《采购与供应管理》 课件全套 毛敏 1 采购与采购管理导论-8 采购绩效评价

采购与供应管理第

1

章采购与采购管理导论1

.

1

采购概述

1

.

2目录CONTNETS

采购的模式与类别

1

.

3

采购管理概述

1

.

4

采购与采购管理的发展

1.1采购概述狭义的采购，是指买方将“银钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，是以货币换取物品的方式。在买卖双方的交易过程中，

一

定

会

发

生

“

所

有

权

”

（

Ownership）的转移及占有

。广义的采购，指除了以购买的方式占有物品之外，还可以采用各种途径来取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。广义的采购主要通过租赁、借贷、交换和征收等途径来完成。可以从以下几个方面来全面理解采购的含义：1.1.1采购的含义（1）采购是从资源市场获取资源的过程（2）采购既是商流过程也是物流过程（3）采购是一种经济活动采购流程（Procurement

Process）包括从最初的需求识别到最终满足需求所发生的所有采购活动。采购活动可以看作一个周期或一个连续的环，因为会持续出现各种需求，重复这一采购流程。（如右图）一个采购周期包括两个阶段：合同授予前（Pre

Contract

Award）阶段合同授予后（Post

Contract

Award）阶段1.1.2采购流程一般采购循环周期示意图1.1.3相关概念的辨析购买（Buying）：

用货币换取商品的交易过程，主要指狭义的采购。通常适用于家庭和个人为了满足生活资料消费需要而发生的交易活动，往往是以消费为目的。采购（Purchasing/Procurement）：

采购通常是指组织或企业为满足生产或经营业务需要而发生的交易活动，其采购对象主要是生产资料。Procurement

一般比

Purchasing范围大。供应（Supply）：

供应比采购涉及的活动范围更广，从对价格的关注转变为对所有权总成本的关注。供应是采购部门面向增值的业务活动，强化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动过程。寻源（Sourcing）：

通过对供应市场进行前瞻性的有计划的分析，并且按照特定的商业需求对供应商进行选择，从而通过供应市场的供应过程满足组织的商业目标。属于合同授予前阶段的所谓“前采购”过程。（5）成品1.

有形的物品（1）原材料1.1.3采购的范围（2）辅助材料（3）半成品（4）零部件（6）投资品或资产设备（7）维护、修理及运营用品2.

无形的物品1.1.3采购的范围技术工程发包服务1.2采购的模式与类别1.

按采购地区分类国内采购 国外采购。2.

按采购政策分（1）集中采购：在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。适用采购的物品：大宗或批量物品、关键零部件、原材料或其他战略物资。（2）分散采购：由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店进行的实时的满足自身生产经营需要的采购。适用采购的物品：小批量物品。3.

按采购时间分类长期固定性采购 非固定性采购 紧急采购4.

按采购主体分类个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购 其他组织采购1.2

采购的模式与类别5.

按决定采购价格方式分类（1）招标采购：将物料采购的所有条件详细列明，登报公告。投标厂商依照公告的所有条件，规定时间内，交纳投标押金，参加投标。（2）询价现购：采购人员选择对信用可靠的供应商讲明采购条件，并询问价格或寄以询价单并促请对方报价，比较后以现价采购。（3）比价采购：采购人员请数家供应商提供价格，进行比价之后，选择供应商进行采购。（4）议价采购：采购人员与供应商经讨价还价而议定价格后进行采购。（5）定价采购：大的采购商拥有定价权，采用定价方式采购。如纺织厂采购棉花、糖厂采购甘蔗等。（6）公开市场采购：采购人员在公开价格的市场上进行采购，如公开交易或拍卖场所等。1.2

采购的模式与类别1.3采购管理概述专业采购活动要符合五个合适（5R）原则：合适的质量（Right Quality）、合适的价格（RightPrice）、合适的数量（Right

Quanlity）、合适的时间（Right

Time）、合适的地点（Right

Place）。从企业功能而言，采购管理是企业为了达到五个合适原则，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动，即采购管理的“5R”目标（如右图）。从管理功能而言，采购管理是最为保障企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。1.3.1采购管理的含义采购管理的“5R”目标示意图1.

利润杠杆效应通过减少购买成本而增加利润来衡量。

某生产型企业年度销售额1亿美元，采购费用6000万美元，占销售额的60%；利润额1000万美元，即税前利润率为10%。假设企业通过更好的采购管理履行了更好的采购职能，将采购成本减少10%，采购费用减少600万美元。在采购中每节约一元钱意味着一元的新利

润。因此，该企业的利润增加了600万美元，利润提高了60%。这个例子中，采购成本降低10%将使利润提高60%，杠杆率是6（如右图）。1.3.2采购管理的作用采购成本节约前通过采购管理实现采购成本节约后2.

