现代设备管理新思维

现代设备治理模式

一一TPM（全员生产保护）

SUNNY译

二零零一年元月

目录

一、什么是全员生产保护

二、全员生产保护的历史

三、怎样进行全员生产保护

1.OEE——设备总体效率

2.造成缺失的六种主要原因

3.组成全员生产保护的五个基石

四、解决主要问题

1.解决主要问题的七个步骤

2.解决问题的方法

五、自发的设备治理

1.自发设备治理的七个步骤

2.自发设备治理的检查监督

六、有计划的设备治理

导入有计划的设备治理的七个步骤

七、设备治理预防

1.设备治理预防的七个步骤

2.设备治理预防的方法

八、教育及培训

九、举荐读物

一、什么是全员生产保护

如何在生产中降低成本一直是多年来企业界的一个重要目标。当然其中有很

多影响因素，但是如何有效地利用工厂里的各种生产设备却是其中最重要的因素

之一。

TPM（全员生产保护）是一种有助于非常有效地使用生产设备的理论。这里

有效使用的含义是指使设备无故障地运行并生产出无质量缺陷的产品，而且使其

不至于因计划外故障而停机。

TPM所涉及到的不仅仅是设备，而是人、设备和工作环境的有机整体。这种

整体联系不仅要求设备不产生功能故障，而且其它方面如较少的工装和调整时

间、较高的加工稳固性以及操作和修理的方便性等也很重要。因此，设备一定要

保养好，要不断查出设备的薄弱部位，找出原因并排除之。这些工作不能仅由设

备治理人员承担，设备操作人员也必须大力、积极地参与。

TPM理论中最重要的一点就是不断地改进和完善的思想，也就是说：为了提

高人、设备和工作环境这一有机整体的效率，TPM决不应该停止。

为了长期富有成效地提高设备效率，除了全员生产保护外，我们还应该注意

以下几点：

•应完整地考虑生产设备的生命周期，从计划购置一直到停产报废；

•所有员工都必须参与，从生产工人到车间主任；

•企业的所有部门都必须参与（例如，生产、设备、质量、计划部门等）；

•要非常重视小组（团队）工作，而且领导要给予支持。

二、全员生产保护的历史

1951年日本引入了预防型的设备治理，这开始了设备治理的现代化进程。在

此以前在日本企业实施的主要是事后修理模式，也就是说只有当设备停机后才会

采取相应措施。

为了进一步发展预防型的设备治理，1953年由二十家日本企业联合成立了一

个PM研究小组，它是日本设备治理研究所的前身。

1957年显现了改进型的设备治理模式（CorrectiveMaintenance）o这种模式

最重要的目标就是提高生产设备的可靠性和效率。

1960年显现的设备治理预防（MaintenancePrevention）是一种用于开发和挑

选生产设备的体制。这种设备治理预防可以降低设备治理的费用并使生产设备更

易于操作和保护。

生产保护(ProductiveMaintenance)是在预防型设备治理、改进型设备治理

和设备治理预防三者的基础上发展起来的。

PMCM

预防型设备治理PM改进型设备治理

生产保护

tProductiveMaint.)

MP

设备治理预防

1961年丰田汽车公司下属的Nippondenso公司开始引入生产保护的理念，但

是设备治理的任务却还仅仅是由设备治理部门承担，后来越来越复杂的自动化给

Nippondenso公司在设备治理方面带来了问题，致使设备治理部门不能对众多高

度自动化的设备进行保护。因此，Nippondenso公司从1969年开始让生产人员参

与常规的设备治理工作，这就形成了全员生产保护的基础。

1969至1971年Nippondenso公司着力将TPM理论在实践中实施，并因它的

成功实施而赢得了由日本设备工程师学会颁发的“1971年设备治理杰出成就

奖”。在这之后，很多人认识了TPM,而且TPM传播很快。从1971到1980年

有31家企业先后因成功地实施TPM而获得了此奖。

1981年日本设备治理研究所从日本设备工程师学会中分离了出来，1990年

另外有154家企业也因成功地实施了TPM而获奖。总的来说，通过实施TPM使

设备效率提高了50%,故障率降低了98%,废品和返修品的比率也降低了90%-

在日本之外TPM也被应用。TPM通过一些日资企业在英国的子公司如尼桑、

丰田、本田等也传到了英国，并且在英国本土企业如罗尔(Rover)公司实施。

八十年代末，人们开始在美国接受TPM,像福特、杜邦或3M这样的企业也开

始运用TPM。

1991年两个非日本企业包括新加坡的Nachi私人工业有限公司和比利时的沃

尔沃汽车公司也因成功地运用TPM而获得了“生产保护优秀工厂奖”。

从九十年代开始，德国企业对TPM也产生了浓厚爱好。最早开始尝试的有

汽车生产商福特、欧宝以及供货商劳尔•博姆坎普和皮尔利等。

1996年，劳尔•博姆坎普公司作为德国公司终于赢得了这种TPM的大奖。

下图简要将TPM的发展史表示出来：

L

在日本引入预防型设备治理(PM一Preventive

51I

Maintenancey)

J

由家日本企业建立一个研究小组(日本设备治

53B20PM

J理研究所的前身)

57改进型设备治理(CorrectiveMaintenance)的发展

fl.

