GS公司绩效考核状况分析

1引言

1.1研究背景

随着我国入世的进一步深入，企业面临着越来越剧烈的国内和国际市场竞争。

为了在竞争中存在下来，各企业无一例外的追求高的投资回报率和经营业绩。面对

企业外部环境的不断变化，企业管理者要站在战略管理的高度，为企业开展进展总

体谋划。

而绩效考核正是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，因此，公司绩效考核越

来越成为企业经营管理者重视的问题，绩效的考核战略地位得到了前所未有的提升。

绩效考核不再是停留在人力资源部门的员工绩效考评，它已经被诸多先进的企业作

为一个几乎覆盖所有管理领域的工具，用来成功实施组织战略，开展和有效利用员

工能力，建设企业核心竞争能力，达成组织目标和保持企业持续开展。

廊坊市广森商贸成立以来，开展缓慢公司目前的绩效考核根本不存在，呈现

出许多缺陷：内部管理不标准、员工的绩效水平低、日常管理与公司战略目标脱节,

这些问题成为了公司开展的障碍。正是由于广森商贸在绩效管理特别是员工绩效考

核制度的建设上存在着很大的问题，所以我将广森商贸员工绩效考核制度的制定研

究作为我的论文题目，通过具体分析、研究，为公司建设完善有效的员工绩效考核

制度提供参考。

1.2研究方法及途径

通过掌握企业的绩效考核现状，并通过搜集人力资源方面的资料，对企业的绩

效考核现状进展细致分析和研究，找出问题的关键所在，运用在校所学的人力资源

理论为企业设计合理有效的绩效考核体系。

1.2.1研究方法：

a）通过对公司的了解，深入工作内部，并与各部门员工接触与沟通，找出企业

绩效考核方面存在的问题。

b）在研究过程中，实现理论和实践相结合、定量和定性相结合，分析问题的原

因所在。

c）充分运用所学知识、图书馆资料、网络等工具，收集相关数据，设计合理有

效的绩效考核体系，到达鼓励员工提高企业效益的目的。

1.2.2研究途径

本文将利用人力资源管理，尤其是绩效管理等相关理论知识，首先通过深入了

解广森商贸公司员工绩效考核的中存在的问题，然后根据以上相关理论知识仔细分

析，找出问题的根源，制定出更加切实有效的员工绩效考核体系。

论文的研究思路如以以以下图1.1所示：

益、工作能力、工作态存/人评价，并用评价结果来判断员工与其岗

分析问题

位的要求是否相称。其目U'JH川以*英一」-刖H1作成就，改进员工的工作方式，以提高

工作效率和经营效益。绿效考核是大力^开发与管理中非常重要的范畴，是在管

解决问题

理工作中大量使用的手或，他侧重亍判断制评估以及事后的评价。为人力资源管理

的其他环节提供确切的根基隹图1」研究思路以为生产、供应、销售、财务等其

他职能部门的决策提供参考依据吗

2.2绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进展

评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将

考核内容分为德、能、品、绩四个方面：

“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合表达。德决定一个人的行

动方向一一为什么而做；行动的强弱一一做的努力程度；行为的方式一一采取何种

手段到达目的⑵。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。它不是孤立、静

态存在的。因此对能力的评价应该在素质考察的根基上，结合其在实际工作中的工

作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组

织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要表达在日常工作表现上，如工作的积极性、

主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出

勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业

中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效

评价的核心。

2.3绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下几种:一是以业绩报告为根基的绩效考核方法，

如自我报告法和业绩评定表法;二是以员工比照为根基的绩效考核方法，如简单排

序、配比照拟或强制分布法;三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素

考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为根基的绩效考核

方法;五是以特殊事件为根基的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法;六

是立体考核法，如360度考核方法;七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定

额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进展综合运用）。

2.3.1排序和强制分布法

排序法根据员工的工作行为进展相互比照的根基上对员工进展排序，提供一个

员工工作的相对优劣的评价结果。强制分布法是将员工绩效分成假设干个等级，每

一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种方

法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归正态分布

规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如假设划为成优、中、劣三等，则

分别占总数的30%40%,30祝假设分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分

别占10%20%,40%,20%与10%然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的

一定等级⑶。

2.3.2关键绩效指标法

关键绩效指标法用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是

对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分

解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在

于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经

营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或

适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和

阶段性方向，成为绩效考核的根基。对于采用工作报告来进展评价的关键事件法，

是否有助于对员工进展建议反响和辅导，在很大程度上取决于评价者在撰写工作报

告时选的主题，因此，难以确定反响结果。同时，由于这种评价技术没有对员工评

定一个综合的分数，因此无法在员工之间进展横向的比照，从而也就不适合为员工

的奖金分配提供依据。

2.3.3行为锚定等级评价法

在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无

效绩效的关键事件，然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们

认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事

例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效，然后以行为锚

定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的，这

种评价就成为雇员在这一绩效维度上的得分⑷。

2.3.4360度绩效考核法

工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一个体得出的印象是

不一样的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工

的工作业绩。它由被考核人的上级、同级、下级和客户对他进展评价，通过评价知

晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来到达提高自己的目的。由于360度考核

集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。

2.3.5等级鉴定法

等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价

者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价工程列出几种行为程度供评价者选择,

各项选择含义要明确，对评价者来说各工程含义清楚。这样，得出的考核结果可以

进展横向比照。

2.3.6行为对照表法

首先，人力资源部要提供一份描述员工标准的工作行为表格，评价者将员工的

工作行为与表中的描述进展对照，找出准确描述员工的行为的描述，这一方法找出

的评价结果比照真实、可靠。在某些情况下，行为对照表对于每个反映员工工作行

为的陈述都给出了一系列相关程度的判断，每一判断被赋予不同的分数。评价者根

据员工的行为表现进展选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分⑸。

2.3.7目标管理法

目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。在一个目标

管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标

会被传到达下一级管理层，这一层级的管理者就需要明确，为了帮助公司到达这些

目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司

中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就

成为对每一位雇员个人的工作绩效进展评价的标准⑹。

目标管理系统有三个共通性的组成局部。其一，它要求确定具体的、有一定难

度的、客观的目标。其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面

确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。其三，管理者在整个评价期

间通过提供客观反响的方式来监控雇员达成目标的进展过程。目标管理法对于组织

的绩效水平确实有着积极的效果。止匕外，从这种方法的目标确定过程（即全员参与目

标的制定）来看，目标管理法也很有可能将雇员个人的绩效与公司的战略目标联系在

一起。

2.4绩效考核的目的

随着企业管理的需求与开展，绩效考核的目的已扩展到较广阔的领域，上到确

保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。

2.4.1以实现企业战略目标为目的的考核

从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力

资源管理的领域。如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企

业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业

在竞争环境中确保存在和开展的有效手段。

2.4.2以实现人力资源管理为目标的考核

绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能,

例如:给上级衡量员工优缺点的途径；给员工定期与上级就绩效进展沟通的时机；作

为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组

织成员提高竞争意识与意识的手段；作为开掘教育训练的需求，人力培育的依据；

作为协助职业生涯规划的依据。

2.5绩效考核评价主体及其选择

评价主体即评价者，在绩效评价过程中，选择适宜的评价主体非常重要，它是

保证绩效评价客观、合理、全面、有效的关键。各种评价主体的比照方以以以下图:

表2.1各种评价主体的比照

评价主体优点缺点

直接上级直接上级有能力评价下属；上级对上级可能对某些工作缺

下属绩效负有直接责任，有奖惩下乏有效观察影响评价效果；由

属权利，因此有动力评价；有利于于偏见可能影响评价客观性和

绩效反响。公平性

同事从事相近工作，熟悉彼此工作同事可能碍于情面不愿意评价

背景和工作要求;接触时机多，互相对方:当评价结果用于加薪等

同事评价

了解:有效防止其他评价者可能产竞争性目的时，易造成关系紧

生的主观和成见。张、影响团队合作。

易使上级处于困境和不利地

能提供许多有价值的、难以得到的

下属评价位，可能产生上级不敢严格管

信息。

理或讨好员工的现象。

比上级评价更有建设性;减少对评

易使员工隐藏缺点、夸大优点，

自我评价价结果的排斥;促进自我鼓励，有利

导致膨胀性评价等。

于个人开展和绩效改进。

评价本钱高，可能串谋制造虚

顾客评价促使员工重视顾客，提高服务质量

假绩效。

提供全面、公正、真实、客观、准

确、可信的信息;从个人角度看，通

实施本钱高，收集和处理信息

过评价，人们可以了解自己在职业

量大;不同评价者之间的意见

360度评价法开展中存在的缺乏，从而鼓励个人

冲突假设何处理是较敏感的问

努力工作，创造更好业绩;从组织角

题。

度看，可从更多渠道了解被评价者

的绩效信息，对其作出客观评价。

由于360度考核信息来自多种渠道使得获得的信息质量可靠，比其他单个主体

考核更为客观、公正，能使员工发现存在的缺乏从而鼓励个人努力工作，而且从多

个人而非单个人那里获取反响信息，可以减少偏见对考核结果的影响，同时从员工

周围的人那里获取反响信息，可以增强员工的自我开展意识，因此采用多个评价主体

来进展考核更可靠。

3GS公司绩效考核现状分析

3.1GS公司简介

廊坊市广森商贸（GS）始建于一九九九年，注册资金二百万元整，公司位置座

落于廊坊市钢材交易市场内五号别墅，货物主要发往京津、保定及周边各个县市。

公司为了扩大公司的规模并扩大业务的辐射面今年在天津注册成立了分公司，分公

司位置座落于天津市东丽区军粮城，位于天津空港国际物流中心与天津港之间，距

空港十公里，距天津港二十公里，距铁路专用线五公里。毗邻京津唐高速、唐津高

速、津滨高速，辐射京津、华北、东北、西北等主要地区距铁路专用线五公里。公

司拥有小型露天货场，封闭仓库二千平方米，办公楼二百平方米，大型龙门吊车两

台，吊力10-40吨，先进的全自动卷板开平设备两套，开平厚度1.2mm-25mm,开平

宽厚最宽可达2300mm,年销售钢材100万吨。主要经营品种：热轧卷板、开平板、

冷轧板、中厚板、花纹板等钢铁材料。主要国内一级代理钢厂：唐钢、太钢、鞍钢、

泰山钢铁等国内大钢厂，在与国内主要钢厂建设稳定的供求关系，同时与中船重工

物资贸易集团和天津润飞集团建设长期稳定的业务往来关系。

GS公司人员不多，现有员工20多人，其中本科学历占到总人数的60%,而且组

织构造并不复杂。其组织构造是一种典型的直线式构造，最高层为总经理，下层分

设两个职能领导业务经理和分公司经理，由他们分管销售和货场的全部工作，而公

司的财务部门则由总经理直接控制，GS公司组织构造详见以以以下图3.1：

3.2GS公司考核体系存在的问题

Gs公司员工的流动性较大，有50%的新进员工平均四个月就离职。这不仅增加

了公司对人力资源的培训本钱，而且影响了公司工作的连贯性，对公司的开展造成

了很大的负面影响。据资料显示公司的平均工资从九八年刚成立时的680元到现在

的1150元，已经有了较大幅度的增长。与钢材市场的其他公司相比，GS公司的工

资水平也处于中等水平。

人员流动很大，而营销人员占相当大的比例。人员流动情况如以以以下图

图3.2人员流动情况

只有二十几人的公司却有如此高的流动率，且仍有上升趋势这不仅浪费了公司

的人力资源本钱又影响了工作的连续性，对公司的开展很不利，经调查研究，公司

的绩效考核存在很大问题。

问题具体表现在以下几个方面：

3.2.1绩效考核体系不存在

公司考核体系不存在，考核工作不健全。所有考核指标的落实、监视都由总经

理一人承担。同时公司每周、每月、每年的具体工作任务，只有公司经理清楚，中

层、基层员工每日只要做好领导安排的工作即可。根本没有具体的考核制度来考

评员上是否符合公司的要求，是否符合公司整体目标。不健全的主要方面在于公司

仅有的考核是对营销人员的月考核，没有对其他员工进展考核。同时绩效管理职责

不清，缺乏培训I：缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些表现造成了公司人员选用比

照随意，员工在工作中积极性不高，办事效率较低；公司仅有的考核成了走过场，

流于形式:评选先进成了“轮流坐庄”。公司组织构造不合理，没有设立人力资源部