对价值增值的贡献采购也能够为企业创造价值。通过好的采购管理，可以成功达到企业内部支持与外部价值实现两部分（见下图）。内部支持包括支持生产、降低成本和保证质量。外部价值实现包括和供应商之间协同开发，比如引入成功开发新产品的关键技术、缩短产品上市时间、确保交货的及时性，实现快速反应，从而提高企业的竞争地位与顾客满意度。1.3.2采购管理的作用采购管理对价值增值的贡献1.4采购与采购管理的发展1.4.1传统采购与现代采购的区别传统采购与现代采购的比较方面传统采购现代采购结构

垂直的、多级的、面向功能的

水平的、较平稳、并且涉及自我管理团队和交互管理关系

采购作为集成供应链的一部分步骤

基于纸张的单据、文件

慢速的、高成本的

所有的采办理性程序经过采购

基于电子信息技术的应用

快速的、低成本的

大大强调基于中心引导的用户采办采购的考虑基点

仅仅是价格

不能生产什么就采购什么

购置和使用的总成本

分包或外包非核心业务组织背景

多渠道货源充足

本地的或本国的

很少采用联合采购

减少基本供应商

全球组织货源

增加采用联合采购的机会1.4.1传统采购与现代采购的区别传统采购与现代采购的比较方面传统采购现代采购供应商关系

短期的关系

相逆的关系

赢—输谈判

对信息有所保留

长期的关系

合作和伙伴

赢—赢谈判

共享信息质量和技术规范

设计和质量的采购规范

收货时商品的检验

设计和质量的供应商规范

供应商资格证明库存和前置期为确保安全，富余量很高由于及时系统的要求，富余量很低，这就消除了占地成本和多余库存过时等原因造成的浪费采购工作的表现评估主要是依据价格的差异和成本节约评估主要基于作为供应链一部分的增值业务活动与传统采购相比，供应链视角下的采购与供应管理有以下特点：（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变：不同生产方式对应的采购特点如表所示。（2）从采购管理向外部资源管理转变：即加强与供应商的合作，实现了超前控制，供需双方合作双赢的局面。（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：与供应商建立长期合作伙伴关系把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。（4）注重采购商品的社会责任和环保等可持续措施：供应商和合约工厂遵守劳工标准——SA8000标准的认证。此外，环保也是现代采购的发展趋势。1.4.2采购的发展趋势供应链由一系列的节点企业构成。在这条链上，每个节点企业对下一级的业务活动或职能而言就是供应方。采购是供应链管理中非常重要的一个环节，是外部供应商和内部顾客（为外部顾客提供产品和服务）之间的重要媒介。由于供应链始于发现、选择和管理能够有效提供物料、设备和服务的供应商，所以采购与供应管理就成为供应链管理的核心和灵魂。联合国贸易和发展会议和世界贸易组织共同设立的技术合作机构

——

国际贸易中心（

ITC，

International

TradeCenter），提出的供应链视角下国际采购与供应管理的过程模型如右图所示。供应链视角下的国际采购与供应管理过程1.4.3采购管理的发展趋势1.

在采购部门里面，Sourcing

和

Purchasing

这两个岗位有什么区别？2.

集中采购与分散采购的特点是什么？分别说明其适用的情况。3.

MRO物品采购的难点是什么？4.

集中采购（Centralized

Procurement）与集合采购（Group

procurement）的区别是什么？5.

传统采购和现代采购的区别是什么？采购发展趋势有哪些？思考题感谢观看《采购与供应管理》附录不同生产环境对应的采购特点

返回生产方式按库存生产（Make

to

Stock）按订单生产（Make

to

Order）按订单设计（Make

to

Design）时间20世纪20年代—20世纪70年代20世纪70年代—20世纪末21世纪作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点规模化、标准化程度高品种多、质量要求高单件小批量、设计要求竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造安装采购特点成批、标准化采购，采购重点是保证生产分类采购与管理，采购重点是选择并优化供应商战略采购，与供应商协同开发，在产品设计初期，供应商就参与进来，保证模块部件的可得性采购与供应管理第

2

章明确采购需求与规划供应2

.1

明确采购需求

2

.2

目录CONTNETS

供应市场分析

采购物品的细分与

采购策略

采购与供应战略的制定

2

.3

2

.4

2.1明确采购需求明确采购需求的目的，是向供应商提供满足用户需求所需的信息。因为它是成本、效果和利润的主要决定因素。不明确或错误的采购说明将导致以下问题：2.1.1明确采购需求的意义（1）产品或服务供应的中断或延迟。如包装不良导致损坏；采购的材料包含本国禁止使用的物质；设备供应商不能提供公司已确认得到

的服务与维修，且本国无其他替代产品。（2）产品或服务不能像所需要的那样使用或运行带来额外成本。如性能不好，故障率高；采购数量过多，导致不必要的库存成本和物品过期和浪费。在开始进行采购或交易之前，企业内部其他部门需要把采购需求通报给采购职能部门。采购部门通过两种方式获取需求信息：采购申请书或物料需求计划（MRP，MaterialRequirements

Planning）。采购部门需要提供对需求的详细描述，以便与供应商沟通。采购说明（Purchase

Specification）包含了向供应商传递的所有信息，包括以下内容：2.1.2采购说明的内容1.明确需要的产品或服务2.

明确数量3.

明确交付4.

明确供应商服务与响应5.

明确提供给供应商的其他信息1.

产品规格的种类（1）品牌或商标名称：品牌或商标加上特定型号信息，足以向供应商传达信息。（2）设计/技术规格：具有较高的规定性，全面定义需要什么。（3）构成规格：一般从化学和物理性质方面进行描述。（4）功能和性能规格：功能规格定义了产品或服务必须达到的成果。（5）样品：样品可以用作规格。当样品满足用户需求时，规格引用样品，并申明生产其他产品应该以样品为标准。不同产品规格适用的情况如表所示。2.