60

」

设备治理预防(MaintenancePrevention)系统的产生

61L

日本Nippondenso有限公司推广生产保护(Production

69^Maintenance)

J

将设备治理的责任转移到生产员工身上一一全员生产

71保护

・(TotalProductiveMaintenance)

Nippondenso有限公司获得“设备治理杰出成就奖”

n

两个非日本企业新加坡的Nachi私人工业有限公司和

比利时的沃尔沃汽车公司也因成功地运用TPM而获得

了“生产保护优秀工厂奖”

对TPM发展史的了解有利于懂得TPM的理论，特别是以下方面：

•TPM是在实践过程中历经30多年发展起来的，它经历了多个发展阶段;

•TPM起源于五、六十年代，当时美国的质量大师E•戴明和B•考斯伯

对日本企业界的影响很深。他们其中很多基础思想如质量意识、以过程

为导向、零缺陷原则以及上述思想对领导责任的要求都成了TPM理论的

基本组成部分；

•丰田公司的子公司Nippondenso把TPM发展成了一套完整的理论，也就

是说，“丰田生产模式”一一避免每个浪费一一也被整合到了TPM理论

中。丰田公司所谓的“浪费的七种形式”在TPM理论中可以以“造成缺

失的六种主要原因”的形式看到。

三、怎样进行全员生产保护

1.OEE(OverallEquipmentEffectiveness)------设备总体效率

OEE=NGXLGXQG

其中，NG——总体使用因数

LG------效率因数

QG------质量因数

•NG

总体使用因数是指设备运转时间与可利用时间之比。

'T运转

NG=­

/可利用

•LG

效率因数是指已计划的节拍时间与设备运转时间之比，再乘以已加工的零件

的数量。

LG=1计划节拍x“已加工

金转

•质量因数

质量因数是指已加工的零件数减去废品和返修品数量后的值与已加工零件

数之比。

QG="已加工-A-NA

〃已加工

从以上可以得出

OEE=’计划节柏义(“臼加工—A—NA)

。利用

此公式中，

t计划节拍是指由工作计划人员所给定的设备节拍时间

•n已加工是指实际上已生产的零件数量

•T可利用是指设备可用于生产使用的时间，比如5天工作制双班（每班7

小时12分钟）运转的话，那么就是4320分钟。

举例说明：

5天工作制双班（每班7小时12分钟）

T可利用=2X（7hl2min）X5=4320min

另外，如果确定

t计划节拍=0.5min

一周已加工的零件数

n已加工=4854个

其中，废品数为

A=96个

返修品数为

NA=284个

那么，将以上代入公式，可得

E_/计划节拍义（”已加工-A-NA）

6利用

OEE和总的缺失有以下关系:

设备总体效率所有缺失

OEE之和

100%

所以，可以得出结论：

1.缺失越多，则设备总体效率就越低；

2.缺失越少，则设备总体效率就越高。

1.造成缺失的六个主要原因

•设备故障停机（最主要的缺失原因）;

•工装及调整；

•空运转及短暂停机；

•节拍速度的降低；

•设备起动和提速；

•质量问题（包括废品和返修品）。

上述六个原因对OEE的影响如下:

设备故障停机

整体使用因数

工装及调整

空运转及短暂停机

效率因数

节拍速度的降低

设备起动和提速

质量因数

质量问题

设备总体效率

’计划节拍"（“已加上———N4）

OEE=6利用

2.组成全员生产保护的五个基石

有计划的设备治理设备治理预防教育及培训

这五个基石是TPM的有机组成部分,每个基石都由七个明确的步骤组成，并具

备一定的目标定位。TPM总共包括了35个这样的步骤。

TPM的总体目标即提高设备的生产率的实现是以达到以上各个TPM基石各

自所属的目标为基础的。

四、解决主要问题

1.解决主要问题的七个步骤

它是第一块基石。

使用80：20规则，通过分析20%的故障停机原因来避免80%的停机。

可分为七步：

解决主要问题的七个步骤

第一步：弄清造成缺失的原因

在每个工位或每台设备上都可以发觉所谓的造成缺失的六种主要原因，但

这些原因的大小程度取决于：

•设备类型（例如车床或冲压机）；

•自动化程度；

•设备的布局；

•员工受教育的水平。

TPM开始时必须要找出造成对设备效率影响程度最大的那种缺失的原因，这

里可以使用如下图所示的故障记录。

部门：173工序：16

时间（周）：从1994.06.27到1994.07.01计划节拍时间：30S

缺失种类合计时间（M）件数（个）百分比％累计件数（个）累计件数（个）

1.设备故障停机1305261036.25261036.25

2.工装及调整910182025.28443061.53

3.节拍速度的降低785157021.8600083.33

4.空运转及短暂停机3006008.33660091.66

5.设备起动和提速2705407.5714099.17

6.废品和返修品30600.837200100

这种故障记录包含有如下方面的数据：

•缺失的种类；

•缺失的程度（时间，件数或以百分比计）。

第二步：确定重点

在运算出造成缺失的每种原因后，可以按降序将其画在座标图中，如下例:

最左边的是造成缺失的最大原因，然后其余原因从大到小依次向右排列。如

果把填写的缺失原因相加，则可以得到累计后的百分数。

可以把百分比填写到相应的座标图上并将它们联结起来。

第三步：建立进行完善的工作小组

为了解决主要问题，最好建立一个工作小组。这个工作小组应由来自生产、

设备治理和质量部门的员工组成，其中包括设备操作工、技术员、车间主任、钳

工和电工。如果解决某个问题涉及到企业内的其它部门如计划或设计部门，那么

最好也向这些部门咨询。假如由此建立了一个跨部门的改进小组，则有以下好处:

•可以汲取来自不同部门的小组成员的不同体会；造成缺失的原因

•制订解决方案时可以从不同角度考虑；

•制订后的方案适合于相互影响的区域上的不同的加工流程；

•解决问题时有利于不同专业部门的和谐。

第四步：分析原因

工作小组成员应相互配合分析主要问题的产生原因，以下方法会有所帮助：

•连续问上五次为什么；

•原因——效应分析（鱼剌图）；

•PM分析法。

在下面的“解决问题的方法”中会详细讲述这几种方法。

第五步：制订措施

一旦找出了产生问题的原因，那么就可以制订解决措施了。可以就以下内容

制订一个措施表：

•问题的原因；

•改进的措施；

•实施措施的时间；

•执行措施的负责人；

•检查执行成效的时间。

第六步：执行措施

在上述的措施表中也要确定下来如何分配任务，同时要确认分配的每个任务

都被执行。

第七步：检查工作成果

所采取的措施是否达到了预定成效？通过新旧状况和预定目标的对比，可以

发觉措施执行的成效。检查结果是解决主要问题这一基石的最后一步。如果把结

果做了书面记录并储存的话，日后遇到类似问题可以查用，因为这些已解决的问

题很可能在另外的部门或情形下重新显现。还有，新达到的状态同时又是进行下

一步改进和完善的起点。

2.解决问题的方法

•连续问上五次为什么

举例，比如：

问题1：为什么机器停机了？

答案：保险因过载而烧断。

问题2：为什么机器过载？

答案：轴承没有及时被润滑。

问题3：为什么轴承没有及时被润滑？

答案：油泵坏了。

问题4：为什么油泵坏了？

答案：因为油泵的轴承已被磨坏了。

问题5：为什么油泵的轴承已被磨坏？

答案：因为脏物进入了油泵里面。

通过五次连续提问，才能将问题的“真正原因”找出来。例如相应的解决措

施就是给油泵加一个滤网。

在上述例子里产生问题的原因只有一个，当然通常情形下问题有多个原因。

因此，有时把这种连续问上五次为什么的方法和鱼剌图方法结合起来使用。这样

的话，就可以把需考察的问题（效应）的各种影响因素（原因）列出来，一步一

步地寻找。

•鱼刺图（或称原因——效应图）

第一步：先将问题与主要原因联系起来。这是树的大枝干，例如丝锥的断裂。

丝锥断裂

第二步：由专业人员进一步说明原因。这样，使问题产生的原因的条件也丰

富了起来。这些小枝干联接到大枝干上，当把所有原因都分析清楚之后，可以得

日一张完整的“鱼剌图”。比如“切屑太多”这个主要原因的枝杈交错如下图所

示：

第三步：再次检查每个原因和问题之间的关系，并估量其对问题影响的程度

大小。

一些问题极不容易分析透彻，这时使用上述两种方法就比较困难了。

•PM分析法

如果问题特别复杂，比如：

□小的、慢性的故障停机；

□慢性的质量缺陷；

□节拍速度的降低。

可以借助于PM分析法来解决。

复杂的问题也是由很多小的原因引起的。通常情形下，这些小的原因并不受

重视，比如主轴轴承间隙的轻微增加。

一样只有当多个较小的原因共同作用时才会产生大的问题。例如轴承间隙过

大也会引起导轨的振动。

很遗憾的是，小问题并非一定有规律地显现或同时产生，也就是说，一样的

问题下次产生时的原因并不一定恰恰在上次显现过。因此，有时并不容易弄清楚

各种原因之间的内在联系，但是运用PM分析法可以对复杂的问题进行系统的分

析。

PM分析法由以下七步组成：

⑴描述问题的现象

第一我们要把问题弄清楚。设备故障的产生有多种形式。为了懂得一个问题,

必须认识、描述、验证问题产生时的现象。这时要检查问题产生时的生产条件（比

如设备及其周围环境）和零件或产品，必要时并且将检查的结果与正常运行的同

类设备的特点进行比较。

⑵现象的物理描述

一样说来很多现象包括零件上的缺陷或设备故障都可以用物理规律来说明。

比如说，划伤是两个表面摩擦的结果，而裂纹则可能是由于内应力或热应变引起

的。为了找出问题产生的原因，必须清楚问题产生的物理机理。

⑶确定产生现象的条件

当弄清楚现象的物理内在联系之后，可以提出下面的问题：“怎样，在什么

条件下”这种物理规律（它导致了问题的产生）产生作用呢？例如对于划伤，可

以这样问：“为什么两个本不应该接触的表面相互接触了呢？”

（4）不同条件之间的交互影响

复杂的问题的产生通常有多个诱因。有时使问题产生的条件会相互强化（如

漏油时的热量和压力）或减弱（热膨胀和轴承间隙）。重要的是，要了解其相互

作用的影响。

⑸计划做必要的检查

为了更好地认清、说明问题及现象，可以使用不同的检查方法。在做检查的

计划时，要确定测量方法、检查的范畴，并且尽可能还要确定理论值和对比值。

（6）检查问题产生的原因

工作小组根据计划执行检查措施，并将结果和观测情形简要记录到测试报告

里。

⑺制订完善的计划

最后一步总结改进的计划，其中包括以下方面：

①问题的原因；

②改进的措施；

③实施措施的时间；

④执行措施的负责人；

⑤检查执行成效的时间。

五、自发的设备治理

1.自发设备治理的七个步骤

自发的设备治理这个基石有以下两个目标:

（1）加深对设备运行方式的懂得。

⑵把必要的设备治理措施更有意义地划分。

生产与设备治理之间的关系：

周期/种类设备治理

设

备

治

理

的

检查保养

措

周期性措施

施

趋势测试

特别的保养

快速故障排除

改提高零部件的可靠

进性/精确度

的

降低产生磨损的原

措

施因

可视化控制

改善诊断方式、

设备治理措施

以及设备治理的质

量

生产部门员工可以分七个步骤学习自发设备治理并将其应用到工作中:

