浙江食品集团股份有限公司绩效管理体系设计方案

浙江海通食品集团股份有限公司绩效管理体系设计方案服务单位:目录TOC\o"1-4"\h\z第一部分系统篇 3第一节 绩效管理概述 31.1 绩效管理的理念 31.2 绩效管理的原则 3第二节 绩效管理系统 52.1系统定位 52.2系统功能 6第三节 绩效管理系统的实态描述 103.1功能方面 103.2系统方面 113.3结识方面 123.4技术方面 123.5总结 12第四节 设计思绪 144.1在公司内部树立全新的绩效管理理念 144.2基于公司战略设计绩效管理体系架构 154.3发挥绩效管理系统的目的导向功能 154.4构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系 164.5通过绩效管理提高管理人员的管理能力 184.6强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控 194.7提供技术上的支持，保障绩效管理系统可以有效的实行 19第五节 解决思绪 20第六节方案分析 226.1方案也许产生的问题 226.2问题的解决方式 22第二部分运作篇 23第一节绩效管理结构图 23第二节绩效管理流程 26第三节绩效计划体系 283.1三级绩效计划体系 283.2三级绩效计划体系的运作 29第四节绩效反馈体系 444.1三层四级绩效反馈体系 444.2三级会议体系 47第五节绩效考评体系 505.1三级绩效考评体系 505.2绩效考评与绩效改善 525.3绩效考评方法 525.4绩效考评结果的拟定 545.5绩效考评结果的反馈 595.6绩效考评结果的应用 62第六节绩效组织责任体系 66第七节绩效管理运作体系 68第八节保障控制措施 70附录：绩效考核量表样式 72表一：海通集团高中层述职报告样表 73表二：海通集团平衡计分卡绩效指标样表 76表三：海通集团绩效合约样表 77表四：海通集团月度计划与考评样表 79表五：海通集团周度工作计划与报告样表 81

第一部分系统篇绩效管理概述绩效管理的理念战略导向、整体联动、压力下传、个人与组织共同发展理念的诠释：公司真正的发展是把员工个人目的与组织目的相统一，发挥公司整体效能，在公司发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。要发挥公司的整体效能，必须在公司、部门、（岗位）个人绩效间建立有机的联系，通过绩效目的的层层分解，把压力以一层层的传递下去，依靠绩效实行中的及时反馈与调整和对价值发明的客观考评，保证各层级间利益的统一，实现整体联动。以发展的观念来结识绩效管理，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，通过绩效管理，对的的把握组织系统（组织和人）的运作，提供对的的考评依据和反馈，进而找出组织在其发展目的上的差距，个人成长过程与其职业生涯规划相比存在的差距，从而更为有力地促进组织和个人的发展。绩效管理的原则一、以战略为导向建立以战略为导向的绩效管理系统，通过三级绩效计划体系将公司战略目的贯彻到各层级、各人的头上。二、绩效透明化建立公平、坦诚、全方位的绩效考评与沟通；为公司高层领导提供了解下属业务表现的工具。三、管理系统化系统地、客观地考评经营绩效；以系统的绩效管理代替随机的“人管人”；上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的平常干预，保证责、权、利的划分。四、绩效与激励机制、薪酬管理结合清楚地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；保证个人绩效表现对个人有明确的后果。

绩效管理系统2.1系统定位绩效管理不是简朴的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目的的实现。海通集团的绩效管理战略地位如图1所示：公司发展战略公司发展战略公司的使命与愿景公司文化与价值观组织人员公司经营目的绩效管理薪酬分派/成长管理等人力资源平台图1海通集团绩效管理的战略地位2.2系统功能战略的有效实行取决于公司的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使公司的战略目的得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在海通集团战略实行过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运营效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目的的实现。其控制作用可用图2表达：组织系统组织系统（组织与人）FSABC经营目的图2公司绩效管理对组织系统运作的控制控制过程如下：环节一：根据公司战略目的设定经营目的A，该经营目的是组织系统的输入信号；环节二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；环节三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析解决后得出反馈信号B。差异信号C=A-B,作为组织系统的输入；环节四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’；假如S’不能达成预期的结果，则反复环节3、4来调整输出结果。海通集团的绩效管理系统的功能如下：绩效管理是公司战略落地的载体绩效管理的导向作用绩效管理是公司价值分派的基础绩效管理是公司提高管理水平的有效手段一、绩效管理是公司战略落地的载体战略目的的实行必然通过组织体系贯彻到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目的。绩效管理将给公司每一个岗位都赋予战略任务，如图3所示：绩效目的绩效目的公司战略任务岗位职责图3战略任务分派因此，通过为每一员工制定有效的绩效目的，可以使公司的战略、岗位与人合为一体。绩效目的的制定必须是自上而下的，通过绩效目的的制定使公司的战略目的层层传递下去，如图4所示：公司总目的公司总目的各中心目的部门目的个人目的由上而下分解目的由下而上汇总业绩图4设定公司绩效目的的基本模型二、绩效管理的导向作用绩效管理将在公司价值观传递中起到强化和构建的作用。公司的价值观对于员工也许是不熟悉，甚至有也许是抵触的；因此，必须通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容，通过绩效指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。三、绩效管理是公司价值分派的基础公司的经营运作过程，实质上就是价值不断发明的过程，价值发明过程如图5所示：价值发明价值发明价值分派价值考评图5价值发明过程绩效管理通过对价值发明的准确评价，为价值分派输入所需要的信息，保证价值分派的客观性。四、绩效管理是提高公司管理水平的有效手段1、提高公司计划管理的有效性绩效管理一方面是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目的的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得各部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目的的达成；在绩效实行与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证计划的实行过程中可以及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实行进行有效的管理；在绩效考评阶段，对绩效计划的实行结果进行准确的考评，并找出差距，分析因素，以利于对计划管理的改善。2、提高公司各级管理者的管理水平绩效管理的制度性规定逼迫公司的各级管理者必须制定工作计划目的，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充足的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提高管理者管理技能。3、暴露公司中的管理问题绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考评数据的获得、管理者的沟通技巧、目的制定的有效性、职责设立的清楚度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其重点管理的方向。4、强化公司的聚焦能力、执行能力，提高公司快速反映能力绩效管理与目的管理相结合，通过拟定关键业绩指标和管理要项及其目的值，拟定公司、部门和岗位三个层级的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目的的实行过程进行有效控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司的整体快速反映能力。

