光伏材料公司绩效管理方案

光伏材料公司

绩效管理方案

XXX投资管理公司

目录

一、公司简介.......................................................3

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、项目基本情况...................................................5

三、标杆管理的缺陷................................................11

四、标杆管理的含义................................................13

五、平衡计分卡的实施流程..........................................14

六、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题...........................18

七、绩效评价的目标................................................21

八、绩效评价的过程................................................23

九、比较法.........................................................25

十、绩效评价方法的分类与选择.....................................28

H--、绩效信息的来源..............................................33

十二、绩效信息收集应注意的事项...................................35

十三、绩效辅导的内容..............................................36

十四、绩效辅导过程中应注意的问题.................................38

十五、SWOT分析说明..............................................40

十六、组织机构及人力资源..........................................48

劳动定员一览表.....................................................48

十七、发展规划分析................................................49

十八、项目风险分析................................................53

十九、项目风险对策................................................55

二十、法人治理....................................................57

、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX投资管理公司

2、法定代表人：黄xx

3、注册资本：1400万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-2-2

7、营业期限：2011-2-2至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额12438.629950.909328.97

负债总额4769.593815.673577.19

股东权益合计7669.036135.225751.77

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入42544.7534035.8031908.56

营业利润8243.086594.466182.31

利润总额7169.625735.705377.22

净利润5377.224194.233871.60

归属于母公司所有

5377.224194.233871.60

者的净利润

二、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XXX投资管理公司

（二）项目联系人

黄XX

（三）项目建设单位概况

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大

战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将

把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发

展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路

径，赢得发展主动权，实现发展新突破。

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

下游需求的增长拉动光伏焊带需求。根据CPIA数据，2021年全球

光伏装机新增量约为170GW,增速达31%,全球光伏新增装机量将在

2025年达到440GWo根据产业链关系设定光伏焊带和光伏新增装机增

速一致，预测2022年到2025年全球光伏焊带市场需求量的年均复合

增长率约为26.84%,在乐观、中性及悲观三种条件下假设1GW光伏组

件所需光伏焊带分别为500吨、550吨及600吨，计算出2025年光伏

焊带的市场需求量将分别达到22/24.20/26.40万吨，CAGR为26.84%。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于xx（待定），占地面积约87.00亩。项目拟定建设

区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施

条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积90715.27nf,其中：主体工程65458.80nf,仓储

工程8539.40而，行政办公及生活服务设施9100.05mJ公共工程

2

7617.02mo

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资32499.01万元，其中：建设投资26683.06

万元，占项目总投资的82.10%；建设期利息379.68万元，占项目总投

资的1.17%；流动资金5436.27万元，占项目总投资的16.73%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资26683.06万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用22212.88万元，工程建设其他费用

3715.84万元，预备费754.34万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资32499.01万元，其中申请银行长期贷款15497.10

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：59900.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：50753.60万元。