1.彻底清洁并检查。

2.针对污染源采取措施并完善。

3.制订暂时性的标准。

4.全部设备的检查和保养。

5.自发设备治理的开始

6.工作位置上的组织和完善

7.自发的设备治理

步骤1、2、3是让设备进入一定的基准水平，这是由生产部门员工执行的。

只有达到这个水平后才可以开始进行自发的设备治理。

步骤4和5包括了一些基本的检查及相应的措施。对这两个步骤，重要的是：

•制订标准；

•加强员工们对设备非常状况的认知能力；

•学习并加深关于设备治理方法和措施方面的知识。

通过实施第4、5步后，可以明显看到设备故障机率的降低。

步骤6和7是在对设备有更深的懂得和体会的基础上进行的完善活动。这种

完善活动延伸到设备的整体周围环境中，比如改进工具调整的位置或材料的传输

工艺。

在执行每一步骤的过程中都必须注意，每步都是建立在对上一步正确懂得并

执行的基础之上。

第一步：彻底清洁并检查。

第一步第一要对全部生产设备做彻底清洁，也就是说要把生产现场所有的脏

物如油污、切屑、灰尘等清除。

这次清洁不仅仅是“打扫卫生”，它还应按照“清洁就是检查”的原则进行。

在清洁的过程中员工们认识很多以前并不知道的设备零部件，同时也能发觉设备

非常现象如过热、振动、零件松动或非常响声等。另外他们还能发觉一些问题，

比如由于脏物过多而被覆盖的润滑油嘴、漏油或定位不当的限位开关。当然并不

是每个被发觉的错误都能及时被解决，为了其不被忘记，要使用所谓的TPM牌。

在TPM牌上可以记录发生问题的地点，问题的描述及归类等。

TPM牌可以挂到TPM的信息公告板上，以便使大家得到有关的信息。

第二步：针对污染源采取措施并完善。

第二步的重点是找出污染的原因并排除之。除此之外还应该改进清洁、检查、

保养设备时靠近有关部位的方便性。如果持之以恒地这样做的话，那么清洁、检

查、保养工作也会变得更为简单。

有时两种措施可能会部分地相互排斥，比如安装防护罩的同时也增加了靠近

这个部位的难度，所以要综合考虑其相互影响，找出最佳的、最切合实际的解决

方法。

第三步：制订暂时性的标准。

在前三步的基础上，可以在这一步里制订关于清洁、检查和保养工作的暂时

性的标准了。同时，目的也是懂得设备治理标准的意义所在，因为标准也是进一

步对工作进行完善的起点。说这些标准是暂时的，是因为在第5步还要对其彻底

完善并确定下来。问题是员工们制订完标准但后来却有可能不去遵守它，所以要

注意标准最好让相应生产线上的员工去制订，他们当然也需要必要的外部帮助。

第四步：全部设备的检查和保养。

第四步中生产部门的员工应学会就有关设备整体来讲进行检查和保养所必

须的知识，对此要对他们进行培训。

设备治理部门制订出暂时性的设备检查、保养计划。比如这些计划可以包括:

•设备的润滑；

•管路的联接；

•主、辅变速箱；

•气动和液压。

生产部门员工借助于这些计划来开始他们新的工作任务。对通过检查得到的

设备数据进行分析的方法应通过培训获得。这些分析建立在图纸和现场观察的基

础上。

可以把这个自发设备治理的第四步分为四个阶段来执行：

1.设备治理部门将有关的基础知识教给班组长；

2.班组长据此做出培训资料,然后他根据这些资料及他的知识来培训员工;