服务规格服务是一方提供给另一方的无形的，并且不会形成所有权的活动或利益。服务是无形的，很难进行定义。企业采购的服务类型很多，包括运输、广告、薪酬管理、保险服务、银行服务、包办宴席、培训、设计服务、管理咨询等。2.1.3产品与服务的规格2.2供应市场分析供应市场分析的步骤如下图。供应市场分析是指为满足企业目前及未来发展的需要，针对特定产品或服务系统地进行市场结构、特性和趋势等资料的调研、收集、整理和归纳，从而分析出所有相关要素以获取最大回报的过程。目的是：（1）评价不同市场满足买方需求的能力； （2）确认对特定采购具有最佳机会和最低风险的市场；2.2.1供应市场分析的目的与步骤（3）确认新产品和新技术；（4）理解与特定采购相关的条件和约束。理解供应市场的步骤供应市场分析内容包括：供应市场分析工具有以下几种：（1）环境审计和PESTLE分析；（2）行业分析；（3）优势、弱点、机会和威胁（SWOT）分析和风险分析（4）竞争对手分析：（5）关键性成功因素分析：（6）供给、需求和产能预测：（7）供应商分析：（8）市场分析：（1）宏观环境（2）行业环境分析（3）供应商因素分析2.2.2供应市场分析的内容与工具迈克尔·波特（Michael

Porter）提出了五力分析模型（Five

ForcesModel），他认为一个行业或供应市场内的竞争激烈程度决定于五种环境力量的交互作用。右图从采购方的角度，用波特五力模型分析供应市场的竞争程度和影响。波特的五力模型分析供应市场2.2.3供应市场分析的五力模型解供应市场中供应商及购买方的数量，可以确定市场集中度水平，即市场被少数购买者或供应商主导的程度。理想情况下，采购方还能对市场的短期及长期变化趋势做出正确的预测。竞争型市场的存在条件是，任何买方和卖方所占的市场份额都不足以使其影响价格或交易水平，并且买方或卖方没有联合起来就购买或销售条件达成协议。市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头垄断下的竞争市场、完全竞争市场、买方寡头垄断市场和独家采购垄断市场等（见表）。不同市场结构决定了买卖双方的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法。2.2.4市场结构类型2.3采购物品的细分与采购策略意大利经济学家帕累托在研究人口理论时发现，占人口极少比例的人口却拥有占财富总数极大比例的财富，而占人口极大比例的人口却只占财富总数极少比例的财富。即所谓“关键的少数与次要的多数”理论，后来这个理论被应用于多个领域。80/20法则在采购领域的应用的含义：通常数量或种类为80%的采购物品，占总采购物品20%的价值，而剩下20%的物品则占有80%的价值。这种80/20特性为采购物品的策略提供了有益的启示：采购的工作重点应该放在20%的但价值占80%的物品上。2.3.180/20法则ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，最初来源于人口管理理论。ABC分类在采购管理中的应用，主要是在面临众多采购物品且人力物力财力有限、需保证重点物品时，可以用ABC分类法确定重点管理的采购物品对象（见下表）。依据可能不一样，要根据物品对于客户需求的重要性来确定，可以按销售量分类，按物品的价值分类，或者按物品进出库频率来分类等。ABC分类2.3.2采购物品的ABC分类类别物品特点品种比例占用资金比例A品种少、占用资金多5%～15%60%～80%B品种中、占用资金中等20%～30%20%～30%C品种多、占用资金少60%～80%5%～15%XYZ是对于需求变化不确定性指标，将需求变化的大小用变异系数表示：变

异

系

数

＝

标

准

差

/

平

均

值

＝

standarddeviation/mean＝

/

X——变动比较小，需求稳定；Y——变动中等，需求变化较大；Z——高度变化，需求随机。XYZ和ABC结合起来形成ABC/XYZ矩阵（如右图）。2.3.3采购物品的XYZ分类ABC/XYZ矩阵示意图右图是卡拉杰克组合矩阵的常见表现形式。（1）常规象限：常规象限代表成本与价值均较低，对企业的利润影响不突出，并且供应风险小的采购类别。（2）杠杆象限：杠杆象限属于基本采购类型，需要支出较多的资金，如生产企业中常用的包装物料、基本的辅助原材料、常规涂料等都属于杠杆物品。（3）瓶颈象限：瓶颈象限通常可能是专有的零备件或专业的某种服务，只能从少数几个供应商处获取。（4）关键象限：关键象限代表高成本与高价值，对企业的利润影响突出，能保证企业输出的商品在客户市场中的竞争力和竞争优势，且有高供应风险的产品或服务。2.3.4供应定位模型供应定位模型2.4采购与供应战略的制定2.4.1供应战略的框架1.

供应战略与企业战略的关系企业战略是为实现组织的最终目标而制订的计划，是重大的、决定全局的谋划。主要包括生产战略、营销战略、设计开发战略和供应战略等。供应战略是指企业战略的规划下，决定如何通过有效的采购与供应活动来达到企业的整体经营目标。2.