绩效管理系统的实态描述华彩公司通过进一步访谈和缜密诊断，发现海通集团在绩效管理上存在如下问题：3.1功能方面绩效管理的首要功能是通过目的的层层分解，使得战略落地。但在海通集团，由于对产业、市场、目前资源状况缺少系统严谨的分析，战略目的不很清楚，年度经营目的不很明确、挑战性不够，并且公司整体目的缺少层层分解，公司的战略思考悬在半空，没能落到实处。缺少明确的目的导向性。由于海通集团目前设定绩效指标简朴、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对公司的发展起到支撑和推动作用；部门和个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司的发展保持高度关切。绩效管理是公司价值分派的基础，但是在海通集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，现有激励机制缺少优存劣汰原则。由于绩效计划体系和绩效反馈体系功能不健全，因此，公司对于管理中所存在的问题无法及时的暴露出来；由于绩效考评手段不恰当，考评流程缺少透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和员工能力的提高没有起到有效的促进作用。3.2系统方面公司是一个复杂的系统，在这个复杂的系统中，不能孤立的看待任何一个问题；对于绩效管理也同样，之所以绩效管理的功能在海通集团没有很好的发挥，一定是绩效管理系统自身和绩效管理系统与相关系统之间的协作上存在问题。从系统的角度来描述海通集团在绩效管理上的问题，重要体现在以下方面：前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，导致绩效管理无依据，使公司没有建立起真正的目的管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有本系统信息输出的渠道，导致考评结果没有有效的应用也无法得到应用。绩效管理一方面是绩效计划管理，通过绩效计划，把公司的公司级目的分解成部门级目的，并进一步分解成（岗位）个人级目的；同时，把年度目的分解成季度目的，季度目的分解成月度目的和周度目的，对于个人，还要分解到日。但是在海通集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目的没有明确的制定，且绩效周期跨度大（公司基本上是一年业绩考评一次），组织层级上缺少必要的细分，使得公司经营目的难以落地。对于海通集团，在绩效管理中一个很大的困难是绩效考评时缺少客观的考评依据。导致这个问题的因素是平时原始数据的缺少积累，而背后的因素是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评估性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于海通集团绩效考评体系中的问题。考评各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门（如人力资源部门）给予的技术支持和督导也不够；使海通集团的绩效管理系统难以有效运营。3.3结识方面目的决定系统，系统决定功能，对于海通集团来说，无论是功能上的问题，还是系统上的问题，归根结底是结识上的问题，没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以建立。3.4技术方面在绩效管理系统建立和运营中，同样存在一些技术上的问题，如：考评体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不同部门和不同岗位的关键业绩指标，使考评大而化之，考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果不能服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门主管在考评下属时采用好好先生态度。3.5总结对海通集团在绩效管理系统上的实态描述，可以总结如下：绩效管理问题绩效管理问题的因素功能方面战略没有落地战略目的不很清楚，加之年度经营目的和绩效目的缺少层层分解贯彻，使得岗位并没有与战略相协同的目的，使得公司目的悬在半空。缺少导向性绩效指标的设计针对性不很强，绩效管理系统难以对公司的发展起到支撑和推动作用；个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司的发展保持高度关切。失去作为价值分派基础作用绩效结果并没有向外进行输出，如绩效考评结果难以与薪酬挂钩，同岗同薪，与工作绩效脱钩等。管理提高功能没有发挥海通集团在绩效管理中，缺少有效的绩效计划体系和绩效反馈体系，因此，对于管理中所存在的问题没有充足、及时的暴露出来，加之绩效考评手段不恰当，使得管理者在考评中流于形式，对管理者能力的提高没有起到有效的促进作用。系统方面与相关系统缺少有效的协作前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，导致绩效管理无依据，使公司没有建立起真正的绩效管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，甚至公司职能部门并无相应的考评标准，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有系统信息输出的渠道，导致考评结果没有有效的应用也无法得到应用。绩效计划体系不完善在整个绩效计划阶段，除经营计划部分分解到各投资子公司外，对职能部门和个人绩效目的没有明确的制定，在时间跨度和组织层次上，缺少必要的细分，使得公司经营目的难以落地。缺少绩效反馈体系在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。绩效考评不健全考评少量化，多定性，考评过程流于形式，职责、标准不清，考评手法不科学是存在于海通集团绩效考评体系中的现实问题。绩效职责体系不合理各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门给予的技术支持和督导也不够，使海通集团的绩效管理系统难以有效运营。结识方面没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以科学。技术方面考评体系设计不合理，考评指标针对性不强；没有有效地设计不同部门、不同岗位的考评指标，使考评不能标准化，使考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果难以服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门负责人在考评下属时采用好好先生态度。

设计思绪绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，必须服从和服务于公司发展战略。因此，本次绩效管理体系设计的目的是：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营与管理秩序。具体设计思绪为：4.1在公司内部树立全新的绩效管理理念以成长、发展、竞争的人力资源管理理念为导向，导入员工与组织共同成长的指导思想；整体联动，压力下传；通过在公司、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机的联系，促进公司整体效能的发挥，保证公司绩效目的的实现，使公司与个人共同成长的理念落到实处；把以绩效考评为主转变为营造高绩效环境建设为主；全新的绩效管理理念，强调个人的成长性和组织的成长性，可以转变原有的“绩效管理”不受欢迎的局面。4.2基于公司战略设计绩效管理体系架构图6绩效管理体系架构绩效管理是公司战略落地的载体，绩效管理系统的设计，必须以战略为基础，基于公司战略设计的绩效管理体系重要涉及：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系、绩效组织责任体系。如图1-3-1所示。4.3发挥绩效管理系统的目的导向功能绩效管理是通过设定组织目的，运用一系列管理手段对组织运营效率和效果进行控制和管理的过程。

