CRM客户关系客户关系管理

何保助银行实现客户价值最大化这一最终战略目的。。RM图：渠道整合；无法以整体获利性来衡量客户贡献度；主要关注于产品/服务本身且售的渠道，业务流程将充分整合。CRM以客户为导向(包括内部客户/营业员)，客户关系管理目标客户关系管理目标客户细分及价值分析挽留现有化客户价值活跃交易、赢回流失客户活跃交易、赢回流失客户拓展新客户拓展新客户客户细分客户细分客户价值分析客户需求分析客户价值分析客户需求分析针对的目标客户挽留现有化客户价值活跃交易、赢回流失客户活跃交易、赢回流失客户拓展新客户拓展新客户客户细分客户细分客户价值分析客户需求分析客户价值分析客户需求分析针对的目标客户组织架构及相关人员高层次关键业务流程关键绩效指标相关信息系统关键绩相关信及相关人员业务流程效指标息系统对于一般客户只提供常规的客户服务，不作维护的重点整合的营销、定价、渠道和服务客户的需求”上挽留现有挽留现有化客户价值客户关系管理目客户关系管理目标客客户细分及价值分析银行业务客户关系管理建立框架：客户关系管理战略与目标如何进行客户管理：客户关系管理战略目标，如图：客户关系管理战略与目标客客户关系管理整体营运模式历史贡献额：客户过去平均每年对金融行业的贡献额大于某个数值；户对金融行业的贡献是否涉及公司多个业务部门；预测客户未来的增长潜力大于某个数值；公司级客户一般客户部门级客户公司级客户一般客户大于1000万元/年小于100万元/年涉及一个业务部大于1000万元/年小于100万元/年涉及一个业务部门年贡献增长率低于5%缺乏特殊背景历史贡献额业务综合性未来的潜力客户的背景选择不100万元/年通常只涉及一个业务部门通常只涉及一个业务部门门年贡献增长率大于15%有年贡献增长率大于15%有特殊的政府关系、关键垄断技术等大于5%级客户的维护专门成立一个公司级客户的部门通过某个业务部门重点维护现有的客户级客户的维护专门成立一个公司级客户的部门通过某个业务部门重点维护现有的客户9.项目规划和招标7.业务需求的修正和完善4.制定业务需求(KPI、流程和组织架构)信息系统评估11.具体设计并建立系统原型12.对系统原型进行确认和相关测试分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁机构客户销售与服务个人客户销售与服务机构客户销售与服务CRM准备工作1.客户分析信息系统需求KPI和组织架构设计39.项目规划和招标7.业务需求的修正和完善4.制定业务需求(KPI、流程和组织架构)信息系统评估11.具体设计并建立系统原型12.对系统原型进行确认和相关测试分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁分管副总裁机构客户销售与服务个人客户销售与服务机构客户销售与服务CRM准备工作1.客户分析信息系统需求KPI和组织架构设计3.营销策略改善分管副总裁分管副总裁个人客户销售与服务公司级客户销售团队：为公司级客户建立一个以由公司副总裁或高层管理人员为组长、公司级客户管理部的客户经理、营业部客户管理人员(根据客户的要求和便利性协调选择哪家营业部)、以及其它业务部门的优秀业务人员息及确立和调整对客户的发展战略。联合评估小组：联合评估小组由公司高层管理人员、各业务部门的负责人以及公司级客户管理部组成。评估小组有不同的资源的投入，因此，联合评估小组的工作非常重要，有助于合理化利用公司宝贵的资源。局限的销售技能及销售管理的有效性；客户信息/决策接触点非常局限并且不能做到前后连贯的信息开始根据客户利润率进行销售和服务贯通各渠道的销售/服务战略，整合的绩效管理系统，客户信息包括客户偏好信息，销售技能贯穿于日常客10.解决方案和相关产品的选择与评估10.解决方案和相关产品的选择与评估13.系统规划总裁总裁CRM战略考虑与策