供应战略的内容框架采购与供应战略需要明确以下问题：（1） •

自制还是外购/外包？（2） •

从哪些供应市场购买？（3） •

单一供应源还是多供应源？（4） •

同供应商保持何种关系？（5） •

采用哪种合同类型？支持自制和外购的因素见下表。支持自制和外购的因素2.4.2自制还是外购支持自制（Make）的因素支持外购（Buy）的因素有机会从原本闲置的产能和资源中获取价值所需数量太少，自己生产不经济可以缩短前置期能够避免专业设备和工人的成本可以预知生产成本可以降低库存成本希望直接控制生产和质量与供应链分担财务风险有助于保护秘密和知识产权可以利用外包供应商的专业知识、技术、设计和专利等较少的供应风险和供应商风险如果自己生产设施有限的话，可以扩大产能希望维持一支稳定的队伍（在销售下降期间）希望维持一支稳定的队伍（在销售上升期间）第三，企业所有权总成本的分析。主要包括风险成本、供应成本、后期成本。2.4.2自制还是外购（1）规模效应降低成本。（2）风险转移。（3）获取最新的科技。自制还是外购/外包（Outsourcing）的决策，要考虑以下三个问题：第一，是否是企业的核心竞争力？有核心竞争力的产品或者服务是不会外包的，除非有能力在外包的情况下，一方面保护好自己的知识产权，一方面也能牢牢在掌控全局方面占据主动。第二，外包可能出现的后果。外包（Outsourcing）指的是企业把原来在内部生产的产品或是服务，转移到外部的供应商来提供的过程。外包优势 外包风险（1）不能按时交货的风险。（2）外包企业的社会责任。（3）失去相关的知识和技术。POCKET方法可以用于分析评价不同国家细分市场的风险和机会，这种方法将波特的五力模型和PEST模型结合在了一起。POCKET模型中：P（Political，Legal

and

Socio-cultural

Factors）是指与政治、法律和社会文化因素；O（Outbound

Logistics）指外向物流；C（Competition

Levels）是指市场的竞争水平；K（Key

Inputs）是供应市场关键投入品；

E

（

Economic

and

Infrastructure

Factors）

是经济与基础设施因素；

T

（

TechnologyFactors）是技术因素。通常按照地理位置、技术和供应渠道来进行供应市场的细分。不同的细分市场有不同的供应风险和机会。如果存在一个低风险、可靠的、能完全满足企业采购需求的细分供应市场，多数情况下，选择这个单一的细分市场最节省成本。2.4.3分析细分供应市场的风险和机会供应定位模型把采购物品进行了合理分类，每个象限的物品的采购战略的关键任务、所需数据信息支持以及决策层次，如表所示。为与供应商打交道时保持优势，以及避免出现供应方面的问题，采购物品在供应定位模型中的理想位置是处于杠杆象限。在杠杆象限，采购方拥有相对强的议价能力。因此，

采购人员希望尽可能将采购物品都转变为杠杆象限的物品。要实现这一目标，有两个途径，一是增加支出，二是降低风险。增加采购支出的方式有很多：降低采购风险的方式也有很多：2.4.4四类采购象限的供应战略（1）规格调整。（2）需求整合。（3）联合采购。（1）规格调整。（2）创新突破。（3）合作策略。1.

各类产品规格适用的场合是什么？2.

请用五力模型分析铁矿石供应市场的情况。3.

基于供应定位模型，如果你是供应商，你愿意自己的产品或服务定位在哪个象限？如果你是采购方，你在购买哪个象限的物品比较具有优势？4.

供应定位模型分为哪四个象限？每个象限物品的特点是什么？应该采用什么采购策略？5.

增加采购支出的方式有哪些？降低采购风险的方式有哪些？思考题感谢观看《采购与供应管理》附录不同产品规格适用的情况

返回规格类型适用场合品牌和商标名称

通用产品

需要用一个特殊的品牌名称有别于公司产品时

质量比成本更为重要设计/技术规格

供应商不具有所需的设计专有知识和技能

组织希望保留内部的设计专有知识和技能

与现有设备有复杂的接口

购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险构成规格

采购原材料、日用品和食品等产品

安全或环境因素非常重要

性能依赖于构成功能/性能规格

供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能

注重创新

供应商所处行业技术正发生着迅速的变化样品

采购前很难评估质量

当展示需求比用文字描述或确认它更容易时附录市场结构类型

返回买方卖方一个很少很多一个双边垄断“垄断市场”（备件）有限的供应方垄断（燃油泵）供应方垄断（水、电、煤气）很少有限的需方垄断（电话交换机、火车）双边寡头垄断（化学半成品）供应方寡头垄断市场（复印机、计算机）很多需求方垄断（武器系统、军火）需求方寡头垄断（汽车部件）完全竞争（办公用品）附录供应定位模型中各象限物品采购战略的关键任务下一页采购的重点关键任务所需数据与信息决策层级（建议）常规象限

产品标准化

订单量的监测/优化

有效处理

库存量的优化

简单分析的市场前景

短期的需求预测

经济订单数量

库存水平基层（如采购作业层级）杠杆象限

充分开发采购能力

供应商的选择

产品的替代

目标价格策略

招标与谈判

较具体的市场行情数据

中短期的需求计划

精确的供应商数据

价格/运输费率预测中高层（如采购部门主管）附录供应定位模型中各象限物品采购战略的关键任务

返回）采购的重点关键任务所需数据与信息决策层级（建议）瓶颈型象限

质量保障

供应商控制管理

安全库存量

备用计划的制订

具体的市场行情数据

中期供需预测

准确的市场信息

库存成本

维护计划较高层（如采购部门主管）关键象限

精确的需求预测

详细的市场调查研究

长期供应关系的开发

自产还是采购的决策

风险分析

应变、应急计划的制订

物流、库存和对供应商的控制管理

极具体的市场行情数据

远期的供求趋势信息

正确的竞争情况情报购

行业成本曲线最高层（如CEO、主管采的副总裁、CPO采购与供应管理第

3

章采购计划与采购预算3

.1

采购需求分析

3

.2

目录CONTNETS

采购计划

3

.3

采购预算

3.1采购需求分析3.1.1需求的类型1.

业务性需求和资本性需求业务性需求：保持组织日常运转所需要的产品。资本性需求：是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产，其使用寿命大于一年。2.