战略规划战略规划公司长期绩效规定的描述，为公司指明发展方向经营目的与计划以年度为单位，拟定经营绩效的盼望及行动方案经营检讨对年度绩效目的进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目的关键成功因素、年度目的对年度目的、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点财务目的市场份额客户满意度员工激励和满意度整个公司参与图7绩效管理4.4构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系绩效管理是人力资源管理中的子模块，绩效管理系统要发挥其功能，实现其对战略实行的控制功能，必须与其他模块互相协作。绩效管理绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目的和标准目的管理成长管理管理要项部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展局限性或欠缺，提出培训规定薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图8绩效管理系统与其他系统的有机联系人力资源管理系统是由各功能模块组成的，系统要实现其目的，必须在各功能模块之间建立有机联系，通过各功能模块之间的互相作用，才干有助于系统目的的实现，单一的模块是无法完毕系统的目的。绩效管理作为人力资源管理系统中的子模块，同样需要与其他模块之间建立有机的联系，并互相协作，互为输出，才可以整体实现人力资源管理的目的。绩效管理与其他模块之间的协作关系如下：绩效管理系统根据前端：人力资源规划系统、组织管理系统、培训管理系统、目的管理系统、成长管理系统等输入的支持性信息，对的制定考评目的、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施。人力资源规划系统为绩效管理制定相关内容提供基础性指导政策、方针、原则；组织管理系统通过对公司岗位进行设计，合理的分派岗位职责，并制定岗位工作标准，这些是绩效管理系统依据岗位进行目的分解，制定个人绩效目的的基础；培训管理系统通过设定培训目的和培训标准，为绩效目的的实现提供支持；绩效管理通过设定组织目的，并把公司目的在公司内部进行分解，分解到各层级部门和各个人的头上，并对目的的实行进行管理，来保证目的的实现；绩效管理的理念是“个人与公司共同发展”，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，成长管理系统为绩效管理系统提供实行中部门和个人的成长信息。绩效管理系统通过对组织体系运作进行有效的控制，向后端：培训管理系统、激励管理系统、薪酬管理系统、成长管理系统等输出所需要的信息。绩效管理通过对绩效实行过程中信息的分析，找出公司和个人发展中的局限性，并根据这些信息向培训管理系统输出培训规定；根据绩效考评中个人和部门的绩效表现，为激励管理系统提供支持性信息；绩效管理是价值分派的基础，这其中最直接的表现就是对薪酬管理的信息输出，薪酬管理系统根据绩效考评的结果，调整薪酬发放的标准；通过绩效管理发现员工在其成长过程中所存在的局限性，为提高其工作效率进一步对其发展目的进行优化。4.5通过绩效管理提高管理人员的管理能力通过完善绩效管理系统，并运用制度化的方法，推动管理人员严格按照绩效管理制度规定执行，以实现在绩效管理过程中提高管理人员管理能力的目的。4.6强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控宁波本部、营销总部及各投资子公司（事业部）的发展如何，对海通集团未来的整体发展影响巨大，因此，在设计海通集团的绩效管理系统时，必须把强化公司对其管控作为绩效管理体系设计中重要的指导思想。4.7提供技术上的支持，保障绩效管理系统可以有效的实行在绩效管理系统设计中，将协助海通集团解决建立考评指标体系，拟定考评方法等技术上的难题，从而保障绩效管理系统的正常运营。设计思绪总结如下：在公司内部树立全新的绩效管理理念基于公司战略设计绩效管理体系架构发挥绩效管理系统的目的导向功能构建绩效管理系与人力资源管理其他模块间的有机联系通过绩效管理提高管理人员的管理能力强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控提供技术上的支持，保障绩效管理系统可以有效的实行

解决思绪从对海通集团绩效管理实态描述中知道，海通集团目前绩效管理上的问题，集中体现在绩效管理系统的不完善、绩效管理操作技术上的局限性等方面；针对海通集团在绩效管理上存在的问题，本次绩效管理体系设计将会从以下方面进行解决：建立三级绩效计划体系，通过目的的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门（含宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）及公司、宁波本部、营销总部相关部门，以下同）和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目的的达成；建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实行的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反映能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持；完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目的值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求。依据各级部门的实际情况设立关键业绩指标，可以解决考评标准不好掌握的问题，整个考评过程由双方共同确认，让员工产生参与的积极性；合理的绩效考评方法，一方面可以避免工作压力无法向下传递的问题；另一方面可以克服以往绩效考评中存在的平均主义倾向；绩效管理的结果与薪酬管理、成长管理等各方面挂钩，对员工和公司的发展起到推力和拉力的协调作用。建立完善的绩效管理组织责任体系，拟定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转；加强KPI的技术培训，突破KPI技术难题——掌握设立KPI的原则和技术，依据岗位及被考评者的特点建立相应的关键业绩指标，避免考评不好操作及缺少客观性；“先僵化后优化”。在绩效管理系统运营的初期，通过各种制度的颁布和强化检查，以行政手段强调各系统间的支持。使绩效管理系统在海通集团管理行为中固化，并通过运营加以优化，从而最终使绩效管理系统发挥支撑和导向公司经营目的实现和整体发展能力提高的目的；通过正负激励产生绩效管理的推力和拉力，加强培训与制度的完善——通过激励措施的作用，系统的解决考评无动力的问题；强调个人绩效与组织绩效的紧密相关性，并在方案中具体体现——帮助员工认清个人在组织业绩中的作用，将员工融入到组织目的计划中，树立没有组织就没有个人业绩的观点。

第六节方案分析6.1方案也许产生的问题公司员工对新观念的认同；方案对公司员工工作量的加大；方案对前后端配套系统支持规定提高；对公司员工特别是中层干部的素质提出更高规定，也许出现人才瓶颈。6.2问题的解决方式加强对公司员工绩效管理的结识培训，转变思想观念；加强绩效管理部门内员工的技术培训，提高工作效率；以行文、制度的形式对各支持系统提出支持规定；加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采用并行建设的方式，从而可以在建设过程中互相协调，共同完善。

第二部分运作篇第一节绩效管理结构图方法方法流程关键业绩指标管理要项控制措施绩效考评对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子公司（事业部）公司绩效管理图9绩效管理结构图结构图说明：绩效管理的对象集团绩效宁波本部与营销总部绩效投资子公司（事业部）绩效各层级部门（含公司、宁波本部、营销总部各部门，以下同）绩效个人绩效注：绩效管理对象按照层级进行划分的目的是为了解决员工个人的绩效与各层级部门绩效挂钩、各层级部门绩效与公司业绩挂钩的问题，从而实现员工、各层级部门与公司的共同成长；集团绩效重要体现于集团平衡计分卡关键业绩指标和管理要项达成，同时也是各层级部门之间的协调情况的集中反映，它可以作为集团总裁的直接考评依据和公司其他高层管理者的绩效考评参考；各层级部门绩效重要体现各级部门平衡计分卡关键业绩指标和管理要项的完毕情况，以及集中反映内部员工的个人表现，它可以作为各层级部门主管的直接考评依据和内部员工的考评参考；绩效管理的循环周期集团以月度、季度和年度为循环周期；宁波本部、营销总部以月度、季度和年度为绩效循环周期；投资子公司（事业部）以月度、季度和年度为绩效循环周期；各层级部门以周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；集团、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）高管层按月度、季度和年度为绩效循环周期；各层级部门主管按周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；普通员工按日、周度、月度、季度、年度为绩效循环周期。注：集团、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）绩效循环周期按月度、季度和年度进行的因素是：由于其目的完毕不也许在较短的时间内得以全面的反映，为了减少成本和提高效率，建议对其按季度进行考评，年度的绩效通过四个季度的滚动考评结果综合所得；为更好的支持季度考评，建议最低以月度为一个小的绩效循环周期，按月安排工作并总结，季度考评时以月度总结为参考；投资子公司（事业部）总的绩效要与宁波本部绩效挂钩，宁波本部、营销部门总的绩效要与公司绩效挂钩。各层级部门的绩效循环周期按周度、月度、季度和年度进行的因素是：由于部门的目的完毕同样不也许在较短的时间内得以全面的反映，为了减少成本和提高效率，建议对部门按季度进行考评，年度的绩效通过四个季度的滚动考评结果综合所得。为更好的支持月度考评，我们建议最低以周度为一个小的绩效循环周期，按周安排工作并总结，每月根据四周的工作总结进行阅读总结，作为季度考评的参考；其部门总的绩效要与集团、宁波本部、营销总部或投资子公司（公司）的绩效挂钩。各层级部门主管人员绩效循环周期与上同。普通员工以日、周度、月度、季度、年度为单位进行的因素是：员工的月度岗位绩效工资要与绩效挂钩，个人的发展要不断地进行微调才干与集团的发展协调；员工季度的绩效以其三个月的滚动加权所得，年度的考评以四个季度的考评结果综合加权所得；为了更好的管理员工绩效，为考评提供支持，我们建议最低以日为绩效管理循环，通过天天早会和晚会，完毕绩效循环过程，每周对一周的工作进行总结，作为月度考评的参考；普通员工总的绩效要与部门的绩效挂钩。其余各项将在以后章节进行具体阐述。

