助理人力资源师考试模拟试题大全

（行政文秘）助理人力资

源师考试模拟试题大全

20XX年XX月

助理人力资源师考试模拟题

1背景综述：

YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投

资,中国YC集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服务3年,有着丰富的人事管理经验，与他

同期提拔的诸多部门经理被换掉不少,但李经理却一直受到青睐,公司王总裁尤其欣赏他的才干。

这主要是由于公司业务不断发展,时常需要不少中高级人才,而李经理每次都能及时提供人选,保证公

司的顺畅运转。

最近,玩具制造部的负责经理因ft国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急

得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来,一旦玩具生产有问题,后果将是不堪设

想,当问及李经理是否有合适人选时,令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公

室”。

果然,李经理按时将几份候选人的资料送来,王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神

气,李经理从来没有耽误过人员选配工作,王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。原来,李

经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类

走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘

会、刊登招聘广告,会收到很多简历,人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建

立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。

分析要求：

1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？

2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？

3、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的效用？

2、案例

背景综述

某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足，企业近六年来第一次发生亏损。A厂长召开厂长书记联

席会议，决定充分使用企业的用人自主权，大刀阔斧地精简人员、优化组合，提高效率、降低成本，从

根本上增强企业的竞争力。

A厂长与两位副厂长磋商后,从如下几个人开刀。

1.女工H,刚休产假5个月，差一个月才上班，但突然接到厂办公室寄来的辞退单,她感到十分意

外，去电话询问，厂办副主任回答：“这是厂里的决定。"H问：“为什么辞退我？我犯了什么错

误？"对方答："你没什么问题，厂里想减人，所以……

2.E工程师,56岁，男，厂长认为他的技术水平老化了，设计的产品缺乏强大的竞争力。而且要求

晋升高级职称的人太多，他也是有力的竞争者之一。思虑再三,决定辞退他。

3.W技术员,36岁，中专毕业生，业务上很钻研。最近，他在工作中与同事发生意见分歧，而

W的意见虽然很有见地却属于少数，为了稳住大多数人，为了整体利益,厂长请W技术员另谋高就。

辞退后，厂长亲自ft马为他找工作，还以个人名义写推荐信。与此同时，厂长采纳了W技术员的合

理化建议。

4.L,37岁，车工，15年工龄，技术熟练，工作ft色，多次被评为厂级先进。一次连续工作上夜班时,

不慎被机器轧断了右手的四根手指，伤好ft院后，他接到辞退书。厂长说：“你已不适合在一线工

作了，另找厂家吧。”

第一批辞退方案发布后，引起全厂议论纷纷，许多人认为这些辞退缺乏法律依据；也有人说：“既不合

法又不会。”有一部分人认为：“厂长行使用人自主权，别人干涉不了，辞退这些人，看似不合

理,但有利于工厂的安定团结,有利于提高工作效率,有什么不好？

分析要求：

1、该辞退方案有什么问题？

2、您该为这个厂长提供什么样的建议？

3、案例

背景综述：

深圳WCL（实业）公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。随着母公

司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名

员工的PCBA生产厂家，成为深圳ft口产值百强企业之一。

公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵照国际惯例和总公

司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，

以工程师为例，月基本薪水为2500元，各种补贴总额在500元左右，剩下的机动收入就是加班费，加］

班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同类企业相比,该公司的加班费在其薪资结构中占据

很大的比例，如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本薪水在4000元左右，加上其他补

贴，月收入约4500元,加班费固定，多为8元/小时,甚至没有。

公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理,不存在“混”加班费的问题，公

司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大,公司搬ft蛇口工业区，极大地影响了员工的来

源,员工多为外地大学生,单身,下班后没有其他事情可做,大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间

超过120小时。加班费远超过他们的基本薪水，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，

白天能完成的工作也要拖到晚上干。

厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究,人事部经理提ft”再招些员工，规定不准加班”。厂

长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算”。其他部门经理也提ft各种意见。确实有

混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决

定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班100小时，工程师每月80小时，高级工程师

每月50小时。

新加班制度ft台后,表面上加班费降下来了，但ft现一个有趣的现象,无论任务多少,每当月末结卡

时,员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。

问题仍然没有得到解决。

分析要求：

1、WCL公司加班费问题的症结何在？

2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的？

3、提ft一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？

4、案例

背景综述：

某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。该厂干

部素质高，职工队伍精神面貌较好。该厂生产的XG牌手风琴ft口德国，对方发来电传：“发现手

风琴质量有问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部检验合格后再发

货。”可这时已近年底，总经理十分着急,立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂职工说明，

发动全厂群策群力，度过难关。第二天，召开全厂职工大会,总经理强调：“信誉是企业的生命。

我们如果不能按时完成这批ft口计划,来年德国外商将不再与我们签合同,这些待ft口产品只好全

部内销,并且严重影响今年全公司ft口任务的完成,将减少收入几十万美元,直接影响职工年终奖金

和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德国,外商有权索要返修费……”之后，各单位展开了

热烈的讨论,装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，作ft主人翁的样子来，不让一台不

合格品ft厂，保住XG牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部

4000台手风琴拆箱重新检验,不合格品返修。等德国外商来验收时，全

部合格。

由于该厂ft色完成了ft口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对于这笔钱的用法，厂领导层

有几种意见：

1、用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。

2、作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀“XG人”，弘扬“XG人”的主人翁精

神。

3、来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的职工。

4、购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧）。分

析要求：

1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？对类似事宜，国有企业应该如

何借鉴？

2、如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配？为什么？怎样持久地激发干部和职工的积极性？

5、案例

背景综述：

赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、

柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评,根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易