门、绩效考核体系不存在和绩效考核工作不健全这三方面的表现己经严重影响了公

司的正常运转，公司总经理总是在抱怨公司的员工不能积极工作，而员工则认为公

司的目标与个人工作联系的严密性不够，不能把员工的利益与公司目标联严密系在

一起。

3.2.2考核指标欠科学

GS公司由于受公司规模的限制，没有设立专门的人力资源部门，也没有绩效考

核的专门人才，因而绩效考核指标体系设计不明确，对定性指标也没有明确的评价

标准和客观尺度。对营销人员的考核也只停留在对业务量的考核上，而且这种考核

也与业务量不直接挂钩，仅仅表达在业务的奖金上，这严重挫伤了员工的向更高的

目标努力。而钢材市场内的多数企业都把绩效工资与员工的业绩结合起来，使业绩

与薪酬直接挂钩。以营销人员为例，正泰物资绩效工资0.1元/吨，而GS公司是“分

工不分家”，业绩突出的发放奖金。但随着绩效的增加使得收入与绩效的增加不成

正比，工资与绩效指标联系不明显如以以以下图可以看出绩效与工资的关系。

图3.3工资与绩效联系比照表

由图3.3可以发现，随着绩效的不断增加，GS公司营销人员的工资与其他公司

营销人员的工资就相差就越多，考核与企业的目标联系明显弱于其他公司。这使得

公司员工对工资福利待遇不满，挫伤了他们向更高目标努力的积极性，使的人员尤

其是营销人员的流动很大。

此外，公司的考核根本都是总经理进展考核，经理不是营销人员的直接上级，

对营销人员缺乏全面的了解，而且考核容易产生首因效应。这就造成考核只是根据

员工的营销成果来进展，对营销人员的职业道德、工作态度、客户关系等难以详尽

了解。因此考核使员工尤其是营销人员对公司大为不满，离职率居高不下。

3.2.3缺乏考核反响

GS公司管理者没有将考核结果反响给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，

被考核者无从知道考核者对自己那些方面感到满意和肯定，那些方面需要改进，考

核失去了原有的作用。并且员工不能对自己的绩效有充分的了解，优秀员工的积极

性受到打击，一般员工也不能纠正自己的缺点，导致绩效持续不好。

要解决上述的问题，就需要做好公司组织构造的工作，包括岗位确定、岗位分

析等工作，这样就明确了岗位职责，如果建设了新的绩效考核体系，在新的绩效考

核环境中，以通过重点解决其中的一个问题来解答，即通过对GS公司员工绩效考核

体系的构建与运用来解决GS公司管理中存在的问题。

4绩效考核体系总体的设计

一个完整的绩效考核系统主要包括以下几个方面：考核宗旨和目的、考核原则、

岗位分析、岗位评估、岗位考核标准、考核内容、考核方法、考核程序与流程、考

核的实施、考核的结果、结果的分析与反响。

根据上述的几个方面，在建设广森商贸(GS)的绩效考核体系中，分别介绍了GS

公司绩效考核体系的根本流程、建设原则、绩效考核方法确实定、工作分析、考

核标准、具体的考核制度文件、考核的评价与反响、以及绩效的改进。

4.1绩效考核体系设计的根本流程与原则

4.1.1绩效考核体系设计的根本流程

绩效考核体系的设计首先要在明确考核目的的根基上确定体系设计的原则与方

法，在进展岗位分析的根基上建设岗位说明书，进而考核的标准制定绩效考核表并

进展反响，以以以下图是考核体系设计的根本流程：

4.1.2绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系设计应遵循的一般原则为：

a）透明公开原则

公司的绩效考核标准、考核责任等都应当有明确的规定，而且在一定的连续时

间内，考核的标准和内容不能有太大的变化，使考核方法具有一致性。同时考核的

程序、标准在企业内部应当对全体员工公开，加大对考核工作的考核力度，这样才

能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能产生理解并加以承受。

b）客观考核原则

绩效考核应当根据明确规定的考核标准进展考核，尽量防止掺入主观感和感情

色彩。也就是说，要作到用事实说话。考评一定要建设在客观事实的根基上，要客

观的反映员工的实际情况，防止由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差；另外

要把被考核者与既定标准做比照，而不是在人与人之间做比照。

c）与企业管理理念相一致原则

考核内容实际上就是对员工的工作行为、态度、能力、业绩等方面的要求和目

标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,

在考核内容中必须明确企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

d）侧重原则

考核内容不能涵盖岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核本