3.培训后，班组成员将学到的知识运用到实践中去；

4.最后引入可视化的监控手段。这些是比较简单、易于辨认的用来确定设

备零部件是否属于正常状态的标记。

举例来说：

在螺栓所要求的位置上将螺栓、螺母用漆划上一道标记，这样可以直接读出

螺栓是否在正常松紧状态。

另外如润滑设备的压力，可以通过在表盘上作出有颜色的正常范畴标记来使

检查变得简单。

实践证明，这些可视化的手段做起来并不费劲但却使检查工作节省很多时间。

第五步：自发设备治理的开始

第五步要确定清洁、检查和保养的标准。这些标准是以后不断进行工作改进

的基础。它们可以在由第三步制订的标准的基础上进一步完善而成，同时考虑在

进行第四步过程中所积存的体会。标准应包括以下数据：

•措施的执行地点；

•所要达到的最终目标（状况）；

•方法和流程；

•必要的辅助材料和工具；

•需要花费的时间；

•重复的频率；

•责任划分。

把制订好的标准应和设备治理部门讨论并且把责任明确划分以避免工作的

重复。

第六步：工作位置上的组织和完善

第一至五步是关于生产设备的；第六步扩展到设备周围的活动，目的是改善

以下的各个方面：

•流程质量；

•工作效率；

•工作安全。

这个目标只有在一个干净的、不产生缺失的工作位置上才能达到并被保持。

它包含了所有生产产品所必须的各种活动，比如说设备操作员、生产设备、工具

以及原辅材料的准备都属于这个广义的范畴内。

第七步：自发的设备治理

通过前面的步骤，为生产部门的员工独立地实施所有常规的设备治理措施创

造了前提条件，这也要求更为简单的设备治理措施。生产部门员工的任务范畴拓

宽了，他们被赋予了提高工作效率和工艺质量的责任。这时对他来讲，自发地把

自己操作的设备保养好就顺理成章了。

'第七步并不是新的步骤，它是一种通向不断改进完善的桥梁。至此生产部门

员工已能自发地不断去要求提高设备效率。也就是说，他们会去发觉、认识并排

除以后的设备薄弱部位，分析造成时间缺失的原因，提高工作活动的整体效率。

2.自发设备治理的检查监督

Audit就是对某项工作进行系统、独立的检查。这里指的是对实施自发设备

治理的每一个步骤及其执行结果进行检查监督。

这种监督的目的就是检查是否实施了有关自发设备治理的措施及其实施成

效。在监督的同时要把自发设备治理措施在其实施领域内的优缺点找出来，然后

可以为下一步的完善措施提供依据。

像质量监督一样，关于全员生产保护的监督也要检查不同的参数，最好由独

立于被监督部门的员工来执行这种监督工作。当然这些员工应把握一定的专业知

识，比如可以使用相关部门的员工。可以根据自发设备治理的每个步骤来制订要

被检查的参数并以问题的形式将其列出。

比如就其第一步举例如下:

大家懂得TPM并且所有的员工参与TPM的活动吗？

每个员工负责的清洁任务是否已清楚划分了？

是否具备所有必要的清洁工具和材料？

主、辅设备上的油脂、灰尘和切屑是否已经被清除？

主、辅设备上是否有松动联接、非常响声或振动？

是否依照润滑计划保养设备并且对其相应的材料消耗做出了记录？

压缩空气、润滑剂或制冷系统是否有泄漏？

设备的周围环境是否无尘、无油脂、无切屑？

工作位置上或其周围是否仍有不必要的物品？

道路是否被清扫过？

设备状态记录档案是否完好并处于指定位置?

设备上的标牌或指示是否完好（安全标牌，润滑指示等）？

这些问题和下列各方面有关：

•员工对TPM理念的懂得;

•设备的清洁；

•特定的保养措施，比如润滑;

