新媒体管理 课件 第二章　新媒体战略管理

第一节战略管理概述一、战略的五种定义20世纪80年代,加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)教授在对以往战略理论进行梳理和深入研究的基础上,提出“5P”来概括人们对战略的各种定义,即计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)

(见图2-1)。图2-1企业战略的“5P”(一)战略是一种计划从企业发展角度看,战略是一种计划。根据这一界定,战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序,解决的是一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。(二)战略是一种计谋从企业竞争的角度看,战略是威胁和战胜竞争者的计策和谋略。(三)战略是一种模式从企业发展历程的角度看,战略是指一段时期内一系列行动流的模式。该定义认为企业在某一时期基于资源而形成的使命与目标固然重要,但更重要的是企业已经做了什么和正在做什么。(四)战略是一种定位从产业层次看,战略是一种定位,是一个企业在其所处市场环境中的位置。根据这一界定,企业需要明确自身的核心业务、目标市场和竞争边界,继而把企业的重要资源集中到相应的地方,形成一个产品和市场的“生长圈”,使得企业的内部条件与外部环境更为融洽。(五)战略是一种观念从企业层次看,战略是一种观念,它体现了组织中人们对客观世界固有的认知方式。在这个意义上,企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后做出的主观判断就是战略,因此战略是主观而不是客观的产物。二、战略管理的界定、特点和过程(一)战略管理的界定综合相关理论,我们可以认为:战略管理是一组管理决策和行动,是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言,战略管理是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的过程;对内而言,战略管理是选择并实施组织最优经营管理的过程。战略管理的最终目的是使企业适应环境变化、有效整合资源,从而得到长远发展。根据上述界定,我们需要明确以下两点:第一,战略管理是一项综合性的管理活动,其不仅涉及战略的制定和规划,也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理。第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一个循环往复的动态管理过程。(二)战略管理的特点1.全局出发战略管理是从企业的全局出发,根据企业总体发展的需要而制定的,其管理的范畴是企业的总体活动,追求的是企业的总体效果。2.面向未来战略管理一般考虑的是企业未来较长时期(5年以上)的生存和发展问题。3.高层统摄战略管理涉及企业活动的方方面面,虽然它也需要企业各层级管理者和全体员工的参与和支持,但总体方案必须由企业高层决策者拟定,具体实施也需由高层决策者统摄。4.资源保障战略管理的一大重点是对企业的人、财、物等各类有形和无形的资源进行统筹规划、合理配置。(三)战略管理的过程战略管理过程一般包括图2-2所示的四个步骤。图2-2战略管理过程

图2-3战略评估框架【前沿链接】以创造共享价值为导向的企业战略第二节借助工具制定新媒体战略一、企业可选的战略弗雷德·R.戴维(FredR.David)在其《战略管理:建立持续竞争优势》一书中总结了可供企业选择的11类战略:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类,如市场渗透战略可分解为增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券等手段。二、SWOT矩阵SWOT(strengthweaknessopportunitythreat)矩阵也被称为态势分析法或优劣势分析法,借助这一工具,企业便于确定自身的竞争优势(strengths)、竞争劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats),并将这些因素加以匹配以选择最适合企业发展的战略。SWOT矩阵是制定以下四种战略的重要方法:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略(见图2-4)。图2-4