生产性和非生产性需求生产性需求：即企业最终产品的直接组成部分的物品，或直接介入生产过程的产品。非生产性需求：既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务4.

多周期需求与单周期需求多周期需求：指足够长的时间内对某种物品的重复、连续需求，其库存需要不断地补充。单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求、也被称作一次性订货量问题。3.

独立需求和相关需求独立需求：某产品或服务的需求和其他产品没有关联。相关需求：某产品的需求与其他产品相关。需求特性指连续性采购物品的需求通常有四种表现形式，如右图。（1）趋势性：反映了一种连续的发展方向。

它可能是恒定不变的、也可能表现为持续增长或减少。（2）周期性：需求随着商业周期和产品生命

周期等因素的变化，呈现出周期性的增长或降低的趋势。（3）季节性：由于受季节性因素的影响，需求会在一段时期内高于或低于平均水平的情形。（4）随机性：需求受许多未知因素的影响而发生的不规则变化。3.1.2需求的特性趋势性周期性季节性随机性预测有以下几项基本原则：（1） •

预测在大多数时候都是不准确的；（2） •

预测存在一定的估算误差；（4） •

短期预测比长期预测更准确。预测方法分为两大类：定性预测和定量预测（如右图）。定性预测主要基于判断得出结论，而定量预测则是基于计算得出结论。3.1.3需求预测预测方法•

产品大类的预测比单个产品的预测更准确；（3）1.

定性预测（Qualitative

Forecasting）定性预测属于主观判断，是依靠经验、直觉和有根据的推测做出的预测。定性预测通常用于缺少历史数据的产品（如，新产品）；或是企业中长期的战略计划；或是作为定量预测的补充手段。这类预测受主观判断的影响，更容易出现偏差。所以企业会通过市场调查、试销、研究类似产品或竞争对手的产品等方式，提高定性预测的准确性。3.1.3需求预测（1）历史类推法（2）专家意见法（3）德尔菲法2.

定量预测（Quantitative

Forecasting）1）时间序列分析法（Time Series）：主要使用企业内部数据来做预测的方法。一般反映三种实际变化的规律：趋势变化、周期性变化和随机性变化。（1）移动平均法（Moving

Average）（2）指数平滑法（Exponential

Smoothing）公式：�1

=

𝛼𝐴1

+ 1

−

𝛼

��−1

=

��−1

+

𝛼(𝐴

−

��−1)

式中： �1——时间𝑡的预测值；𝐴1——时间𝑡实际值；��−1

——时间𝑡

−

1的预测值；𝛼——平滑常数，取值范围为

0,1

。3.1.3需求预测①

简单移动平均法（SimpleMoving

Average）②

加权移动平均法（Weighted

Moving

Average）新周期预测值

= 上一周期实际值= 上一周期预测值= 上一周期预测值+ 上一周期预测值+ 上一周期实际值

−上一周期预测值+ 上一周期预测误差值2.

定量预测（Quantitative

Forecasting）2）因果分析法（Causal）：利用事物发展变化的因果关系来进行预测的方法，通常用于确定外部因素和需求之间的关联。（1）一元线性回归分析法：使用最佳的拟合直线（也就是回归线）在因变量�和一个自变量�之间建立一种关系。用一个方程式来表示：

�

=

��

+

�

式中：�——直线的斜率，或回归系数，表示因变量和自变量之间的相关关系；�——截距，常数。（2）多元线性回归分析：使用最佳的拟合直线（也就是回归线）在因变量�和两个或两个以上自变量�之间建立一种关系。用一个方程式来表示：�

=

�1�1

+

�2�2

+

⋯

+

�𝑘�𝑘

+

�

式中：�𝑘——回归系数，表示因变量和自变量之间的相关关系；�——截距，常数。3.1.3需求预测3.2采购计划采购计划是指企业根据市场情况，通过各种渠道和方式从资源市场采购企业所需物品，以保证企业生产和运营正常进行的一种业务计划。关注恰当的时间购入的数量以及物品品种。编制采购计划的目的如下：(1) •

预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。(2) •

避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。(3) •

配合公司生产计划与资金调度。(4) •

使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。(5) •

确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。3.2.1编制采购计划的目的经

济

订

货

批

量

EOQ

（

Economic

OrderQuantity）：

通过

平衡

采购进货成本（

Ordercost）和持有成本（Holding

cost）核算，订单批量与成本的变化关系如右图所示。经济订货批量EOQ模型，的假设条件：（1）某时期内（比如一年）需求已知并具有延续性，且在一段时间内不会发生变化；（

2

）

采购价格

不随着订货批量发生变化，并在某时期内保持不变；（3）单位订货成本可确定，保持不变；（

4

）

订货提前期为零

，

或可以准确预

见，并保持不变，不存在交货延迟和缺货。3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ订单批量与成本的变化关系图1. 持有成本：指为保持库存而发生的成本，主要包括存货资金的占用成本、保管成本、废弃风险成本、折旧、保险等。持有成本＝单位持有成本×平均库存� ��

=

�ℎ

2

=

�ℎ

2式中：

�——持有成本；�ℎ——单位持有成本；�——单位物料成本（采购价格）；ℎ

——持有成本率；�——订货批量。2.

订货成本：指从发出订单到收到货物整个过程中所付出的成本。订货成本＝单位订购成本×订货次数式中：

�——订货成本；��——单位订货成本；�——某时期的需求量；�——订货批量。3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ��

=

��

�3.

