够约束企业的投入和产出（3）能够实现对企业的预算约束（4）能够合理的引导消费第一节

控制实施控制的管理路径二、（三）市场控制

企业管理实践中运用着多种控制方法。经营单位组合矩阵（BCG)、企业资源计划（ERP）等既是计划和决策的工具，也是企业管理控制的方法，本节主要介绍财务控制、预算控制、库存控制、人员控制的常用控制理论和方法。第一节

控制控制方法三、（一）财务控制

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。第一节

控制控制方法三、（一）财务控制财务控制的作用（1）是有助助于实现公司经营方针和目标，既是工作中的实时监控手段，也是评价标准。（2）是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。（3）是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。第一节

控制控制方法三、（一）财务控制财务控制的局限性

一是受成本效益原则的局限；二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵；三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。财务控制的基本原则

①目的性原则；②充分性原则；③及时性原则；④认同性原则；⑤经济性原则；⑥客观性原则；⑦灵活性原则；⑧适应性原则；⑨协调性原则；⑩简明性原则。第一节

控制控制方法三、（二）预算控制

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既成目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。第一节

控制控制方法三、（二）预算控制1.预算的形式2.预算的内容3.预算的作用及局限性（1）收入预算（2）支出预算（3）现金预算（4）资金支出预算（5）资产负债预算第一节

控制控制方法三、（三）库存控制

任何企业都或多或少存在一定量的库存。从生产组织的角度看，一定量的库存对于企业的生产经营有着积极的作用，其作用主要表现以下几个方面：（1）对供、产、销过程中的不确定性因素起缓冲作用（2）对生产工序起分解和隔离作用（3）对季节性供需矛盾起调节作用（4）合理的库存可提高产品生产和订货的经济性第一节

控制控制方法三、（四）人员控制

我们知道“管理就是通过他人完成组织目标的活动”，从这个基本的定义中，我们可以看出，本质上对任何对象的控制，最终都可以落实到对人的行为的控制。因此掌握对人员的控制方法和技巧是管理者最基本的工作技能之一。第四章

企业管理职能（领导与控制）

通过对第三节的学习，同学们能够在识记领导实质和权力的基础上，会应用领导的权力;了解不同的领导理论，分析企业领导现状，为未来成为一个有用的领导打下基础。

如果没有控制，并且没有在组织中建立起来相应的控制系统，管理者就不能检查下级的工作情况，即使出现下级滥用权力、员工玩忽职守、组织行动不符合计划要求等情况，管理者也无法发现问题、更无法采取行动予以纠正。对第四节的学习，同学们应该按照教学目标去掌握控制的含义；控制的基本过程；控制的基本类型。熟悉实施控制的管理路径；控制方法。小

结第四章

企业管理职能组织第三节第二节

组织组织概述一、（一）组织的含义和部门划分1.组织的含义

组织，通常有两种意义上的含义:

（1）实体组织Organization（静态）组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。（2）组织职能Organizing（动态）组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。第二节

组织组织概述一、（一）组织的含义和部门划分

组织职能组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。它有一个特定的目的,由一群人所组成,有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。构成组织的基本要素

共同的目标合作的意愿信息的交流第二节

组织组织概述一、（一）组织的含义和部门划分3.部门的划分：工作的归类部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些组织单位。常见的部门化方法：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、项目部门化。第二节

组织组织概述一、（二）管理层次和管理幅度

确定管理幅度：形成组织层级管理幅度：一个特定的管理者可以有效管理的直接下属数。管理幅度影响因素：①管理者的能力；②下属的成熟度；

③下属工作的标准化程度；④工作条件与工作环境。确组织层次多少与管理者管理幅度成反比管理层次：职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的管理层次数量。第二节

组织组织概述一、（二）管理层次和管理幅度

锥形结构扁平结构第二节

组织组织概述一、（二）管理层次与管理幅度（1）高耸型组织（锥形）1.组织结构严谨周密，便于上级对下属实施严密控制。2.组织成员职责分明,分工明确。3.上下级等级森严，有利于统一指挥。4.组织的稳定性程度高，纪律严明。优点1.层次间和部门间协调任务重，计划和控制工作复杂。2.管理费用高。3.信息交流不畅易失真。4.组织的决策民主化程度不够。5.管理工作效率会降低。弊端第二节

组织组织设计二、（一）组织结构的类型1.直线型组织类型

第二节

组织组织设计二、（一）组织结构的类型2.直线职能型结构

第二节

组织组织设计二、（一）组织结构的类型3.事业部制结构

第二节

组织组织设计二、（一）组织结构的类型4.矩阵制组织结构

第二节

组织组织设计二、（二）组织设计的内容和程序1.组织设计的内容

组织设计内容通过组织结构图、部门职能说明书和岗位职责说明书、组织手册的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。

公司组织结构图部门职能说明书岗位职责说明书公司组织手册公司部门岗位公司功能划分职责分解系统综合第二节

组织组织设计二、（二）组织设计的内容和程序2.组织设计的原则（1）拔高原则（2）优化原则（3）均衡原则（4）重点原则组织设计的原则（5）人本原则（6）适用原则（7）强制原则注意：目标至上、权责对等、层幅适当。第二节

组织组织改革二、组织改革的定义

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。第二节

组织组织改革二、（一）组织改革的动因与必要性1.组织改