SWOT矩阵“优势-机会”(SO)战略是指利用公司的内部优势把握外部机会。“劣势-机会”(WO)战略旨在借助外部机会弥补、扭转内部劣势。“优势-威胁”(ST)战略是指利用企业的优势,回避或减少外部威胁的冲击。“劣势-威胁”(WT)战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。略。在具体操作上,构建SWOT矩阵需首先列出企业关键的外部机会和威胁,以及内部的优势和劣势,继而将内部因素与外部因素相匹配,将结果分别填入SO战略、WO战略、ST战略和WT战略对应的单元格中。根据业界经验,使用SWOT矩阵描述内外部因素和各类战略时,要尽可能地采用具体明确的词,如果可进行量化更好;同时,SWOT矩阵里每个战略后面都要注明因素序号,如S1表示矩阵单元格中所列的第一条优势因素、O2表示矩阵单元格中所列的第二条机会,这可以帮助决策者理解每种备选战略背后的依据。图2-5是某视频平台的模拟SWOT矩阵示意图。图2-5某视频平台的模拟SWOT矩阵三、SPACE矩阵SPACE(strategicpositionandactionevaluation,战略地位与行动评价)矩阵是匹配企业内外发展关键影响因素的另一个重要工具。SPACE矩阵的纵轴代表财务态势(financialposition,FP)和环境稳定性态势(stabilityposition,SP),横轴代表竞争态势(competitiveposition,CP)和产业态势(industryposition,IP),这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。如图2-6所示,SPACE矩阵轴线划分出的四个象限,表明进攻、保守、防御和竞争四种战略。

图2-6

SPACE矩阵我们可以通过表2-2所示的某B2C电子商务企业的SPACE矩阵,进一步了解这一工具的使用方法。表2-2

某B2C电子商务企业的SPACE矩阵分析四、波士顿矩阵许多新媒体企业都有多个自主经营的事业部(或称利润中心),这些事业部共同组成企业的业务组合单元。当企业的事业部在不同产业中竞争时,每个事业部必须分别制定各自的战略。波士顿矩阵(BostonConsultingGroupmatrix)就是波士顿咨询集团专门为多部门企业制定战略而设计的工具。波士顿矩阵以图示的方法,通过市场份额和产业增长两个维度,描绘各个事业部的差异(见图2-7)。图2-7波士顿矩阵图2-8展示了一个用波士顿矩阵分析某新媒体企业的案例。该新媒体企业的业务架构主要分为互动娱乐事业部、移动互联网事业部、新媒体事业部和电子商务事业部。图2-8某新媒体企业的波士顿矩阵分析第三节新媒体战略的实施如果不能很好地实施,再好的战略也注定会失败。战略制定与战略实施的差异体现在多个方面:第一,战略制定是在行动之前部署力量,战略实施则是在行动之中驾驭力量;第二,战略制定注重效能和效益,战略实施注重效率;第三,战略制定主要是一个思维过程,战略实施主要是一个操作过程;第四,战略制定需要良好的直觉和分析能力,战略实施需要特殊的激励和领导能力;第五,战略制定需对某些个体进行协调,战略实施需对众多个体进行协调。一、建立年度目标年度目标是企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求,其内容普遍包括按业务、地域、顾客群体和产品分类的盈利能力、增长状况以及市场份额等,特征为可度量、协调一致、合理、明确、有挑战性、在企业中得到传播、有适当的时间要求、附以相应奖罚规定等。其中,协调一致又可进一步划分为横向一致性和纵向一致性,即各职能部门(横向)和各层级人员(纵向)之间的目标都应当保持一致并形成一个支持总体目标的网络。对于新媒体企业而言,清晰、合理的年度目标不仅可以明晰当下企业及各事业部或职能部门的工作重点,还能帮助其从全局视角对长期目标实现的进度进行有效审查;对于企业员工而言,年度目标可成为自身行为的指引与准则,其既是业务开展的重要依据,也是业绩成效的评判标准。