•工作环境；

•设备档案记录和可视化。

检查时可以给每项参数打1（差）至5（好）分。只有当其得分总和超过预

先设定的一定数值时，才可以算通过，当然评判某种参数时也可以补充简短的文

字说明。

为了不断了解一个部门的关于改进和发展的最新情形，可以多次或经常执行

某些检查监督措施，记录结果并将其储存。

这种方法也可以应用于对TPM的其它基石不进行监督和检查。第一个问题

第一是总揽不同的步骤的最基本的问题，其它问题是关于多个具体步骤的。

六、有计划的设备治理

导入有计划的设备治理的七个步骤

计划设备治理的开

第一步：按优先权将设备治理工作排序

开始时要根据优先权排序，就像在“解决主要问题”时一样。

要找出哪些设备或生产领域占有最多设备治理的时间。比如你可以提出如下

问题：

1.哪台设备的故障频率最高？

2.在哪些领域或哪些设备上投入设备治理人员的工时最多？

3.在哪里备件的需求和易损件的消耗特别大？

由此可以排出先后次序，第一要解决最重要的问题。重要的一点就是设备治

理部门和生产部门的员工应该就设备治理的措施达成一致。

除了排列优先权外，同时在第一步中还应该制订所谓的“设备档案”。这本

设备小册子就象对于航船的航海日记一样可以记载这台设备上所发生的一切。

这个设备的小册子应包含有以下内容：

•设备的基础数据（例如厂家、制造年份、订货数据等）；

•大修理的报告记录；

•更新、改造的报告记录（例如控制、传动的改进等）；

•消耗趋势（例如润滑油或脂的消耗、节拍时间的变化等）；

•备件和易损件的记录（例如主轴轴承、滤网等）。

第二步：消灭薄弱部位

从第一步可以得知哪些设备消耗设备治理人员的工时最多，而这一步的目标

就是要排除设备上的这些薄弱部位，这里也可以用到同样的方法比如“鱼刺图”。

如果一个零部件磨损特别快，那么就得找出原因。通常情形下使用相对简单的措

施就可以解决这些难题，比如说将驱动皮带的硬度提高等等。

第三步：建立一个信息系统

第三步的目标是建立一个人们可以用来收集信息并做出评判的信息系统。根

据这些信息可以进行设备治理措施的计划、控制以及和谐。

运算机的应用已使之变得容易、直接。但重要的是，这个信息系统应按照设

备治理人员的要求建立起来。这个系统应包含有设备总体情形以及能够给出如下

信息：

•故障信息的传递；

•设备治理的措施以及执行情形和结果；

•设备治理的材料和工具如备件、润滑油及脂、工具和测量仪器；

•设备治理的成本。

第四步：计划设备治理的开始

计划的设备治理是以有规律地执行检查、保养和已计划好的设备治理措施开

始的，而由厂商提供的信息和通过第三步建立信息系统而得到的数据是进行这些

工作的基础。你可以通过通过制订设备治理的计划例如年度、月、周、或项目的

计划而组织和实施设备治理中关于检查和保养的措施。

设备管理月度计划

一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月

压铸机WIW

冲压机WIW

车床WIW

223号设备WW

227号设备WWW

478号设备IWI

制冷系统WWWIW

空压机WWWW

A12号设备WWIW

1=检查措施亚=保养措施

可以把不同措施的执行日期和时间间隔填到设备治理的月度计划中。

设备治理的计划中应包括：

•在什么设备上执行什么样的设备治理的措施；

•什么时候并且间隔多长时间执行这样的措施。

为了降低设备治理工作的成本，除设备治理的计划之外还需要设备治理的标

准。这些标准中应包括设备治理措施的内容以及工作流程：

•何时应执行某项措施（例如是根据磨损状况还是时间间隔）；

•用什么（用什么材料）执行这项措施；

•怎样执行这项措施；

•谁对执行这项措施负责任。

关于设备润滑的保养标准应包括以下数据：

•将被润滑的部位（什么）；

•加入润滑剂的方法（怎么样）；

•润滑剂的种类/数量（用什么和多少）；

•润滑周期（何时）；

•责任人（谁）。

第五步：设备治理效率的提高

在这一步中设备治理部门的员工将改善他们的工作流程和效率。它不取决于

设备治理的开支，而应该以较少的花费达到更好的成效。

也就是说，要在执行设备治理措施的过程中对现有的流程进行改善，而由此

节省的时间可以用到执行其它的设备治理措施上。以下举几个怎样通过改善工作

流程来提高效率的例子：

例1:缩短故障诊断的时间

故障原因的查找往往很费时间。通过使用诊断系统可以帮助有关人员快速准

确地执行检查工作。

例2：更换备件工作的改善

修理设备的时间可以通过预装配零部件的形式来缩短。另外，生产设备旁的

准备工作也可以使必要的备件更换的时间缩短。

例3：备件储存方式的改进

备件储存方式也对设备修理时间有较大的影响。只有及时准确地在现场得到

备件才能使修理工作立刻进行。数量众多的备件需要较大的仑储空间。如果检查

过一个备件是否对多种设备适用，那么会发觉备件的品种数量会降低。如果有的

备件只有一个部门使用，那么把它们存放到现场也可以节省时间。

第六步：改进的设备治理

改进的设备治理有三个目标：

1.提高设备单个零件的可靠性。比如通过把经常产生故障的零部件更换成

质量更好的零部件；

2.使用更长寿命周期的备件和易损件，比如通过挑选另外的材料来提高其

磨损性能；

3.提高设备效率（质量和产量），比如通过节拍时间的优化。

把设备的薄弱部位在其导致故障停机之前找到，这一点很重要。

第七步：计划的设备治理

在第七步中要把以前引入的计划设备治理的工作不断完善。以下问题可以帮

助找出需要完善的地方：

•是否真正找出了那些消耗最多设备治理工时的设备？

•设备的薄弱部位是否真正被排除了？

•设备治理的信息系统还可以进一步完善吗？

•已经制订设备治理计划和标准了吗？

•设备的可靠性、效率和可保护水平是否比以前有所提高？

•设备治理部门的措施和工作流程起了多少作用？

•设备修理和保养的时间是否能够连续缩短？

•通过计划的设备治理工作是否可以连续节省其它的成本？

七、设备治理预防

1.设备治理预防的七个步骤

这七个步骤涉及到设备从新产品开发到报废的整个寿命周期。请注意这些步

骤不是实施一次即完毕，而应懂得为不尽的循环。

头三个步骤主要是将生产和设备治理中的实践体会如借助于意见单的形式

参考进入设备的计划、设计过程中。第四到六步一一生产、安装、试车一一作为

生产和设备部门的经理要检查设备是否适合于保护保养和操作。

最后一步即在设备的使用过程中要注意从设备治理的角度检查设备所有可

修理、检查以及保养的特性。设备治理预防的目标就是使设备全部满足这些条件。

由于在开发和设计过程中不可能面面俱到，所以可能会显现问题。因此非常有必

要从生产和设备治理部门得到“反馈信息”。只有这样才可以使旧设备中已显现

过的问题在新设备中避免显现。日常的设备状态为开发新一代设备提供最丰富的

信息。

导入设备治理预防的七个步骤

第一步：产品开发

设备治理的预防第一以此台设备日后需加工的产品（工件）的产品开发开始。

在这个产品开发的过程中，大部分的生产流程以及系统人机关系的框架已可以确

定下来了。在开发产品的过程中不但要考虑一些老的问题如设备能力、节拍速度、

加工精度、投入成本和使用成本，还要考虑适合于加工的产品结构形式。生产和

设备治理部门的员工能够通过提供现有设备的优缺点来为新产品开发提供帮助

信息。

第二步：设备理念

通常在制订设备理念过程中要考虑产品开发的通用参数。全员生产保护提出

了特别的要求，即尽可能使设备达到最高效率。

以下讲述如何考虑这些参数并通过特定的问题来进行改进和完善。

•设备的可靠性

设备的可靠性会通过意外停机降低，而且修理也很费时。

可以提出以下问题：

1.怎样根据已有体会提高单个零件的可靠性？

2.怎样通过各部件的共同作用而提高设备整体的可靠性？

3.设备上需要调剂的地方是否可以减少？有否意义?