第二节绩效管理流程假如考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。假如考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。确认绩效计划考评过程和方式的拟定考评依据的收集综合考评得出结果面谈沟通确认结果汇总结果并呈报部门主管以上人员由人力资源委员会进行调整；公司高层由人力资源委员会考评图10绩效管理流程体系流程体系说明：关键业绩指标和管理要项的制定分为两个方面：集团、宁波本部、营销总部关键业绩指标和管理要项由董事会、集团总裁、宁波本部负责人、营销总部负责人会同公司人力资源中心共同制订，人力资源委员会负责审批拟定；各层级部门、投资子公司（事业部）关键业绩指标和管理要项由其主管负责人、各层级部长、投资子公司负责人会同人力资源部（人力资源中心）共同制订，人力资源委员会负责审批拟定（过渡阶段公司董事会可参与制订和拟定）；各级员工个人关键业绩指标、任务的制定由上级主管、员工会同人力资源部（人力资源中心）共同拟定。考评的依据来源于在绩效实行与辅导阶段通过绩效反馈体系积累的原始资料和目的的完毕情况等来拟定；根据考评标准产生的结果。普通员工由各部门主管会同人力资源部（人力资源中心）进行综合考评，得出考评结果；各层级部门主管、投资子公司由人力资源部（人力资源中心）与该主管直接上级进行综合考评，得出初步结果，人力资源委员会对结果进行调整拟定；公司、宁波本部、营销总部高管层的考评由董事会与人力资源委员会根据其的述职报告进行考评拟定结果；假如考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级负责解决。

第三节绩效计划体系3.1三级绩效计划体系公司绩效计划公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划图11三级绩效计划体系示意图集团绩效计划被转换为每一级组织单位的具体绩效计划，即从集团整体组织绩效计划――宁波本部、营销总部绩效计划――投资子公司（事业部）、各层级部门绩效计划――个人绩效计划，最后形成一个绩效计划的层级结构。在运作中，各层级绩效计划还必须按照年、季度、月、周、日进行计划的细化，具体细化方式如图2-5-2。计划层级年度季度月度周度日度公司级PsPsPs部门级PsPsPsPs员工级PsPsPsPsPs图12三级绩效计划体系的运作对于公司级（指集团、宁波本部、营销总部、各投资公司（事业部），以下同），需要把年度计划细化到季度和月度；对于个人级（指部门员工），细化原理同部门级计划的细化，个人级最低要细化到日，通过每日的早会完毕；具体的绩效计划内容在三级绩效计划体系运作中将作具体介绍。3.2三级绩效计划体系的运作绩效计划是绩效管理体系的第一个关键环节，也是实行绩效管理系统的重要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工个人利益整合在一起。进行绩效计划的过程是各级管理人员和员工进行充足沟通、拟定绩效计划、并签订绩效计划及绩效合约的过程。本部分结合绩效计划及绩效合约阐述绩效计划的概念，方法及流程。一、绩效计划的含义绩效计划是管理者和被管理者双方对被管理者应当实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果贯彻为订立正式书面协议即绩效计划和绩效合约，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个协议。因此，绩效计划作为绩效管理的一个重要环节，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严厉性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，集团管理层和执行层可以与决策层在方向上保持一致，保证集团总体战略的逐步实行和年度管理要项的实现，有助于在集团内部营造一种追求绩效的公司文化。二、绩效计划制定的原则不管是对于公司级、部门级还是员工级绩效计划，在制定绩效计划时应当注意以下原则：价值驱动原则：要与提高集团价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值发明为核心的公司追求。流程系统化原则：与战略规划、经营/预算计划等管理程序紧密相连，配套使用。与集团发展战略和年度经营/预算计划相一致原则：设定绩效计划的最终目的，是为了保证集团总体发展战略和年度经营目的的实现，所以在关键业绩指标的选择和权重、目的值的拟定上，一定要紧紧围绕公司的发展目的，自上而下逐层进行分解、设计和选择。突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所相应的相应工作成果也较多。但是在关键业绩指标和管理要项设定期，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大，与流程和岗位职责结合更紧密的绩效指标和管理要项，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标不应超过8个，管理要项不应超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和管理要项的实现上。可行性原则：关键业绩指标与管理要项，一定是员工可以控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所规定的目的任务。同时，拟定的目的值要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效提高。此外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实行中碰到的障碍，使关键业绩指标与管理要项贴近实际，切实可行。全员参与原则：在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效计划制订得更加科学合理。足够激励原则：使绩效考评结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种追求绩效的公司文化。客观公正原则：要保持绩效透明性，实行坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地考评绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应当保持大体相同，保证考评过程公正，考评结论准确无误，奖惩兑现公平合理。综合平衡原则：绩效计划是对岗位整体工作职责的唯一考评依据，因此必须要通过合理分派关键业绩指标与管理要项完毕效果评价的内容和权重，实现对岗位所有重要职责的合理衡量。岗位特色原则：与薪酬系统不同，绩效计划针对每个岗位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同岗位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的岗位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效计划内容、形式的选择和目的的设定要充足考虑到不同业务、不同层级部门中类似岗位各自的特色和共性。