钱，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进展，

不要面面俱到，不要考评与考核无关的内容，绩效考核是对员工作的考评，不影响

工作的内容和其他任何事情都不要进展考评。比方员工的生活习惯、行为举止等内

容不宜作为考核内容，否则会影响相关工作的考核结果。

e）反响原则

考核的结果（评语）一定要反响给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。

在反响考核结果的同时，应当向被考核者就评语进展说明解释，肯定成绩和进步，

说明缺乏之处，提供今后努力的参考意见等等。对考核结果经过整理、分析，可以

得到有关考核工作的信息，这些信息反响到下一个周期的考核方案的拟订是十分有

用的，所以除了对个人信息的反响，还有对公司考核结果信息的反响。

f）公平原则

对于同一工作岗位的员工要使用一样的考核标准。

g）针对性原则

目的不同要求不同，对不同的岗位、不同的部门应区别对待，目的各有侧重。

除上述原则之外，绩效考核系统还应当：

1）简单易懂

2）接近工作实际

3）定期化

4）全面（有自我评定）

5）关注外部客户（顾客）的需要

6）灵活反映环境变化

4.2绩效考核体系方法确实定

在前面介绍的绩效考核方法中，强制分布法是将员工绩效分成假设干个等级，

每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种

方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归类到每

一个工作绩效等级上去。这种方法比照简单，也相对公平，它适用于规模较大、工

作繁多的组织。因此，该方法广泛地用于组织的年终考评，例如先进的评出、工资

的晋级等。该方法的弊端在于平均主义，不利于调动所有员工的积极性。

各主要的绩效考核方法优缺点如下表4-3所示：

表4.2主要绩效考核方法的比照

评价方法提供绩效反响和分配奖金和最小化本钱防止评价错误

指导时机

排序和强制分布法不好不好或一般好一般

工作报告法不确定不好一般不确定

行为对照表法一般好或一般一般好

等级鉴定法一般一般好一般

行为锚定评价法好好一般好

360度评价法非常好好不好非常好

目标管理法非常好不好不好好

由表4.2的比照发现，每一种方法都不是十全十美的。为更好地避开他们的缺

点，利用他们的优点，在设计GS公司绩效考核体系时考虑到GS公司人员较少，运

用360度立体考核不会花费太大的本钱，况且360度考核与传统绩效考核工具相比

比照公平、公正；由于它集中了多个角度的反响信息，有效的防止了只有上级评价

的片面性，使从而使信息的质量更加可靠，并且它的运用可以加强部门之间的沟通,

使人事部门开展工作较容易。因此本文以360度绩效考核方法为框架，结合行为对

照表法和量表考核法，可以简单明了的考核出员工的绩效，同时较全面的反映出各

方面的信息。

4.3GS公司岗位说明书的建设

岗位说明书是职位分析的结果，其推广和应用的最直接目的是标准人力资源管

理与开发。一份合格的岗位说明书应该让员工明确在实际工作中做些什么，假设何

做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力、资历与工作技能，工作的

环境与接口是什么样的，以后的职位通道是什么等等，标准的岗位说明书则是处理

复杂的系统人事管理的根基。

根据公司的岗位设置情况和组织构造，拟定如下表，以确定岗位职责，制定出

合理的岗位说明书。为了更好得对职位说明书有更直观得了解，下面以营销人员的

岗位说明书为例建设岗位说明书。

表4.3营销人员的岗位说明书

工作职称：营销人员（基层）

岗位职责：

进展营销，每日询问钢材市场内各经营者开平板的价格，以及京津地区板材经营

者的价格；网上查询京津地区和廊坊周围县市的钢构造公司、锅炉厂及汽车改造厂的联系

方式，同其采购人员取得联系。填制销售单，以便作为客户与库管装货的凭证与财务沟通

确认货款的回笼情况。

所受监视:

1、业务经理、总经理

2、在规定的权限内，可单独处理工作，负全责，有关营销工作重大事项须向业务经

理汇报，经批准后执行；

所需要资格条件：

1、专科以上学历

2、了解根本营销知识，及开平板的用途。

3、市场营销或工商管理专业_____________________________________________________

工作沟通关系:

1、外部关系：客户的采购人员及其他公司的营销人员。

2、内部关系：公司经理、营销人员_______________________________________________

上级与下级关系:

上级领导：GS公司业务经理

直接领导：无______________________________________________________________________

晋升：业务经理

工作时间：一周六天

工作环境和条件：主要为室内工作

按照上表，依据岗位说明书要求的内容，建设起GS公司各个岗位的岗位说明书。

货场负责人的岗位说明书和业务经理的岗位说明书见附表4.4和4.5

4.4绩效考核标准与权重确实定

4.4.1绩效考核标准的内容

绩效考核标准的内容可以概括为三个方面：

a）工作态度

b）工作能力

c）工作业绩

4.4.2绩效考核层次的划分

有关绩效考核层次的划分如下：

公司高级管理层:总经理岗位

公司中级管理层：分公司经理、业务经理岗位

公司基层管理层：货场负责人、财务部人员岗位

4.4.3确定各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例

根据不同层次的岗位，对于岗位的考核标准内容的权重也有所不同。对于高层

的管理者和基层的人员，在工作业绩方面的要求上就有较大的差异:管理者在绩效考

核中工作业绩是很重要的一个方面，在权重设计中为6,而在基层工作人员的考核

中，业绩比态度和能力的重要性要强，但更为重要的是态度、能力、业绩的均衡开

展，其权重设计中为4。GS公司经过会议讨论，结合绩效考核的总目标，确定了各

绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例，详见下表：

表4.6各绩效考核层次人员考核标准内容的权重比例分配表

考核层次工作态度工作能力工作业绩

公司高层226

公司中层235

公司基层334

4.4.4各层次考核人员考核内容权重确实定

有了绩效考核层次的划分和对由岗位说明书确定的关系中对各层次考核人员确

实定，就可以根据权重分析确定各层次考核人员考核内容权重：

这里运用AHP（也称层次分析加权法）加权法以便合理的计算各层次考核人员的

权重。下面以高层考核的工作业绩为例来说明权重的计算：

首先建设评判量化等级表如图4.7：

图4.7量化等级表

比照情况比照情况量化

两指标同等重要同等重要1

据经历一指标比另一指标稍微重要稍微重要3

据经历一指标比另一指标更为重要更为重要5

事实证明一指标比另一指标更为重要确实重要7

事实证明一指标比另一指标明显重要绝对重要9

两指标比照情况介于上相邻情况之间要折中取中间值2\4\6\8

对高层考核的各层次人员中，如部门经理A、公司基层B、外部顾客C、自评D,

假设我们认为A比B稍微重要时，则在B行A列穿插处给B记1/2,在A行B列

穿插处给A记2,这样我们就可以编制出权重一览表如下

ABCD权重

A12534.5

B1/21453.5

C1/51/4110.9

D1/31/5111.1

合计2.033.45111010

在表下方的合计栏中将各要素逐列求和。得到最后一行的数据为:

2.033.451110,然后逐行求出各考核层的权重：

A的权重=(1/2.03+2/3.45+5/11+3/10)/4*10=4.5

B的权重=(0.5/2.03+1/3.45+4/11+5/10)/4*10=3.5

C的权重=(0.2/2.03+0.25/3.45+1/11+1/10)/4*10=0.9

D的权重=(0.33/2.03+0.2/3.45+1/11+1/10)/4*10=l.1

同理可以计算出其他考核内容的层次的权重下表4.8是公司高层的权重表

表4.8公司高层考核权重表

各部门经理A公司基层B外部顾客c自评D

工作态度4312

工作能力2.53.52.51.5

工作业绩4.53.50.91.1

公司中层的考核权重表和基层权重表见附件表4.9和4.10中

4.5考核标准和考核表

下面以GS公司管理岗位的考核表为例说明考核标准和考核表的建设方法。

表4.11公司管理层绩效考核表

ABCD

价'忠实服从公司价值理解公司价值理解公司价值不理解公司价值

值观，自觉维护公司观，愿意为公司观，有一定归属观，无归属感

观形象效力感

态(25)2520157.5

具有极高的责任其行奏任心，职有责任心，能自缺乏责任心，需要

度任(25)心，出色完成各项责范围内工作尽觉完本钱职工作时常监视。

心任务25心20157.5

纪律性考核期内没有出现违法违纪现象分值为50分；出现一次违纪一次扣除5分，

(50)出现严重违纪行为一次扣15分；其他1见轻重扣分，扣完为止

决策能领导能力极强，决领导能力较强决领导能力一般，领导能力差犹豫

力(40)策果断，从不失误策教果断少失误决策不太果断有不决，经常失误

4032时失误2412

沟通能与人交往毫无障与人交往根本有时与人交往，封闭自我,从不与

力(30)碍，共同分享知识自如，与人分享偶尔分享经历人分享知识

能，工作顺利30知识24189

知识、技能更新快，知识、技能更新知识技能更新一知识和技能陈旧

创新能能经常提出合理改较快，能提出合般，工作中尚能落后，墨守成规，

力力(30)进方案，有大成就理改进方案，有提出一些建议，创新能力差

30一定成就24收效小189

工作质工作高质量、高标工作质量常常超工作质量符合本工作不符合本职

量（25）准，并主动开展了过本职工作和领职工作要求，无工作和领导要求

其他工作（25）导要求，使人可任何过失。（从15分开场，

信。（20）（15）每低于10%减2.5

业分

工作完完成目标任务量的完成目标任务量完成目标任务量完成任务60%以

成情况90%及以上的80-90%的70-60%下从30分开场，

50(50)(40)(30)每低于10%减5

绩分

分管部完成目标任务量的完成目标任务量完成目标任量的完成任务60%以

门任务90%及以上的80-90%70-60%下从15分开场，

完成情(25)(20)(15)每低于10%减2.5

况（25）分

按上面的方法计算出员工的考核成绩具体计算范例如下

假设高层领导按公司绩效考核表（4.11）所得各考核工程的平均分数如下表所示:

考核工程部门经理公司基层外部顾客自评

工作态度75837085

工作能力86897588

工作业绩87908286

则按照公司高层考核权重表（4.8）中的权数计算各考核单项得分为

A=£评价得分*评价者考核权重

工作态度：7.5X4+8.3X3+7X1+8.5X2=78.9

工作能力:8.6X2.5+8.9X3.5+7.5X2.5+8.8X1.5=84.6

工作业绩：8.7X4.5+9X3.5+8.2X0.9+8.6X1.1=87.49

把所计算结果带入各考核标准内容的权重比例分配表的相对应的权重求总分：

总分为：Z=E单项得分A*内容标准权重

78.9X0.2+84.6X0.2+87.49X0.6=85.194

按上面的计算方法，计算出各员工的绩效考核成绩。

5营销人员绩效考核体系的设计

由于营销受多项指标的影响，并且主要工作是对企业外部，很多定性指标难以

衡量，体系的总体设计考核指标不够明确，对营销考核的关键指标没能反映出来，

对业绩考核表内容的设计有些空洞，而且对有的岗位考核人员过多，教条化，造成

资源的浪费，因此下面针对问题比照突出的营销人员绩效考核专门设立营销人员的

绩效考核体系。

为了使营销人员的考核指标能够更加明确的得以反映，使流动性最多的营销人

员对考核感到公平，客观，更考虑到考核的科学性和可操作性，下面从定性和定量

两方面综合考虑，构造营销人员的绩效考核体系。

5.1营销人员绩效考核指标确实定

为了全面的反响影响销售的各方面因素，对营销人员进展硬性指标考核的同时,

进展定性方面的考核，进展尽量全面的考核，从定性和定量两方面进展着手。由于

硬性指标比照容易确定，一般可以明确确实定，而定性指标不容易确定，为了能够

锁定影响营销的定性关键因素，下面运用鱼刺图以确定出定性的关键指标：

爱岗敬业

达在销

的

二级指标—

职业道德X”

-/-/上二级沟、…通客户沟通

与客户的信息沟通

Z—与采购沟通

客户关系X”