通过这种方式可以找出那些需进一步完善的零件。

•操作与可保护性

设备治理工作对于设备的影响很大：一方面它们防止设备故障停机的产

生，另一方面又因在设备治理过程中设备不能生产而导致产生一定的成本。

为了将设备治理的时间缩至最短，要在制订设备理念的过程中就考虑到设备

治理工作的最佳可能性。

可以提出以下问题：

1.能否以标准件替换非标零件？

2.备件的更换工作能否简化？

3.能否将需要更换的部件自身先组装起来？

4.设备治理中所制订的工作流程与现有工作流程相比如何？

5.能否将设备治理的周期与现有的同步化？

6.是否有用来检查和显示故障的诊断系统？

7.能否在生产的同时以较低的费用检测某项指标？

8.现有的诊断系统（仪器/显示）操作方便、易于读数吗？

9.是否有用来显示故障的视听方面的监控装置？

•流程能力

流程能力代表了设备加工某种产品所达到质量的好坏程度。当一个加工

流程稳固地满足生产需求时，可以称之为“有能力”。就设备理念而言，可

以借助于下面的问题来确定流程能力的大小。

即：是否全部明白、把握了流程能力的影响因素（在何地测量什么，怎

样、用什么去测；公差）？

•寿命周期成本

在设备理念中除技术方面外当然还要确定设备的成本。不要把其仅仅懂

得为投资成本，还要包括设备在其整个寿命周期中所产生的使用成本。寿命

周期成本就是投资成本和使用成本的总和，而投资成本仅仅是“冰山的一

角”。

借助于设备治理的预防特别可以降低以下成本：

1.设备治理的费用；

2.备件及其仓储、治理费用；

3.教育及培训费用。

TPM的目标之一就是在制订设备理念的时候认知并降低这些“设备治理费

用”。通过运算设备寿命周期成本(LifeCycleCosting)可以弄清这些费用。

投资成本的估算比使用成本简单。使用成本占总成本的“最大份额”，因此

所有赞成或反对某种设备理念的决定不仅仅取决于投资成本，也要考虑使用成

本。

第三步：设备设计

在设备设计阶段要确定其零部件。设备治理预防在设计阶段的目标就是要验

证是否对设备设计就设备的可操作与可保护性进行了足够的考虑。因此，要对此

专门举行设计论证会议。

可以通过使用标准件和预装配部件来大大降低设备治理和备件的费用。这不

仅仅节省时间，同时也在很大程度上避免了装配和修理的可能性。如果仔细观察,

可以发觉大约60-75%生产过程中显现的薄弱部位或故障都可以在设备的设计阶

段避免掉。

第四步：设备的制造

设备使用厂家的修理员工可以在设备的制造阶段到设备厂家学习设备的“内

在特点”。所以在设备装上防护板和网罩之前应让设备使用厂家的修理人员熟悉

其内部结构。

就可保护性而言，设备在这个阶段仍处于“试验状态”。这时设备的故障和

缺陷比以后正常使用时更容易排除。另外设备厂家还要进行设备的预验收。未来

的操作工人以日后会生产的产品来进行一系列的生产性预试车也属于这个范畴。

为了检查设备能否达到预定的质量要求，要第一对其进行设备加工能力的测试。

第五步：设备的安装

生产工人和修理人员在设备安装过程中也能熟悉设备。基于这个原因，在设

备安装过程中这两个部门的员工应必须在场。

在这一步中应进行试运行，另外还要对安装后的设备进行加工能力的测试，

因为在运输和安装过程中设备有可能受到损害。

试运行和设备加工能力测试的结果应记录在设备档案中。

第六步：试车

安装、测试完毕后，设备进入试车阶段。我们把生产开始至达到稳固的批量

生产之间的这段时间称为试车时间。为了达到较高的生产率，这种试车时间越短

越好。这时要在这种试车的阶段注意发觉是否存在截止目前为止仍旧没有发觉的

问题或缺陷。

在这个试车的阶段还可以制订组织和工作流程，比如：

1.操作规程；

2.工装和工具更换的标准；

3.设备治理标准；

4.生产和设备治理流程。

可以用所谓的最终验收来终止试车阶段。可以和设备厂家人员一起就设备有

关节拍时间、工具更换时间、工装时间、工艺加工能力等方面按规定进行验收。

可以在“设备治理预防的方法”一节中了解到有关如何进行设备效率和加工

能力的验收。

第七步：正常生产

在正常生产过程中，要把设备治理预防、设备信息、体会以及改进建议反馈

回设备的计划和设计中。这种反馈是不断地改进、完善设备的基础。

即使在细心执行步骤1-6之后，在生产过程中仍旧会显现故障。因此不断地

将设备及其故障信息及时反馈给设备开发部门人员是非常重要的。

在准备信息的过程中各部门可以完成不同的工作：

•生产部门收集有关问题一一原因分析和改进措施方面的信息并将其提供

给另外的部门；

•设备治理部门对设备可靠性和可保护性方面的数据进行收集并归类，然

后将这些数据提供给设备开发和制造部门，并由这两个部门对数据进行

评估；

•生产工具计划部门负责将技术数据进行标准化，以便使有关设备治理信

息的加工和利用变得可能。

关于日常改进活动的信息是开发新设备的“宝库”。在“设备治理预

防的方法”一节中，可以了解怎样去准备和使用这些信息的方法。

2.设备治理预防的方法

如果注重以下方面，可以更好地实施上述设备治理预防的七个步骤。

•高效的项目小组；

•高效流畅的信息流；

•以方法指导行动。

下面说明如何更好地实现这些方面。

•高效的项目小组

生产设备的计划和购置通常被看作是设计、计划和采购部门的事情。尽管设

备的使用者即生产和设备治理部门具有关于设备的丰富的实践体会，但他们经常

不能参与这样的事情，但毕竟是生产和设备治理部门的员工在整个设备运行的过

程中来“看护”设备的。

如果建立一个跨部门的小组，那么在计划和购置设备时也可以参考生产和设

备治理部门的意见。

•高效流畅的信息流

假如存在一个高效、流畅的信息系统的话，那么可以得到各种信息和数据：

1.生产数据；

2.设备治理的记录；

3.现有设备的改造记录；

4.关于设备更新的信息；

5.关于以前的预防措施；

6.设计原则。

在使用以上信息时还要特别注意两点：

•质量优先于数量

并不是说收集到的信息和数据越多越好。有时可能收集的数据很多，但

可用的很少，所以学会挑选很重要。试着问自己：“在我最需要的信息中哪

些是必须的，哪些是余外的？”