三、关键业绩指标（KPI）基本概念KPI（关键业绩指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是绩效考评体系中不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。关键业绩指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键业绩指标具有如下几项特点：来自于对公司战略目的的分解公司战略目的公司战略目的公司级KPI部门级KPI岗位级KPI图13KPI的产生层级关键业绩指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的KPI所具有的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一方面，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效规定有了清楚的共识，保证各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各岗位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清楚了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采用行动予以改善。具体来看，KPI有助于：根据组织的发展规划/目的计划来拟定公司级、部门级和个人级的业绩指标；监测与业绩目的有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改善的领域，并反馈给相应公司、部门和个人；KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、各层级部门乃至岗位拟定了明晰的KPI体系后，可以：把个人和部门的目的与公司整体的目的联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导对的的目的发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润的奉献作出考评。四、关键业绩指标（KPI）设计方法KPI指标的设计，应从公司的战略为导向进行分解，并充足考虑职能职责和流程规定，以下是KPI的设计流程。（一）公司KPI设计1、明确集团的使命和愿景使命：致力于提供人类健康食品愿景：成为国内一流、国际领先的食品加工公司2、以集团的使命、愿景确立公司的战略目的和相关策略集团战略目的：到200年实现资产总额亿元，主管业务收入亿元一个先导：以营销为先导两个咬合：产能咬合营销、原料咬合产能两个延伸：产业链向下延伸至果蔬精加工和食品加工两个平衡：大力拓展国际国内两个市场两个品牌：塑造通路和产品两个品牌两个平衡：战略性投资和财务性投资关系和比例平衡3、以公司的战略目的和相关策略明确公司的关键成功要素（CSF）关键成功规定是指对公司战略目的和相关策略实现有重大影响的变量、因素。海通集团的关键成功要素应是：扩大国际国内客户数量、增长国际国内市场销量、新型营销队伍建设、营销通路建设、良好的客户关系管理、生销能力动态平衡发展、品牌塑造、市场研究、项目评估、投资管理、投资收益等。4、以公司的关键成功要素为依据，运用平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面设计实现关键成功因素的KPI财务构面是从“我们如何满足股东”来思考、设计KPI，财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增长，典型的财务目的涉及赢利、增长、股东价值等；客户构面是从“客户如何看待我们”来思考、设计KPI，客户指标应能反映真正与客户有关的因素。客户关心的无外乎时间、质量、性能和服务、成本四类。时间可参衡量公司满足客户需要所需的时间；质量可以衡量客户所看到的现有产品的残次水平，并且还可以衡量准时交货的水平，即公司对交货期预测的准确限度；性能和服务可以衡量公司的产品或服务在为客户提供价值方面能起什么作用；成本的对的观应涉及从原料订购、安排交货和付款，到原料接受、查验和分类，尚有原料导致的废品、返工等，以及由交代错误而导致的计划被打乱等；流程构面是从“我们必须擅长什么”来思考、设计KPI，以客户为基础的测评指标固然重要，但它们必须以公司内部的流程运作才干实现客户预期的目的，流程指标应来自对客户有最大影响的业务流程，涉及周期、质量、员工技能、生产率等各种因素；学习构面是从“我们能否继续提高并发明价值”来思考、设计KPI，在愈来愈剧烈的市场竞争环境下，规定公司必须不断创新，改善现有的产品和程序，加强员工的学习和学习能力。（二）部门级KPI设计部门级KPI设计与公司的KPI设计思绪基本相同，不同在于：部门级KPI的拟定还需要考虑部门的职能职责、业务重点和重要流程，只有这样，部门的KPI才干有效设计（三）岗位KPI设计岗位KPI的设计思绪基本相同，惟一不同的在于，越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应对部门KPI有奉献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说到到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性的指标相对较多。（四）关键业绩指标选取对KPI重要运用SMART原则来选取，一般一部门或岗位的KPI数目不应超过5－10项。SMART原则是指S：具体的（反映阶段的比较具体、具体的目的）M：可衡量的（是不是可以量化的）A：可达成的（是不是可以实现的）R：相关的（与公司、部门目的的一致性、与部门或岗位职能职责相关性、与业务的流程相关）T：以时间为基础的（阶段内有无明确的时间规定）（六）管理要项与过程设定管理要项是反映是对关键绩效指标的补充，管理要项的设立应针对那些对实现工作目的有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，管理要项由上级绩效管理单位和归口职能管理单位拟定（七）KPI与管理要项的关系KPI与管理要项在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1、共同点在于:都是依据目的职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目的职位的最重要经营活动效果，而非所有工作。2、不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察管理人员或员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；管理要项是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完毕不易量化的重要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用管理要项完毕效果评价，可以填补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的局限性，以便更加全面地反映员工的工作表现。管理要项完毕效果评价重要涉及管理要项与目的的设定、评估标准的制定、权重的拟定、评估级别的评估五、管理要项的设计（一）管理要项设计原则1、明确具体：有明确具体的结果或成果。2、可以衡量的：衡量可以涉及质量、数量、时间性或成本等，或可以通过定性的等级划分进行转化。3、互相认可：上级和下属认可所设定目的。4、可实现性：既有挑战性又是可实现的。5、与公司经营目的密切相关：所设定的目的必须是与公司紧密相关的。（二）管理要项的选取1、与关键绩效指标的选取应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2、职能部门人员的管理要项是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目的是全年的绩效计划。3、只选择对公司（或部门、岗位）价值有奉献的关键工作区域，而非所有工作内容。4、选择的管理要项不宜过多，一般不超过5个。5、不同的管理要项应针对不同工作方面，不应反复。（三）管理要项完毕效果评价级别的分类管理要项完毕效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的记录数据得出确切的绩效结果，其完毕效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键管理要项上的完毕情况，对其工作绩效拟定相应级别档次，重要可以分为五级，每级为一分，作为扣减分。六、业绩计划的制定集团各级部门、投资子公司制定绩效计划的过程即集团经营业绩目的的层层分解的过程，也是各部门、各分子公司和公司之间就关键业绩指标、权重和目的值进行沟通并达成一致的过程。详见附件表三：绩效计划及绩效合约（一）绩效计划的要素绩效计划及绩效合约的要素重要涉及以下几方面：绩效计划及考评内容：集团业绩计划及考评内容涉及各类关键业绩指标和管理要项。权重：列出按绩效计划及考评内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对集团整体绩效的影响限度。目的值的设定：对关键业绩指标设定目的值，以界定指标实际完毕情况与指标所得绩效分值的相应关系。绩效考评周期：各层级部门和岗位绩效计划的考评周期一般为每季度考评一次，每年总评一次。（二）绩效计划的环节集团下达绩效管理实行文献；拟定公司关键业绩指标和管理要项，提出考评方法，推动计划拟定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；集团通过与宁波本部、营销总部商讨拟定其的绩效指标体系。宁波本部、营销部门经与各投资子公司（事业部）、各层级部门商讨拟定部其关键业绩指标和管理要项。七、员工绩效计划的制定员工绩效计划过程即管理者和被管理者（各级员工和直接上级）之间进行充足沟通，明确关键业绩指标、工作目的及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目的设定每个关键业绩指标的目的指标，并以此作为对被管理者进行考评，决定被管理者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以促进员工绩效目的的实现。（一）员工绩效计划要素员工绩效计划及绩效合约的重要组成要素如下：被管理者信息：通过填写被管理者的岗位、级别，应将绩效计划及绩效合约与薪酬职级直接挂钩，便于了解被管理者在公司中的相对职级及相应的薪酬结构，有助于建立一体化人力资源管理体系。管理者信息：便于了解被管理者的直接负责人和管理部门。关键职责：是设定绩效计划及考评内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及考评内容的基本参照信息。绩效计划及考评内容：涉及关键业绩指标与管理要项完毕效果评价两大部分，它用以全面衡量被管理者的重要工作成果，是绩效计划及绩效合约的主体。权重：列出按绩效计划及考评内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对集团整体绩效的影响限度，并便于查看不同岗位类型在大类权重设立上的规律及一致性。指标值的设定：对关键业绩指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕情况与指标所得绩效分值的相应关系。对管理要项设定的完毕效果评价则重要按照管理要项设定中设立的考评标准及时间进行鉴定。绩效考评周期：绩效计划及绩效合约以年、季度、月为周期。能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将公司对个人能力的规定贯彻到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成连续不断、协调一致的发展道路。（二）员工绩效计划的制定流程关键职责界定关键职责界定拟定关键业绩指标检查内部一致性制定能力发展计划拟定指标值分派权重设定管理要项设定管理要项图14员工绩效计划制定流程1．关键职责界定关键职责界定，重要是通过工作分析的方法，对目的岗位的关键业务内容及应实现的重要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。岗位工作职责界定是设定关键业绩指标，做好绩效计划设计的前提和基础。2．拟定关键业绩指标这一步重要是根据集团的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为被管理者制定可衡量的、可以量化的、具有代表性的关键业绩指标。这项工作由各级主管根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键业绩指标，与直接下级沟通拟定直接下级的关键业绩指标。在关键业绩指标的选择上，要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提高员工绩效水平。3．设定管理要项集团内部不同岗位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有岗位都是可以用量化的关键业绩指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，各级主管需要与被管理者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被管理者的岗位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入管理要项评价，作为对关键业绩指标的一种重要补充和完善。在设定管理要项与完毕情况时要考虑以下问题：与关键业绩指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。作为关键业绩指标的补充，不能和关键业绩指标内容反复，且由于关键业绩指标相对于管理要项完毕效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键业绩指标衡量的工作领域应一方面考虑使用关键业绩指标，在无法科学量化的领域，再引入管理要项完毕效果评价。只选择对公司价值有奉献的关键工作领域，而非所有工作内容。不宜过多，一般不超过5个。不同管理要项应针对不同工作方面，不应反复，而每个管理要项，应只针对单一的工作方面。4．分派权重权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被管理者岗位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，拟定每类及每项指标、管理要项设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要限度，赋予相应的权重，以达成考评的科学合理。权重拟定的具体方法一般为：（1）关键业绩指标和管理要项完毕效果之间的权重分派（2）关键业绩指标权重的拟定在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太薄弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最佳也控制在5%以上。（3）管理要项权重的拟定管理要项一般只有3～5项指标,在权重分派时，也要遵循同关键业绩指标权重分派相同的原则。管理要项权重，反映管理者对被管理者管理要项的盼望。管理要项越重要，被管理者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。5．拟定关键业绩指标和管理要项的指标值绩效计划中的指标值是用来衡量被管理者工作是否达成公司盼望的参照标准，是保证绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及关键业绩指标针对绩效计划中的每一项内容而设立，涉及关键业绩指标的目的指标、挑战目的，以及管理要项完毕效果的衡量标准。它由管理者和被管理者双方共同商定确立。关键业绩指标的指标值设计为两个，一是目的指标，二是挑战指标。（1）目的指标目的指标是指正好完毕公司对该岗位某项工作的盼望时，岗位应达成的绩效指标完毕标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达成的绩效表现。目的指标的拟定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，公司提出指导性意见，各级主管和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。拟定目的指标时一方面可参考过去相类似指标在相同市场环境下完毕的平均水平，并根据情况的变化予以调整；另一方面可参照一些行业指标、技术指标、监管指标，从而拟定合理的水平；第三应参考为上级岗位相关指标所设定的目的值，保证下级单位对上级单位目的值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目的的实现。目的指标的设定，侧重考虑可达成性，其完毕意味着岗位工作达成公司盼望的水平。（2）挑战指标设定挑战性目的时，要在基本目的设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目的上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目的；反之亦然。比如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于赚钱能力不同，年度利润目的指标定为A：100万，B：400万。但A的总规模小，即使绩效完毕再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提高，就也许实现500万利润。这样的情况下，只设定目的指标对两者进行同样的考评显然不合理。而假如将A的挑战性目的定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考评结果导致的不良影响。在拟定过程中，特别要注意公平地为各岗位设定指标，对相同类型的岗位统一规定，尽量避免同样类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、本地经营环境与公司资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目的值，导致对其的衡量标准高于别人，所得绩效分值低于其应得的水平。6．检查内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键业绩指标与管理要项设定的选择和权重的分派等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查各上级的关键业绩指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目的和业务计划的实现。7．制定能力发展计划在制定了关键业绩指标，设定了相关的管理要项之后，主管和员工应当就员工如何达成绩效目的进行讨论，拟定员工应当着重发展的能力领域，以及希望实现的目的，并根据具体的目的设定相应的发展行动方案。注：普通员工的绩效计划要做到日，在天天的早会上完毕。表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定管理要项分派权重指标检查重要目的理解所涉及职位关键业务内容及重要工作成果结合公司战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定管理要项,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及管理要项的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小拟定权重检查目的分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出，组织结构、部门设立、业务流程、职位工作职责的拟定是制定绩效计划的基础，也是理解目的职位关键业务内容及重要工作成果的前提。