对于新媒体企业而言,清晰、合理的年度目标不仅可以明晰当下企业及各事业部或职能部门的工作重点,还能帮助其从全局视角对长期目标实现的进度进行有效审查;对于企业员工而言,年度目标可成为自身行为的指引与准则,其既是业务开展的重要依据,也是业绩成效的评判标准。图2-9是某新媒体企业的分级目标。图2-9某新媒体企业的分级目标二、制定政策广义的政策是指为了支持和鼓励员工努力实现既定目标而制定的具体准则、方法、程序、规则和章程。作为战略实施的基本工具,政策具有如下六个方面的作用:(1)为各种奖励和惩罚员工行为的管理活动设立了边界、约束和极限;(2)明确了在追求企业目标时可以做什么,不可以做什么,比如许多新媒体企业在进一步拓展广告业务的过程中,为了净化广告环境、提升广告价值,严格按照《中华人民共和国广告法》和《互联网广告管理办法》的相关规定对客户加以审核,杜绝各类违法广告;(3)使员工和管理者知晓企业期望他们做什么,进而提高战略实施获得成功的可能性;(4)为管理控制活动提供基础,并协调组织单元间的关系;(5)减少管理者用于决策的时间,同时明确谁应该做什么;(6)将决策权适当地委派给下面某些问题多发的管理层级。许多企业都有用于指导员工行为的政策手册。表2-3是某新媒体企业广告部的分部目标及支持性政策。表2-3某新媒体企业广告部的分部目标及支持性政策三、资源配置资源配置指的是在产品、区域和部门之间分配企业资产的过程。对于各类新媒体企业而言,如何依据年度目标确定的轻重缓急配置人力资源、财力资源、物质资源、内容资源和技术资源等,是其战略能否顺利实施的关键问题。当然,在明确配置方案后,现有资源也需要通过项目、人事和承诺等机制才能发挥作用。四、冲突管理冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧,其往往发生在制定企业战略和建立年度目标的环节。一方面,由于企业资源有限,战略制定者在分析、选择战略时常伴随着权衡取舍,观点与立场的不同就会形成冲突。另一方面,年度目标之间的一致性和相互依赖性要求不同部门、不同层级之间就企业未来一段时间内需完成的任务达成共识,但囿于人们各不相同的期望和观念、计划带来的压力、个性不合等原因,建立年度目标的过程往往也是冲突发生的过程。化解冲突的方法可分为回避、缓解和正视三类。回避是指无视问题而寄希望于冲突自行解决,或将相互矛盾的个人或群体进行分离;缓解的方法包括减弱矛盾双方的冲突,强调双方的共同点和共同利益,或通过妥协淡化胜负,或遵从少数服从多数原则,或请求高级权威裁决,亦可调整当前立场;正视即交换对立双方人员以促进相互理解,或召开会议使对立双方陈述各自观点,求同存异,设法解决分歧。五、将组织结构与战略匹配战略的变化往往要求组织结构发生相应变化,这是因为:(1)组织结构在很大程度上决定了目标和政策如何建立,如在基于产品类别的组织结构中(如事业部型),目标与政策很大程度上用产品术语描述;(2)企业的组织结构决定了资源的配置方式,如果组织结构设置是以职能领域为依据,则资源配置也按职能领域进行。在实践中,企业的组织结构一般有职能型、事业部型、战略业务单元型及矩阵型四种类型。职能型结构的使用最为广泛。此种结构将任务和活动按业务职能,如生产、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。事业部型结构也被许多企业采用,按照设置依据的不同,其又可进一步划分为地区事业部型、产品事业部型、用户事业部型和生产过程事业部型。随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加,战略制定者对事业部的控制和评价愈加困难。在这种情况下,有的企业就会选择战略业务单元型结构,将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。矩阵型结构最为复杂,因为它既像其他组织结构一样依赖纵向的命令与权力链,同时也存在着横向的职权和沟通关系。六、修订奖励方法和激励计划企业可以通过业绩奖、涨工资、公司股票期权、工资外补贴、提职、表扬、认同、批评、压力、增加工作自主性和荣誉奖励等方式,修订奖励方法和激励计划,从而对员工有效地实施企业战略产生激励作用。