•把信息简单地表达出来

数据被表达的方式通常也影响人们的懂得。可以问自己：“什么是对此适

合的表达形式：表格、图形或草图？”

•以方法指导行动

在设备的计划和设计阶段通过一定的方法来认识问题和薄弱部位会更容易。

比如使用以下方法：

1.问题可能性及其影响分析(FMEA)；

2.设计回忆。

以下着重从安全、简单的设备治理和可操作性方面对这两种方法作出论述：

•问题可能性及其影响分析(FMEA)

问题可能性及其影响分析是在问题产生之前将其产生的可能性、危险程度以

及后果进行系统地、完整地分析的一种方法。FMEA可以分为四个连续的步骤：

1.问题分析；

2.危险程度评估；

3.解决方案及措施；

4.结果评判。

这种方法通过一步步地把结果填入FMEA的表格而使其变得简单。

这种方法对于设计和生产是通用的，例如分别有设计、工艺或系统FMEA。

就设备治理预防而言使用的是生产设备的设计FMEA方法。在工作小组中分析

问题和故障时，可以提出以下问题：

1.会显现什么样的故障；

例如：全部停机、部分停机、质量缺失……

2.故障的影响怎样；

例如：停机、节拍时间的降低、废品……

3.故障的原因是什么。

例如：接线错误、材料缺陷……

把问题的回答填到错误种类（1）、影响（2）和原因（3）中，然后通过回答

以下问题可以评估潜在问题的危险程度：

1.故障显现的可能性有多大？

1不可能

2-3很低

4-6较低

7-8中间

8-10高

2.这个故障的影响有多大？

1基本上没有

2-3不重要

4-6中间

7-8重大

8-10非常重大

3.故障被发觉的机率有多大？

1很大

2-3大

4-6中间

7-8不大

8-10几乎不可能

现在把评估结果分别填到以下几栏：发生气率（4）、影响程度（5）和发觉

概率（6）中。通过把三个数据相乘可以得到危险度加权优先值，简称RPZ。它

会介于1至于1000之间。RPZ的值越大，也就是说这个问题越有可能发生，影

响越大并且难于被发觉。

借助于RPZ可以给潜在问题“排序”。然后就应该召集工作小组讨论怎样解

决这些问题以及采取哪些措施，以降低风险。重要的是，要把这些措施付诸实施。

同时，要注意以下问题：

•哪个部门负责？

比如：设计、生产、设备治理……

•谁对具体问题负责？

比如：部门领导、车间主任、技术员……

在执行完对应改进措施后要重新对相应故障做出危险度评估。通过改进状况

后得到的RPZ数据可以看出采取的措施是否得力。如果RPZ数值几乎没有改变,

那么就得换另一种方法，如果RPZ数值明显变小，则可以试着解决“排序”表

中的下一个问题。

计划和设计FMEA是用来预防问题产生的最有用的、最完整的方法。

就已经运行的设备和生产工艺而言，可以同样使用FMEA的图表把所有和设

备有关的参数分解并分析。

•设计回忆

设计回忆就是指对每个计划或设计的步骤回过头来重新注视，这里要检查、

评估其是否满足设备可修理性和可操作性的要求。这种设计回忆应由项目小组在

计划阶段终止时进行。可以就设备治理方面的特定问题设计成标准化的检查清单

来进行检查。

比如以下是就润滑装置列举的一个检查清单：

•润滑装置是否可能因落下的物体、误操作或使用错误的材料而被损坏？

•润滑装置的位置是否易于操作、修理和更换？

•润滑装置是否使操作人员或设备治理人员在工作时感到困难？

•添加润滑剂时可能会滴到其它零件上并影响其功能吗？

•贮油泵是否安装在箱体外部易于操作、修理的地方？

•所有的管道联接的装卸是否简单、方便、快速？

•所有的管道联接是否可以拆卸，管道系统的各部分是否方便操作和修理？

•贮油箱是否能够防水并且防止脏物入内？

•箱体是否可能发生泄漏？

•贮油箱是否方便清洗？

•在加油时油位指示是否易于阅读？

•在不中断生产过程的同时，是否可以更换滤网？

在按设计要求进行系统检查时，利用标准化的检查清单可以使其简化。但要

注意：通常它们并不完整、必须不断补充。从这种意义上讲，设计回忆主要是一

种对FMEA方法的有益补充。

八、教育及培训

教育及培训的七个步骤

第一步：培养自觉性

只有当企业领导熟悉TPM的理念并支持它，TPM的实施才有可能成功。企

业领导应做出榜样，如果领导要求生产和设备治理部门的员工开始执行TPM,

那么他自身要向员工表明他会真诚地实施TPM的愿望，仅仅把任务分配给员工

是不够的。

认清现在存在的问题和引入TPM的必要性这一点对于企业领导来说很重要。

他们最好到现场去搞清设备的现状，然后得出设备总体效率并找出造成缺失的原

因。

第二步：TPM的基础知识

熟悉TPM的基础知识是懂得TPM的基础。可以从如下方式向员工们传授

TPM的知识：

•车间会议；

•TPM的小册子；

•公告板。

但是不要忘记：通过讲课来懂得知识是最好的方式，而文字材料则是辅助手

段。最好的方式是“学用结合”，也就是说把TPM的基础知识在生产过程中就具

体事例进行练习。

第三步：TPM的工具

在TPM的五个基石中已经包括了几个重要的TPM工具如解决问题的方法、

可视化、标准化、步骤化以及系统化。这些工具适合于解决不同的问题。

但是怎样去学会使用这些工具呢？最好的