第四节绩效反馈体系针对目前海通集团在绩效实行与辅导阶段存在无法对绩效实行进行有效控制，在绩效考评阶段因缺少原始资料积累而导致无法进行客观考评的问题，我们设计了三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，并借助早会、晚会、周例会、月例会、报告等行政手段，秉持“先僵化后优化”的原则，对绩效实行与辅导阶段设计出“僵化”的方法，为此后海通集团在绩效实行与辅导上进一步优化打下一个扎实的基础。4.1三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反馈体系的核心思想是各层级按照周、月、季度、年为时间周期对自身工作进行总结（对于基层员工，还应当每日进行总结，并填写日记），形成报告，并自下而上进行信息汇总，以利于上级对绩效实行过程进行有力监控，并作出及时的指导或调整。三层：基层、中层和高层；四级：周度、月度、季度、年度；报告的样例详见附件表一、表四、表五报告所包含的重要要素：周度报告报告人信息：通过填写报告人的姓名、岗位等，有助于分析判断报告的内容。本周工作任务：涉及与关键业绩指标和管理要项相关的内容，这是对本周进行总结的依据，也是本周聚焦的主题。工作重点：针对本周工作任务，说明完毕该任务的关键点在什么地方，按照20/80的原则，抓住核心，以便于对任务进行有效的掌控。计划完毕时间：在进行工作任务规划时，必须规划任务的完毕时间，以便于准确的掌控任务完毕的进度。实际完毕情况：对一周工作的总结，重要是对本周工作任务完毕情况的总结，工作任务是否准时、保证质量的完毕是在进行工作总结时的核心内容，对于没能准时并保证质量完毕的工作，还必须分析没有完毕的因素，影响的因素是哪些，此后要如何改善等。月度报告报告人信息：通过填写报告人的姓名、岗位等，有助于分析判断报告的内容。本月管理要项/计划：涉及与关键业绩指标和管理要项相关的内容，这是对本月进行总结的依据，也是本月聚焦的主题。现状：对计划内容的完毕情况进行客观、不加修饰的现状描述，这是对月度进行总结和分析的基础。困难与问题：针对月度计划和目的的完毕情况，总结分析影响计划目的完毕的因素。解决建议：根据分析的结果，结合工作经验和相关知识，提出解决的建议，以便于进一步的改善。需要的支持：为保证计划和目的的完毕，需要上级或其他单位、个人提供什么样的支持，以便与协调。季（年）度报告报告人信息：通过填写报告人的姓名、岗位等，有助于分析判断报告的内容。工作计划：涉及对工作任务的描述、对关键点/结果输出/衡量标准的定义、完毕时限等，这些是在绩效计划阶段拟定下来的内容，在拟定过程中必须是主管和员工共同拟定，以保证计划可以得到实行。完毕情况及完毕时间：对工作计划地完毕情况进行客观的描述。关键事件：对于季度（年度）中特别重要的事项，有也许是在工作计划中已经计划到的，也有也许是没有计划到，但对于该单位非常重要的事项，必须进行具体地总结，涉及关键事件的意义、关键事件的内容、关键事件的完毕过程和完毕情况、对关键事件完毕过程和完毕情况的分析等，作为对关键事件记录和此后查证的重要依据。通过三层四级绩效反馈体系，一方面，可以使下面的信息及时准确地向上传递，以便于上一层根据信息对绩效的实行过程进行有效的控制；另一方面，通过对数据的收集和记录，为绩效考评积累原始数据，保证绩效考评的客观性。进行数据收集与记录的重要因素在于：数据可认为绩效考评提供事实依据绩效考评结果的鉴定需要明确的事实依据作为支撑，尽管期初拟定的管理要项或任务可以反映一些问题，但局限性以证明员工完全按照规程、制度进行了操作。通过工作过程中收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效考评的重要依据。提供改善绩效的有力依据收集数据和观测员工绩效的目的是为了解决问题、提高绩效。但要解决问题必须知道两件事，即存在什么问题和是什么因素引起了这个问题。有助于诊断员工的绩效对绩效信息的记录与收集可以积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以运用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改善。劳动争议中的重要证据保持详尽的员工绩效记录也是为了在发生劳动争议时，公司有足够的事实依据，避免公司利益和形象受到损害，也可以保障当事人的利益。绩效记录的原则涉及：基于事实，尽也许的描述事情的通过，不要修饰或解释；语句简洁、扼要，突出重点；特定事实取向，避免通俗用语。4.2三级会议体系部门内部会议部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总报告总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告图16三级会议体系在绩效的实行与辅导过程中，为了及时地、方便的对实行过程进行控制，并避免采用制度等管理方式导致的管理成本过高的问题，在本次绩效管理体系设计中，为海通集团设计了三级会议体系，以达成对绩效实行过程进行及时有效控制，并提高公司快速反映能力的目的。三级会议体系的运作程序为：一方面公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理报告自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级拟定，华彩建议，部门内部会议天天一次，每周总结一次；部门向分管副总报告会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完毕情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提高。采用三级会议体系的好处在于：以会议的方式，使部门内部员工的工作透明化，部门内部形成无形的压力，促进部门工作效率的提高；由于大多数情况下，大家的工作任务都是以某种形式关联着的，因此一个员工的工作任务与其他员工的工作任务是互相影响的。每个员工都会因了解和掌握了其他成员的工作，以及参与了必要的问题联合解决单位的工作而受益。