经济订货批量EOQ的推导总可变成本＝持有成本＋订购成本当𝑑(𝑉�)

=

0时，即𝑑(𝑉�)

=

�ℎ

−

���

=

0，总可变成本最小，这时的订货批量是经济订货批量。𝑑� 𝑑� 2�2经济订货批量：���

=

�∗

=2�𝑂�

=�ℎ2�𝑂��ℎ订货批量为�∗，则平均库存为�

。单位产品花费的流程时间为

�

。∗2∗2�最优订货次数�∗为：最优订货周期�∗为：3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ𝑉�

=

�ℎ

2

+

�0

�� ��∗

=

�

= �ℎ�

= �ℎ��∗2��2��� =∗

�

�∗=2��

= 2���ℎ��ℎ�4.

存在数量折扣时的经济订货批量随着订货量的增加，供应商往往给予一定价格上的优惠，即数量折扣。因此，单价就不是一个常量，而是随着订货量变化的变量。最为常见的情况是，供应商对一定批量水平以上的订单会报以较低的单位价格，区段价格折扣方案如下左图。在区段价格折扣方案下，每一个单位成本范围内的总成本曲线如下右图所示。3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ数量折扣下的平均单位成本数量折扣下的有效总成本曲线4.

存在数量折扣时的经济订货批量（1）情况1：单位持有成本为𝑪�。最优订货��(�𝑖

) 、批量为： 2���对于不同的�𝑖

，最优订货批量都是相同的，如右图。当�𝑖

<

�𝑖

<

�𝑖+1

， 是有意义的经济订货 批 量 ， 则 比 较��

�𝑖+1

、��(�𝑖+2)

…，比较接受折扣后是否节约总成本，找出最低总成本以及对应的订货批量。数量折扣情况1下的总成本曲线3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ�∗

=�ℎ总成本为： ��𝑖

=

��𝑖

+

2

�𝑖

ℎ

+当��

<

��，则以�𝑖

为批量购进的产品不能获得折扣，不在可行范围，�𝑖

是无意义的经济订货批量。将批量增至�𝑖单位，此时，�𝑖是最优订货批量，总成本为：��𝑖

=

��𝑖

+

2

�𝑖

ℎ

+4.

存在数量折扣时的经济订货批量（2）情况2：单位持有成本与采购单位价格成正比，单位库存持有率为ℎ。按��、��−1

…分别计算最优订货批量�𝑖，直到找到可行范围的批量�𝑖

<

�𝑖

<

�𝑖+1，程序停止。对于不同的�𝑖，最优订货批量不同，如右图。当��

<

��

<

��+𝟏，�𝑖是有意义的经济订货批量,

3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ�𝑖

=2����ℎ𝑖数量折扣情况2下的总成本曲线�𝑖

����𝑖�𝑖

����𝑖4.

存在数量折扣时的经济订货批量价格折扣下，无论是情况1还是情况2，最优总成本可能出现的点有两种情况：一是成本分界点，二是可行范围内有意义的经济订货批量，如下图。3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ（a）最优总成本点在成本分界点（b）最优总成本点在有意义的订单批量最小点最低总成本可能出现的点5. 调整经济订货批量——采购资金限制时的经济订货批量控制模型经济订货批量下，订货成本和持有成本之和最小。如果不按照经济订货批量来订货，订购数量低于或高于经济订货批量，总的可变成本，即订货成本和持有成本的总和

都会增加

（

如右

图）。当采购有资金限制，这个时候不按照经济订货批量来订货，只能低于经济订货批量来订货。如果企业对成本增加有个限度，这时候就可以计算出在可接受增加成本条件下的订货批量。订货批量与总可变成本图3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ6.

影响订货批量的其他因素除费用之外，还有一些因素可能影响订货批量的制定：3.2.2单一产品的订货批量——经济订货批量EOQ（1）订货的难易程度。如路途很远；手续麻烦（跨国采购）；珍稀物品等，此时订货批量不能用上述公式，而要根据具体情况灵活处理。（2）与包装单元、运输单元匹配。有些产品生产厂是以一定包装单元来包装的。在这些情况下，以需求量为主，兼顾包装单元、运输单元来制定合适的订货批量。（3）与供应周期适应。有些商品，生产厂是轮番批量生产的，有些是季节性供应的，都有一个供应周期。这种情况下采购订货批量应取整个供应周期的需求量。每批次联合订货成本�𝐽

，包括每批次订货成本�和第𝑖种产品的附加特定订货成本�𝑖，�与订单中产品种类无关，只与订货次数有关。联合订购的采购总成本�𝐽为：1.

不同品种相同周期的联合订购。如对所有产品同时订购，则所有产品订货周期均为�，第𝑖种产品某时期的需求量为�𝑖，订购时第𝑖种产品的订购批量为：�𝑖

=

�𝑖

�

。第𝑖种产品的单位持有成本�ℎ𝑖

，第𝑖种产品的单位物料成本（采购价格）�𝑖

，库存持有成本率为ℎ𝑘

，第𝑖种产品总的持有成本�𝑘

，�种产品总的持有成本�𝐽为：3.2.3多品种的联合订货�𝐽

= �𝑖

=� � � �𝑖=1

𝑖+1

𝑖=1

𝑖=1�ℎ𝑖�𝑖2 2 2= �𝑖

ℎ𝑖

= �𝑖

𝑖𝑖

�

�𝑖

��𝐽

=�𝐽

�

+

� �𝑖�=𝑖=1���𝐽

=

�

+�𝐽

�𝑖

�

�

+�ℎ𝑖2 �� �𝑖=1

𝑖=1= + �𝑖

ℎ𝑖�𝑖�𝑖=1

�

�

𝑖2总成本函数对�求一阶导数，并令导数为零，可得到最优订货周期�∗，使总费用最低。��∗

=2�𝐽�ℎ𝑖

�𝑖�𝑖=1=2(�

+�𝑖𝑖=1�𝑖ℎ𝑖

�𝑖�𝑖=1

订购

种产品的平均总费用��𝐽为：2.