要确定激励计划是否有效,可从如下方面进行提问式检验:计划是否引起了员工注意?他们是否更多地谈论自己的工作?员工对这一计划下工作的初步成功感到骄傲吗?计划是否被员工理解?员工是否弄清了计划要点?他们是否知道为了获得奖金需要做什么?计划是否能改进沟通?员工对企业使命、计划与目标是否比过去了解更多?奖励是否已按计划实施?为了达到预定目标是否已采取了各种激励措施?若目标未能达到,是否取消了奖励?公司或单位的绩效是否更佳?利润增长了吗?市场份额提高了吗?各种收益是否部分地由激励措施所致?七、克服变革阻力战略的实施往往伴随着个人职务和业务过程的变化,甚至产生新的权力关系,由此带来的对个人经济利益、行为模式、角色特权等的威胁会使部分管理者和员工产生抵触心理,并进一步通过缺勤、匿名抱怨、拒绝合作等形式表现出来,此类来源于内部的变革阻力是战略实施过程中的最大威胁。对于企业而言,克服变革阻力通常有三种策略:其一为强制变革,靠发出和强制执行指令实施变革,其优点是见效快,缺点是低责任心和高阻力。其二是教育变革,通过沟通使人们理解变革的必要性。虽然这种战略可能实施较为缓慢,但相较于强制变革,它可以激发更强的责任感,引发的阻力也较少。其三是理性或自利变革,使人们确信变革会对他们个人有利,从而最大限度地减少抵触心理。理性变革是最佳策略,其实现应包括以下步骤:第一,邀请员工参与变革过程并为他们提供表达观点的机会,从而使其将自己视为变革的局中人,主动识别变革给自身带来的利益;第二,变革需要激励,自我利益就是最重要的一种激励;第三,为使人们了解变革的目标,沟通十分必要;第四,发出和接受反馈,每个人都乐于知道事情的进展以及取得了多大进步。八、培育支持战略的文化战略制定者应当保留、强调现有企业文化中那些支持新战略的成分,识别、改变无法兼容甚至相互抵触的要素。由于企业新战略的制定往往由市场和竞争力量驱动,与文化关联较小,故而改变企业文化使其适应新战略通常比改变战略使其适应现有文化更有效。美国管理学学者埃德加·沙因(EdgarSchein)在其《组织文化与领导力》一书中提出了企业文化传播过程中由领导者主导的六种主要的文化形塑机制和六种次要的衔接与强化机制。其中,基本的文化形塑机制包括:(1)领导者定期注意、评估和控制什么;(2)领导者对关键时间和组织危机如何应对;(3)领导者如何分配资源;(4)有意地进行角色示范、教授和指导;(5)领导者如何分配奖励和职位;(6)领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工。衔接与强化机制则包括:(1)组织设计和结构;(2)组织制度和程序;(3)组织仪式和典礼;(4)物理空间、外观和建筑物的设计;(5)重要事件和重要人物的故事;(6)组织哲学、信条和章程的正式声明。问题讨论美团十三年:持续升级的战略与不断拓展的边界2010年,为满足那些没有经济实力在门户网站、搜索引擎做广告的本地中小企业的推广需求,互联网创业者王兴打造了美团网。美团网的主营业务为团购,即为本地商家和具有相同消费需求的人群提供连接,既可通过消费体量的增加为消费者争取更低的价格,也可借此提高商家的销量,增强其推广能力。不过,这一时期恰逢中国团购业务的兴起,美团甫一上线便面临着激烈的市场竞争——不仅百度、腾讯这种既有头部互联网企业纷纷上线团购业务,拉手网、窝窝网等新型团购网站也在不断涌现,数量最多时超过了5000家。在各团购网站为抢占市场大举投放广告时,美团一方面将精力聚焦于开发移动端和其他系统,包括与团购产品融合的LBS(locationbasedservice,基于位置的服务)产品等,以提高产品质量和用户体验;另一方面开展线下推广与运营行动,动员员工加班加点拜访商家谈合作,增加有效供给。两年后,美团在“千团大战”中脱颖而出,随之开启了持续的战略调试与业务拓展历程。1.T型战略与“三驾马车”2012年,在团购业务获得成功并实现盈亏平衡后,美团正式转向O2O(onlinetooffline,指将线下商务的机会与互联网相结合,使后者成为前者的交易前台)领域,提出了“T型战略”。其中,“T”的横线指的是团购业务,纵线是电影、酒店、餐饮等垂直细分领域,“T型战略”就是希望通过巩固、提升横线团购业务的实力以及丰富、深入纵线的垂直领域,为企业产品注入更多应用场景,在维持竞争优势的同时增强用户黏性、寻找新的增长点。