开展潜力x,5

竞争者信息

.合作性与同事协调

用百仕方兀成率

X23客户关系开展潜力

销售费用率距

图5.1营销人员定性指标鱼刺分析图

5.2营销人员绩效考T久川心

由表5.1看出GS公司营销人员考核指标体系中有定性指标也有定量指标，为了

使考核更有效，利用成效系数法对定量指标进展无量纲化处理使可比照性较强；对

定性指标则运用模糊评价法效果更好。

5.2.1用成效系数法对定量指标的考核

成效系数法是根据多目标规划的原理，对每个考核指标分别确定一个满意值为

上限，一个不允许值为下限，按线性正相关的方法将不同的考核指标进展无量纲化

处理，计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权几何

平均进展综合，从而考核被研究对象的综合状况。

运用成效系数法中满意值与不允许值确实定要科学合理，尤其是满意值，不要

定的太高，难以到达，而影响积极性，也不要定的太低没有鼓励效果。据此要求确

定出各指标的满意值与不允许值。

在确定各指标的满意值与不允许值后，根据公式计算各指标单项考核分数，公

式1：Fi=(Di-drain)/(d„„-d“in)*40+60

其中F：为指标i的评价分数，Di为指标i的实际值，d.为指标i的满意值，

d.为指标i的不允许值。

利用上面的方法对某销售人员的定量指标进展计算：

先确定满意值与不允许值并根据收集到的资料，得到实际值如下：

X21X22X23X24

实际值5097852

满意值901001001

不允许值4093605

把上表中的数据代入公式1中得到的定量指标的分数分别为68,82,9.85,

90o

根据AHP方法确定四项指标的权重分别为0.32,0.23,0.28,0.17经过加权

平均得到该营销人员的定量局部得分79.92

5.2.2用模糊评价法对定性指标的考核

模糊评价法是基于模糊集合论根基上的综合评价方法，它使评估中遇到的模糊

因素明晰化，定性指标数量化。由于营销人员联系的范围较广，评价系统比照复杂,

描述系统的不确定性也在增加，在考核中考核指标是明确的，但考核标准就无法准

确确定，在评价时不同标准之间没有明确的界限，考核中很多冲破了“要么A要么

非A〃的约束。但实际情况经常处于A与非A之间的状况之中，这使考核具有很大

的模糊性。

对绩效评价中的不确定现象，进展数学处理的方法是力求刻画A与非A之间的

任何状况，从而对一大类不确定通过客观的量化处理，因此在营销人员的定性指标

考核中运用模糊评价法以使指标量化。

a)建设评判集

V={优,良，中，一般，差}={100,80,60,40,20}

b)构造模糊评判矩阵R

如果与该营销人员有工作关系的10人对该人员的定性指标的评价结果如下：

优良中中差

Xu63100

Xl252210

X1334300

X1453200

X1542310

注：表中数字为对该等级认可的人数

则构造的模糊评判矩阵

0.6任30.100

0.50.20.20.10

R=0.30.40.300

0.50.30.200

J0.40.20.30.10J

C）模糊综合考评

模糊评价B=W*R这里W为权重系数矩阵

根据AHP方法计算的定性指标的权重分别为0.1,0.24,0.31,0.2,0.15

因此模糊评价结果为

「0.］、TO.『0.30.1000.9

0.240.5).20.20.10=0.292

B=W*R=0.31*0.30」0.3000.235

0.150.50.30.2000.0390.10.2

IJ<0,30.100,LJ

因此该营销人员的定性综合得分为

100*0.433+80*0.292+60*0.236+40*0.039=82.38

5.2.3用加权平均法计算出综合得分

运用AHP方法确定的定性与定量的权重分别为0.25和0.75

则计算的该营销人员的综合得分为0.25*82.38+0.75*79.92=80.535

6考核结果的应用与反响

6.1考核结果的应用

我们将考核的结果分为分数和等级两种，分数与等级有以下一个对应关系，各

等级还有比例控制。见下表6.1：

表6.1分数与等级对应表

等级ABCDE