部分品种的联合订购步骤1：每次订货包含订货频率最高的产品，订货费用是�

+

�𝑖。第𝑖种产品的订货周期�𝑖

为：第𝑖种产品订货周期均视为�

的倍数：� =0 𝑖𝑇𝑖𝑇

0。� = �𝑖𝑖步骤4：对每一种产品，计算订货频率�𝑖

∗

=

�𝑖�∗和该订货策略的总成本。3.2.3多品种的联合订货�𝑖

=2(�

+

�𝑖)�

ℎ

�𝑖 𝑖 𝑖步骤2：产品𝑖仅有附加订货成本�𝑖，故第𝑖种产品（除最频繁订购产品除外）的订货周期�𝑖

为：�𝑖

=2�𝑖

2�𝑖�ℎ𝑖

𝑖

𝑖

𝑖

𝑖�

=�

ℎ

�步骤3：重新计算最短订货周期产品的订货周期�∗：�∗

=2(�

+�𝑖

)𝑖=1

�𝑖��𝑖ℎ𝑖

�𝑖

�𝑖�𝑖=11.

定量订购法/连续检查策略基本原理：连续不断的监视库存变化，当库存下降到订货点（Reorder Point）时，就向供应商发出固定批量的订货请求，经过订货提前期（LT，Lead Time），新的订货到达补充库存，如下图。定量订货法控制参数的确定：订货点和订货批量。定量订购法原理示意图3.2.4多周期需求的采购订货策略1.

定量订购法/连续检查策略1）订货点�（���）（1）在需求量和订货提前期确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。订货点＝订货提前期内的需求量＝单位时间内的需求速率×订货提前期�

=

���

=

�

×𝐿�

式中：�——单位时间内需求率；𝐿�——订货提前期。（2）在需求和订货提前期不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。订货点＝期望订货提前期内的期望需求量＋安全库存

如果提前期和需求都服从正态分布，则：订货点＝单位时间的平均需求量×平均订货提前期＋安全库存�

=

���

=

�

×𝐿�

+

��

式中：�——单位时间内平均需求率；𝐿�——平均订货提前期；��——安全库存。3.2.4多周期需求的采购订货策略𝐿�𝑡

�𝑖𝑧�

=

�

=

���

=2�0��𝑖1.

定量订购法/连续检查策略1）订货点�（���）（1）在需求量和订货提前期确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。

订货点＝订货提前期内的需求量＝单位时间内的需求速率×订货提前期

�

=

���

=

�

×𝐿�

式中：�——单位时间内需求率；𝐿�——订货提前期。（2）在需求和订货提前期不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。订货点＝期望订货提前期内的期望需求量＋安全库存

如果提前期和需求都服从正态分布，则：订货点＝单位时间的平均需求量×平均订货提前期＋安全库存�

=

���

=

�

×

𝐿�

+

��

式中：�——单位时间内平均需求率；𝐿�——平均订货提前期；��——安全库存。2）订货批量

�

：定量订购法，订货批量一般取经济批量���（Economic

Order

Quantity）。3.2.4多周期需求的采购订货策略2.

定期订购法/定期检查策略基本原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平

，如下图。定期订货法的实施主要取决于两个控制参数：定期检查周期和订货批量。定期订购法原理示意图3.2.4多周期需求的采购订货策略2.

定期订购法/定期检查策略定期订货法的实施主要取决于两个控制参数：（1）定期检查周期：用𝑬��确定检查周期（2）订货批量�最大库存量的确定：订货批量＝最大库存量-现有库存＝

（检查间隔期期间需求＋交货期期间需求）＋安全库存-实际库存-在途库存�

=

�max

−

�

=

�

�

−

𝐿� +

��

−

�

3.2.4多周期需求的采购订货策略��𝑎𝑥

=

�

�

+

𝐿� +

��

3.2.4多周期需求的采购订货策略3.

定量订购法和定期订购法的比较定量订购法和定期订购法的比较如下表所示。定量订购法和定期订购法的比较特征定量订购法/连续检查系统定期订购法/定期检查系统订购量每次订购量相同每次订购量不同何时订购当库存量降到再订购水平/点时当检查时间到时库存记录持续库存记录只在检查时清点安全库存量较小较大4.

安全库存的确定合理的安全库存水平由以下两个因素决定：①

需求与供应的不确定性②

预期的服务水平

该表列

出了一些常见的服务水平所对应的安全系数值。安全库存示意图如下图。图中�(�𝐿𝑇

)表示提前期𝐿�

内随机需求�𝐿𝑇的期望值。服务水平表示订货点�库存满足提前期内需求的概率，即�𝐿

=

�

�𝐿𝑇

≤

�

。安全库存表示防止缺货超出期望需求的库存。考虑安全库存情况下，订货点为：�

=

�

�𝐿𝑇+

��。3.2.4多周期需求的采购订货策略安全库存示意图4.

安全库存的确定为确定一定的服务水平（缺货风险）和安全库存，需要知道需求的概率分布情况。一般说来，正态分布、泊松分布和负指数分布是常见的描述需求的函数形式。下图表示的是提前期内需求近似服从正态分布的情况。3.2.4多周期需求的采购订货策略需求呈正态分布情况下的服务水平4.