第五节绩效考评体系绩效管理系统是对绩效实行全过程、全方位的管理，涉及绩效目的的拟定、执行过程中的平常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最为关注的一步是：制定科学合理的考评方法，进行绩效考评。5.1三级绩效考评体系三级绩效考评体系三级绩效考评体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度考评中层季度考评调整中层年度考评调整高层季度考评下属中层年度考评下属中层周度考评下属中层月度考评下属中层季度考评下属员工年度考评下属员工周度考评下属员工月度考评下属员工季度考评绩效管理策略调整主管线员工越级申诉解决图17三级绩效考评体系三级绩效考评体系通过绩效组织责任的合理分派（见绩效组织责任体系），通常由人力资源部（人力资源中心）负责牵头组织、协调，有关部门予以配合，各层级根据在绩效实行与辅导阶段积累的原始数据和绩效目的的实现情况，对相应层级进行准确的考评和调整。三级绩效考评体系的核心思想是：人力资源委员会作为公司人力资源战略、策略和方针政策制定的权力机构，负责绩效管理策略和政策的制定和调整；绩效计划阶段管理者与被管理者签订的有关关键业绩指标（KPI）和管理要项的绩效计划与绩效合约是绩效考评的依据，在绩效考评阶段，管理者根据当初签订的绩效合约和在绩效实行与辅导阶段积累的原始数据以及绩效目的的实现情况对被管理者进行考评；绩效考评结果需要管理者与被管理者沟通后拟定，假如无法达成统一，被管理者可以提出书面申诉，由越层上级领导进行解决；360度考评作为绩效考评方法之一，其考评结果用于在解决申诉时进行参考，暂不作为拟定最终结果的依据；高管层除负责对中层主管进行绩效考评外，还负责对自己所主管线员工越级申诉的解决；人力资源委员会除听取高层主管的述职报告，并对高管层进行考评外，还负责对中层主管考评结果根据实际情况进行相应的调整，并做出最终的考评决定；5.2绩效考评与绩效改善绩效考评是绩效管理循环的一个环节，KPI和管理要项是基础性依据：绩效考评是绩效管理循环中的一个环节，绩效考评要实现两个目的：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善的考评重点是问题的解决及方法的改善，从而实现绩效的改善。绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的规定是什么，他将如何开展工作和改善工作；主管也要清楚公司对他的规定，对他所在部门的规定，即了解部门的KPI和管理要项是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分派工作和制定目的。（一）通过KPI和管理要项的讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的的一致性部门主管在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目的达成的一致性，这比考评自身更重要。（二）评价员工的绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（三）KPI可以通过数据来体现，管理要项则需通过对事实的描述来体现（四）考评不是目的，是激励的手段，促进绩效改善和提高，提高员工的素质和能力才是考评的真正目的绩效管理及绩效改善是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改善、提高工作质量和工作结果。5.3绩效考评方法表2考评方法说明表方法说明述职报告法对于公司高管层，由于他们的管理阶层高，对他们直接负责的上级少，故选用此方法，使他们自己对其任职期间所做工作的成功与过失向人力资源委员会作述职报告。人力资源委员会对其作出考评。强制分类法考评分值出来后，按照既定比例，根据考评结果对员工进行强制分等，以便于为后端输出所需要的信息360度全方位考评法在考评的过程中，对于某个组织或个人，采用背对背法，由上、下级及其同级共同对其进行考评，以有助于结果的对的性，作出对的的考评评价定位。对于海通集团目前来说，360度全方位考评法仅作为考评参考，不作为拟定最终考评结果的依据。绩效考评是管理者在绩效期间结束时，按照与被管理者签订的绩效合约为依据按照在绩效实行与辅导阶段积累下来的原始资料，以及被管理者绩效目的的实现情况，与被管理者一起就绩效计划内容进行考评的过程。绩效考评结果的达成一致是管理者与被管理者双方在充足沟通的基础上，以事实为依据拟定的，假如绩效考评结果无法达成一致意见，被管理者可以越级提出申诉，由上一层级根据情况做出最终的裁决。