分数28575-8465-7450-64W49

比例25%30%35%8%2%

考核等级对应一个较大的分数区间，可以局部消除评价等级的误差。这里采用

强制分布的比例来进展划分，有上表中的比例可以发现员工大多数还是好的，不致

消除员工的积极性，同时没有比例的考核结果必然拉不开差距而且没有比例限制可

能导致员工为了得到更高的等级而集体作弊，造成考核失去意义。

绩效考核的结果运用主要作为绩效工资和年终奖发放的依据。

6.1.1对月考核的奖惩规定

a)A等：奖励被考核人根本工资的20%

b)B等：奖励被考核人根本工资的7%

c)C等：奖励被考核人根本工资的3%

d)D等：扣除被考核人根本工资的3乐累计4次解除与被考核者的劳动合同

e)D等：扣除被考核人根本工资的8%,累计2次解除与被考核者的劳动合同

6.1.2对年考核的奖惩规定

a)优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者

b)良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者

c)可：全年考核成绩不低于C且有不超过3个C,未到达优良标准的。

d)差：全年考核成绩有不超过1个E且不超过3个D者，未到达优良可者

e)劣：全年考核成绩有不超过4个D且不超过3个E者，未到达优良可差者

对优者年终奖金数是员工月根本工资的200%,下年的根本工资点数上浮一

级；对良者终奖金数是员工月根本工资的150%下年的根本工资点数上浮半级;

对可者年终奖金数是员工月根本工资的100%；对差者年终奖金数是员工月根本

工资的50%,下年的根本工资下浮半级；对劣者年终奖金为0,员工降级任用或解

除劳动合同。

6.2考核反响

没有反响的考核是没有意义的，员工绩效考核结果出来以后，把考核的结果反

响给员工是非常重要的。一方面主管人员应将结果反响给员工，不仅能为员工的努

力指明方向，而且能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩；

另一方面也需要根据这次评估的目的将结果运用到人力资源管理活动中去，以使今

后的人力资源管理活动有据可考，更具有科学性和严肃性。这一阶段的工作还包括

对绩效评估制度的检讨，对不符和实际情况的评估内容和标准进展修改，以便进展

下一轮的评估，使绩效考核在每轮的考核中更加完善。

员工绩效考核信息的反响应做到以下几点：员工承受该反响；员工对该反响能

够充分理解；该反响可以对员工的行为改进有所帮助。为了到达上述目标，考核反

响时要做到正确反响，正确的反响除了要把真实情况告诉给员工以外，，还必须保证

员工能全面而准确的理解反响信息，因此反响时要掌握以下反响技巧：

1、使反响不针对人：反响永远是描述性的，而不是判断或评价性的。要针对工

作本身，不要因为员工的不恰当行为而指责他，说他“很笨〃，这样做不但容易无

视工作本身的错误，还常会激起员工的抵触情绪。

2、乐于倾听：下级对自己的工作最有经历，对于自己能力和工作表现方面的缺

乏也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的建议最能够被自

己承受和执行。下级在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，

否则带着情绪很难完全投入工作。

3、强调具体行为：提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。根据员工的具

体行为，明确指出他到底“错〃在何处，而又好在何处。

4、尊重下级：尽量对下级表现出理解和承受，不要轻易否认下级的人格和价值。

5、全面地反响：明确下级的优点和缺点，而不要只强调一方面。

6、指向可控性行为：人们对自己可以控制的行为，总是积极努力的去做；相反,

对那些无能为力的行为则显的漠不关心，反响同样如此，反响应当指出员工的可控

行为，特别是在针对“坏”的考核结果时，这点尤为重要。

结论

在查阅大量资料和对GS公司实地调研的根基上，本文运用了管理学、人力资源

管理学方面的理论和知识，设计了GS公司绩效考核系统。

通过深入