安全库存的确定（1）定量订购法中考虑安全库存的订货点为减少提前期内的缺货风险，要持有安全库存，此时，对于定量订购系统，订货点为：订货点=提前期内的期望需求+安全库存①

对于需求可变，提前期不变的情况。若需求随机变化呈正态分布，单位时间内期望需求是平均需求�，标准偏差为𝜎𝑑，订货提前期为𝐿�，则订货至交货周期内需求的标准偏差为𝜎𝑑

订货点为：

�

=

�

∙

𝐿�

+

𝑧 𝐿𝜎𝑑

②

对于提前期可变，需求不变的情况。𝐿�，𝑧是安全系数，此时安全库存为：��

=

𝑧𝜎𝑑需求按恒定速度，需求速率为�。若提前期随机变化时都呈正态分布，订货提前期平均值𝐿�，标准偏差为𝜎𝐿𝑇，

𝑧是安全系数。此时安全库存为：订货点为：

�

=

�

∙

𝐿�

+

𝑧�𝜎𝐿𝑇

3.2.4多周期需求的采购订货策略𝐿�

��

=

𝑧�𝜎𝐿𝑇4.

安全库存的确定（1）定量订购法中考虑安全库存的订货点③

需求量和提前期都随机变化。若需求和提前期随机变化时都呈正态分布，需求平均值为�，标准偏差为𝜎𝑑，订货提前期平均值𝐿�，标准偏差为𝜎𝐿𝑇，𝑧是安全系数，特定服务水平所对应的标准偏差的数值。此时安全库存为：��

=

𝑧𝜎𝐿𝑇

=

𝑧 𝐿�𝜎𝑑2

+�2𝜎𝐿𝑇

2

订货点为：�

=

�

∙

𝐿�

+ 𝐿�𝜎𝑑2

+

�−2𝜎𝐿𝑇

2

3.2.4多周期需求的采购订货策略式中现有库存量�包括已经订购而尚未到达的在途库存。4.

安全库存的确定（2）定期订购法中考虑安全库存的订货量定期订购法设置的安全库存，不仅要防止检查间隔期的缺货，还要防止提前期缺货，安全库存为： ��

=

𝑧𝜎𝑇+𝐿𝑇

式中：�——检查间隔期；𝐿�

——提前期；

𝑧

——安全系数。定期订购法系统的订货量：订货量＝最大库存量－现有库存量＝（检查间隔期期间需求＋提前期期间需求）＋安全库存－现有库存量�

=

�

∙ �

+

𝐿�+

𝑧𝜎𝑇+𝐿𝑇

−

�3.2.4多周期需求的采购订货策略1.

期望损失最小法：比较不同订货量下的期望损失，期望损失最小的订货量为最佳订货量。已知库存物品的单位成本为�，单位售价为�，若在预定的时间内卖不出去，则单价只能降为�(�

<

�)

，单位超储损失为��

=

�

−

�；若需求�超过存货，则单位缺货损失（机会损失）��

=

�

−

�。设订货量为�时的期望损失为�𝐿(�)，则取使�𝐿(�)最小的�作为最佳订货量，则�𝐿(�)的计算如下：3.2.5单周期需求的采购——报童模型式中：�

——需求量；�(�)——实际需求量为�时的概率；2.

期望利润最大法：比较不同订货量下的期望利润，期望利润最大的订货量为最佳订货量。设订货量为�时的期望利润为��(�)

，则取使��(�)最大的�作为最佳订货量，则：��

� = ���

−

��

�

−

�

�(�)

+ ����(�)𝑑<�

𝑑>�式中：�

——需求量；�(�)——实际需求量为�时的概率；�𝐿

� = ��

�

−

�

�(�)

+ ��

�

−

�

�(�)𝑑>�

𝑑<�3.

边际分析法将需求𝑥视作连续随机变量，�(𝑥)为概率密度函数，订货量为�时的期望利润��(�)为：对期望利润求导，令 =

0，得到

−��𝑑��(�)𝑑�有由于

∞

�

𝑥

�𝑥=1，因此，

�

�

𝑥

�𝑥

=� 0�𝑢�𝑢+��，此时的订货量为最优订货量，如下图所示。3.2.5单周期需求的采购——报童模型��

� = 𝑥��

−��

−

𝑥

��

�

𝑥

�𝑥

+��0+∞����

𝑥

�𝑥

�

𝑥

�𝑥

+

��0∞�

𝑥

�𝑥

=

0

��

�

𝑥

�𝑥

0

∞

�

𝑥

�𝑥�=�

���报童模型边际分析法示意图临界服务水平为：

�

�∗

=�𝑢�𝑢+����临界缺货概率为：

�

�∗

=�𝑢+��1.

编制采购计划的基础资料3.2.6相关需求采购计划的编制——物料需求计划（1）生产计划在预测的销售数量基础上确定。某产品的生产数量＝销售数量＋期末存货量-期初存货量（2）用料清单生产计划只列出产品数量，并无法直接知道某一产品需要用那些物料和

数量，必须借助于用料清单。（3）存量管制卡存量管制卡可以表明某一物料目前的库存状况，再根据用料需求数量，并

考虑采购的作业时间和安全库存水平，算出正确的采购数量，然后再开具请购单，进行采购活动。2.

物料需求计划一种工业制造企业内的物资计划管理模式，根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。物料需求计划MRP的基本逻辑如下图所示。3.2.6相关需求采购计划的编制——物料需求计划物料需求计划（MRP）的基本逻辑