360度全方位考评流程介绍：360360度全方位考评自选10位评分人（以与工作相关为准）2~3名级别高于自己的主管2~3名同级2~3名级别低于自己的员工部门主管决定评分人是否有效背对背考评部门主管和HR部长综合考评得出结果图183600度全方位考评流程5.4绩效考评结果的拟定A、月度考评一、普通员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考评（1）普通员工月度考评的内容分以下两部分：与KPI相关任务的完毕情况具体见员工绩效计划与绩效合约。与KPI相关的任务的考评评分原则为:a、先核定供部门主管分派的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分派总分的计算方法如下：供部门主管分派的总分＝86×N（N为该部门普通员工总数）b、考评分的分派原则：员工所得月度考评分互相之间的差距不得少于1分。管理要项完毕情况（2）分值计算原则上，总分满分为100分，与KPI相关的任务占50％，管理要项完毕情况占50％。员工在部门内的考评成绩等于：与KPI相关的任务项考评分×50％＋管理要项完毕情况考评分×50％（3）普通员工的考评最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部（人力资源中心）根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：普通员工本月绩效考评分＝个人考评分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩效考评综合分）×30％（4）每月结束后，各部门应及时将下属的与KPI相关的任务考评情况、以及本月四周的周计划完毕情况的考评记录送至人力资源部（人力资源中心）存档。（5）人力资源部（人力资源中心）根据员工的月度绩效考评最终成绩拟定其绩效工资。二、管理人员（部长及以上，以下同）的月度考评（1）管理人员月度考评的内容季度相关工作重点月度工作计划完毕情况月度工作计划完毕情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完毕情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完毕情况进行综合评分。（2）以上考评事项评分的原则为:a、先核定供考评者分派的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考评者分派总分的计算方法如下：供考评者分派的总分＝86×N（N为被考评管理人员总数）b、考评分的分派原则：被考评者所得考评分互相之间的差距不得少于1分。（3）分值计算原则上，总分满分为100分，月度计划完毕情况占满分的60％，季度相关工作重点占满分的40％；管理人员月度绩效考评综合分为：管理人员本月绩效考评分=月度计划完毕情况考评分×60％＋季度相关工作重点×40％B、季度考评一、普通员工季度考评（1）每季度进行一次综合考评，由人力资源部（人力资源中心）根据每位员工本季度三个月的月度考评结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。（2）部门主管应根据考评记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。季度绩效综合考评的方法：a、先核定供部门主管分派的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分派总分的计算方法如下：供部门主管分派的总分＝86×N（N为该部门普通员工总数）b、季度绩效综合考评分的分派原则：员工所得季度绩效综合考评分互相之间的差距不得少于1分。（3）部门主管完毕部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部（人力资源中心）。（4）人力资源部（人力资源中心）根据季度平常考评平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考评最终成绩，计算方法如下：季度绩效考评最终成绩＝季度平常考评成绩平均分×80％＋季度综合考评分×20％。（5）人力资源部（人力资源中心）根据员工的季度绩效考评最终成绩拟定其绩效工资。二、管理人员季度考评（1）每季度进行一次综合考评，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考评结果，计算每季度平常考评的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考评成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。（2）直接上司应根据考评记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。（3）直接上司完毕该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部，人力资源部报人力资源委员会审核调整拟定后，作为该管理人员最终考评结果。（4）人力资源部根据季度平常考评平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考评最终成绩，计算方法如下：季度绩效考评最终成绩＝季度平常考评成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％（5）人力资源部根据管理人员的季度绩效考评最终成绩拟定其绩效工资。三、高管层季度考评（1）每季度进行一次综合考评，由高管层向人力资源委员会述职，人力资源委员会根据高管层述职情况和实际目的达成情况对高管层进行考评，并与该高管人员进行绩效沟通。（2）人力资源委员会完毕该高管人员