这一战略的制定主要来源于对当时内外环境的考虑:就宏观经济形势来看,2012年国内服务业增加值占GDP比重达45.5%,首次超过第二产业,且呈现出持续增长的趋势,这一经济转型对深耕服务电商的美团而言是一个利好信息;同时,团购已经成长为美团的优势业务与流量入口,这是向其他生活服务领域扩展的良好基础与坚实保障。在这一战略的指引下,美团自2012年起开始发展各垂直领域的业务,陆续推出了电影票线上预订、酒店预订、餐饮外卖、旅游门票预订、火车票与机票预订等多项服务。最具标志性的战略举措为电影票预订业务“猫眼电影”的独立。此前,电影票务“美团电影”只是美团娱乐部门的一项业务,其在2013年1月更名为“猫眼电影”并上线具有在线选座功能的App;同时,为了留出更多的发展空间,美团为猫眼电影成立了独立的事业部,让这一业务从与其他垂直业务共用地推团队的推广体系中脱离出来,拥有独立的供应链体系和销售团队。在美团的支持下,猫眼电影实现了每月30%的增长,销售额占全国电影票房的9%。随后,这一发展模式也被复制到了其他垂直领域,美团持续朝着“纵向”无限扩张。然而,没有边界的扩张并不意味着利润的增长。由于亏损较为严重,2015年年底至2016年,美团陆续关掉了一批因订单量低或投入过高而难以获利的业务,包括实物电商团购、到家服务等;作为“T型战略”标志的猫眼电影也因利润微薄于2016年5月被出售给光线传媒。系列收缩举动意味着“T型战略”的边缘化,取而代之的是包括“餐饮、酒旅、综合(餐饮之外的本地生活服务)”在内的“三驾马车”架构,在此期间的多数业务探索皆围绕着这三大业务展开。2.Food+Platform战略2018年,美团赴港上市(上市名称为“美团点评”,后更名为“美团”),随后CEO王兴通过内部信的方式宣布了新的发展战略为“聚焦Food+Platform,以‘吃’为核心,苦练基本功,建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台”。这一战略的核心为通过一个平台支撑多品类业务,实现各品类的交叉营销,完成O2O闭环;其中,满足人们高频率的“吃”的刚性需求是关键,其用以吸引和留存用户,而平台的作用是将这些用户的注意力延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类,逐步覆盖整个消费周期。结合招股书发布的2017年数据可以发现,这一战略实际上是美团对自身优势的深度挖掘与变现,这些优势突出地表现在:第一,美团和大众点评在餐饮行业的市场占有率高。以消费场景为划分依据,美团是全球最大的餐饮外卖提供商,而大众点评是全球最大的餐饮服务平台,二者合并之后的美团点评在餐饮到家和消费者到店两个领域占据优势地位。第二,用户转化率较高,美团用户中超过80%的酒店预订新增交易用户及约74%的其他生活服务新增交易用户是从餐饮外卖与到店餐饮这两个核心品类交易用户转化而来。第三,同城即时配送网络规模较大,日均活跃配送骑手数量约53.1万人,全年通过自有网络完成约29亿单配送,占全年即时配送交易的70%以上。为此,美团一方面重新调整组织架构,根据场景组建到店事业群和到家事业群,致力于提升商家效率以及提高即时配送能力;同时成立用户平台和快驴事业部,前者聚焦优化用户体验,后者则为商家提供优质供应链服务。另一方面围绕着“让大家吃得更好,生活更好”加大对新业务的投资,先后拓展了生鲜电商(美团买菜)、共享单车(美团单车)、充电宝租借服务(美团充电宝)、社区团购(美团优选)、同城即时速递服务(美团跑腿)等。2020年的财报显示,原先作为美团优势业务的到店、酒店及旅游业务因受到疫情影响,营收呈现出下滑趋势,而其新业务及其他的营收则一跃成为除餐饮外卖之外的第二大营收来源,同比增长了33.6%,凸显了美团致力于成为一站式生活服务平台的决心和成效。3.零售+科技战略2021年9月,美团再次宣布战略升级,将原先的“Food+Platform”升级为“零售+科技”,将业务领域从团购、外卖、酒旅为主的服务零售拓展至实物零售,在创新自动配送领域的场景和工具的同时,进一步推动生活服务和实体零售行业数字化转型。此次战略的升级亦伴随着组织架构的调整——成立特别行动小组g-team,成员由五名高管担任,包括美团CEO、到家事业群总裁、优选事业部总经理、快驴事业部总经理、美团