ft现单项销售业绩突ft,最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工

的积极性。1998年9月起，中心推ft了一套新的考核改革措施。具体内容是：

首先，把总奖金的40%提ft来，作为销售奖金,按销售业绩排序分档，第一名拿一档,第二名拿第二

档……最后一名如果是具有客观原因（如生病、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一

名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名,则不能按序拿最后一名的奖金,而是直落到底,拿底线

奖金50元。

其次,再把总奖金的20%提ft来，作为销售服务奖,也是按业绩分档排序。

第三，拿ft总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下

的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。

新方案与过去考核最大的不同是突ft了员工的销售业绩,并把每个人的业绩摆在明处。

新措施实施后,确实极大地调动了员工销售的积极性,ft现踊跃迎客、热情服务的大好形势,9、

10月份销售额连续增长20%。但也引起一些负面效应；一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团

结,来了顾客，常常ft现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时,为了争功发生争吵,

顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客交流,销售业绩不突ft,被排在了末档，感

到很委屈；考核排在后面的员工觉得没有面子，心理压力很大。

分析要求：

I、如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？

2、为了消除这些负面影响,如何改进考核办法？

6、案例

背景综述：

陈先生是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工ft现经济困难时，

他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。陈先生为下属做了不少事情，

因此，他倍受下属爱戴。

快到年底了，又到了一年一度考核的时候,陈先生看着考核表,下属的面孔一个一个地从脑海中掠

过。

W半年来经常请假，据了解,W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚

在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。

C决定尽可能地帮助W,借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突ft,但c还是在每一项

考核等级上选了'‘优秀”。

由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外,W将会得到一笔

丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。

其他几个下属目前没有什么难处,对他们考核相对容易些。

Z,业务熟练，勤学好问,脑子好用,但经常“突发奇想”，独ft心裁,总是想着法子简单化工作。

C略加思索,在Z的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因,也没有具体展开。

J,前一段时间，由于J所学专业不太对口,C曾提ft让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力

资源部提ft与J解除合同。为此,J好多次苦苦哀求,弄得C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给

J的评价差一些,J必被“炒觥鱼”。C想，现在找份工作很不容易，还是要扇待他人，想罢,给了J

较高的分数。

老H,虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子,不容易，明年春季就该退休了,给个优秀吧！以后怕是

没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。

小L,硕士研究生,工作积极,业绩突ft,刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，

先委屈一下，给个良,也考察一下他对身外之物的看法和反应。

不多时,C已经把绩效评价表填好,整理妥当,脸上露ft了轻松的微笑,一年一度的考核难关终于过

去了。

分析要求：

1、C对下属考核存在什么问题？

2、如何避免C的考核做法？

3、考核工作还有哪些常见问题,如何解决这些问题？

7、背景综述：

20世纪80年代后期,英国最大的汽车制造商罗弗（张OVE张）公司陷入了困境：每年亏损超过

1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资关系恶化，员工士气低落。前景一片暗淡。几年

之后,罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。在北美和亚洲,其产品供不应求,汽车

全球销量几乎增加了一倍,产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了4倍。同

时，员工的满意度和生产率也创历史新高,并且持续高涨，1995年的一次对罗弗公司34000名员工

的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训I,并且愿意齐心协力

扩展团队的绩效。

罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示,从高层领导到一线职工一致认为,罗弗公司重振雄风最大的

功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织项目，并在很短的

时间内发生了翻天覆地的变化。

罗弗公司于1990年5月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部。作为一个独立的实体，该

事业部的主要职责是推进全体员工的学习，力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一

部分,并为学习提供必要的支持和帮助。通过他们的工作,员工、团队、部门乃至全公司都可以从不

断增长的知识、经验中获益，从而使公司不断进步。该部门的主要工作有：倡导学习、学习过程辅

导、标杆管理、供错商、分销商和顾客一起生长、负责内外的交流与交流。

罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，

鼓励员工发展多方面的技能方法技巧,不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能,而且鼓励、允

许员工掌握新知识、新技术,拓展视野,创造一个有利于创新的工作环境。

对待员工个人学习，罗弗的基本原则是：主动参与、反馈机制、学习转移、行为强化、激励、变革

的意愿、反复练习、寻找时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册

《学习是生活的一部分》，回答员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多彩的学习

日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具，如何管理个人学习，学习计

划和评估工具，控制紧张的方法、学习格言、改善学习方法技巧的实用方法,学习源泉以及增强组

织学习能力的机会和奖励措施等。

分析要求：

1、罗弗公司的学习事业部有哪些特点？

2、请阐述学习型组织理论及其特点？

3、在中国企业中推行学习型组织的可行性，以及成功推行需要具备的条件？

8、背景综述:

某原材料产业企业系国有上市公司，员工约6000名。公司下设多家分公司、制造工厂、职能部

门。除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理,并实行统一的岗效薪点

薪酬制度。

一、员工薪点薪酬的分配公式和内容组成

1.员工薪资收入额=员工个人薪点数X(总公司薪点基值+分公司薪点流动值)x所属基层部门挂率x

个人挂率

2.员工个人薪点数说明

(1)老员工的薪点说明：

A.生活保障点：统一为no点

B.技能素质点：以公司上等级应会考试、实际考核；其它职称、学历等资格证明为依据，折合成各

种点相加。具体分三种点：

a.技能点：分17等34级从7点到333点不等(新进公司2年内人员无)。

b.学历点：初中4点，高中4点，专业中专10点，大专15点，本科20点,研究生25点。

c.兼职兼会点：从5点到50点不等，是为鼓励员工一专多能、提高效率而设，并根据兼会工作的

复杂程度和兼职多少而定

C.岗位劳动要素点：根据岗位责任、岗位难度、岗位劳动强度、岗位劳动环境四要素评价确定。

操作工和一线生产管理技术人员一般从180点至450点不等；二线一般管理人员从250点至350

点不等；二线中高级管理人员从350至550点不等；二线一般技术人员从250至350点不等。

D.积累贡献点：

a.工龄点：每年折合一点。

b.考评升级及特殊奖励点。

(2)新进公司两年内员工薪点数说明：按老员工办法的生活保障点、岗位劳动要素点和技能素质

中的学历点之和，第一年以70%确定，第二年以90%确定。

3.薪点基值和薪点流动值说明

(1)薪点基值：由总公司的效益情况确定，目前总公司的薪点基值为1.70元/点。其升降的主要

挂钩指标为年度税前利润,基本上按利税升降比例的略低比例升降,具体操作由人力资源部和财务

部在年底前ft具建议后由董事会一年一定。

(2)薪点流动值：由总公司各职能部、各制造厂、各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况

确定。其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、制造厂、分公司的负责人签订,

并逐月进行具体进度的考核对象。如各单位ft现重要否决指标现象(如制造厂的成本、质量、安全

指标)，则在一定时期内该单位的薪点流动值为零。目前各单位的平均薪点流动值为().8元/点。

4.所属基层部门挂率和个人挂率的说明

所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、各制造厂的下属车间工段、各分公司下属

各部门，个人是指这些基层部门中

的个体员工。基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状况所处水平，同样个人

挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。以制造厂中

的车间工段挂率与个人挂率为例：

所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分小制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均

值

个人挂率=该员工个人当月考核得分+该车间工段所有员工个人得分的平均值

三、员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细，而且写实，本部分略）

分析要求：

1、该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？2、请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？按照该机

制制定的考核办法有什么特点？

9、背景综述

朗讯科技公司是美国通信业巨擘，至99年其经营额己超过300亿美元，全球拥有员工13.5万人。北

京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一，主要生产制造通信光缆，现

该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。其成绩的取得不但有其先进科技产品领

先的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。作为其管理激励制度

中很重要的一项内容,该公司的薪酬机制有其独特之处,在欧美外企中，有一定的代表性。

一、公司的薪酬结构

1.薪水

薪水体系共有十个级别，一级最低，十级最高。除十级外（副总经理级）,每个级别都有A、B两个

等级,而每个等级又有最高和最低薪水。该公司98年12月的数据额从一级到十级差别为20多

倍。其薪水标准并不固定,随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订，总体水平确定要比国企

同类人员的行情高ft许多。

2.奖金

分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖，奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而

定；二为非常规季度奖、随机奖，这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定，每次获奖名额不多，

不超过员工总额的10%,其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月薪水的水平。

3.其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外,另行还为员工购买人身意外和个人财产商业

保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训、疗养旅游、工会活动等基金领域

作ft预算开支，供员工福利消费。

4.股权认购和股权奖励股权认购为每个员工认购公司股票100股。而股权奖励只发给不超过员工

总数5%的优秀职员，且具体数目不定。无论是股权认购还是股权奖励，都不用真正地从员工自己

的腰包里掏钱购买,而是由公司将股权在名义上赠给员工,但不能ft售,必须等到三年后才可

ft售归己，而三年内公司的股价很可能上升2到3倍（据以前历史看），届时持股员工的收益就颇

为可观。

三、公司薪酬运作及其特点

I.底薪调整：

如上介绍该公司的薪水标准并不固定，为保持优势，公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组

织一次相关外资企业薪酬调查，并对调查结果进行系统分析比较,其调查内容主要有：（1）当地物价

指数的变动。它有时可以左右公司决定是否马上调薪。⑵当地所有企业的年度平均增资水平。（3）

各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况。（4）各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况,最高及

最低水平变化。（5）各相关公司各岗位的薪酬结构比例。（6）当地各相关公司和全国本行业公司的

总体人员流失率情况，经理、专