3、净利润(NP)：6669.69万元。

4、全部投资回收期(Pt)：6.31年。

5、财务内部收益率：15.05%。

6、财务净现值：1342.75万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

（十）项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m258000.00约87.00亩

1.1总建筑面积m290715.27容积率1.56

1.2基底面积m233060.00建筑系数57.00%

1.3投资强度万元/亩283.26

2总投资万元32499.01

2.1建设投资万元26683.06

2.1.1工程费用万元22212.88

2.1.2工程建设其他费用万元3715.84

2.1.3预备费万元754.34

2.2建设期利息万元379.68

2.3流动资金万元5436.27

3资金筹措万元32499.01

3.1自筹资金万元17001.91

3.2银行贷款万元15497.10

4营业收入万元59900.00正常运营年份

”11

5总成本费用万元50753.60

6利润总额万元8892.92

irn

7净利润万元6669.69

8所得税万元2223.23

9增值税万元2112.33

10税金及附加万元253.48

irti

11纳税总额万元4589.04

irif

12工业增加值万元16700.91

13盈亏平衡点万元25171.80产值

14回收期年6.31含建设期12个月

15财务内部收益率15.05%所得税后

16财务净现值万元1342.75所得税后

三、标杆管理的缺陷

如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，

而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行

标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多

“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。

这些陷阱主要有以下五类

(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为

出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本

产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情

况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组

织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这

样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的

组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制

和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在

锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、

组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和

影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有

这样，实施标杆管理才可能取得成功。

(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应

包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚

组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地

方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。

(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并

不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向

员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时

间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。

(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势

的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自

身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,

有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不

顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一

种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模

式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主

义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组

织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，

才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿

不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根

本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日

益趋同的误区。

四、标杆管理的含义

标杆管理(benchmarking),又叫基准管理，起源于20世纪70

年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司，

后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持

着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别

是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产

品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市

场份额从82%下降至35虬施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企

业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻

找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把

失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推

广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问

题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷

效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进

行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理

定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者

相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一

个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领

先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，

标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实

施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究

同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、

判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优

秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其

核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣

冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言,

以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的

方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。

五、平衡计分卡的实施流程

平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的

行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实

力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般

步骤可概括如下：

第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使

命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战

略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正

的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分

卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿

景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这

个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连

接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多

个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基

本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的

结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略

目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具

有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基

础。

第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组

织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通

过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对

组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的

相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。

战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层

面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡

普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战

略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基

础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现

经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自

身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设

立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。

第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来

的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效

评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略

实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期

望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总

体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一

种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综

合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与

过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。

同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询

各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于

使所设计的指标体系达到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略

目标。

第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经

组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）

绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的

观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇

集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据

起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效

考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现

实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度

分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的

因素。

企业组织始终处于变化多端的环境中，因此，每隔一段时间就应

向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战

略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还

可以得到产生这些绩效的原因；可以发现行动或者结果是否与指标相

符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时

的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略

目标，实现愿景，完成使命。

六、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题

平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要

的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管

理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，

很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程

中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程

中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对

企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创

始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没

有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用

平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出

在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果

的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡

计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不

够成功的主要因素有六大类型：

高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：

在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：

平衡计分卡只在高层推行；

流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；

将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；

对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在

的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好

以下几个方面：

(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处

在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时,

一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整

和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。

因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效

评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提

高组织管理的要求。

(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡

是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施

平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的

支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，

高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施

的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。

(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分

卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力,

也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效

率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩

是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分

卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属

感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。

(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需

要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每

个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的

平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过

诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充

分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。

(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理

能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。

绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理

可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支

持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计

分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准

确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应

有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡

是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工

具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、

有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑

造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念

是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计

分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系

统，更好地实现企业的战略目标。

七、绩效评价的目标

评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价

是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对

组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,

没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效

反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个

层次，

一是对于组织绩效的评价；

二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和

组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在

某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。

评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发

挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目

标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求

更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展,

如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、

具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标;

又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等

方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价

对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一

段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定

的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。

发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何

对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，发展性评价更加注重如

何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜力的目的,

这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。

八、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价

方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工

的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩

效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除

了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价

的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理

数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数

据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现

组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都

是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所

不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于

不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的

绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对

于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间

的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内

容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些

要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩

效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行

阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到

的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的

数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具

有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必

须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评

价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以

及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个

具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重

要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励

取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，

意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只

有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的

应用提供依据。

九、比较法

比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较，从

而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排

序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。

1、简单排序法

简单排序法是指评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作

绩效的整体印象为依据，结合自己的经验认识和主观判断，对相同职

务的员工的工作状况进行整体比较和排序。

2、交错排序法

交错排序法的原理和简单排序相同，只是在排序方法上进行了一

些技术上的改进般来说，从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要

容易得多，交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序

法的具体操作步骤是：把绩效最好的员工列在名单之首，把绩效最差

的员工列在名单末尾；

从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位，相应的绩效最差

的员工列在名单倒数第二位：

按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,

直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序法适合员工数

量多、评价要素也多的情况，这种评价方法简单实用，结果一目了然,

但采用这种方法也容易对员工造成心理压力，情感上不易接受。

3、配对比较法

配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。

基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素（工作数量、

工作质量等）与其他所有员工进行比较，根据配对比较的结果，排列

出绩效名次。比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效

评价，首先要设计出一张如所示的表格，在表中要标明所有被评价的

员工姓名，然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。

4、人物比较法

人物比较法，也叫标准人物比较法，就是所有的评价对象都与某

一个特定的标准人物进行比较，从而得出评价结果。这种比较方法设

计和使用容易，成本低，比其他比较法更能提高员工的工作积极性，

同时，这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格

化倾向。

5、强制分布法

强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，

先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例，然后按照每

个被评价者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级。

强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的，它伴随着GE

公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野，现在在企

业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设：所有的

组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工，他们的比例基本服

从正态分布。在符合这一假设前提下，可以按照正态分布制定被评价

员工的绩效分布比例。

强制分布法适合被评价员工人数较多的情况，评价过程简单易行,

可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向，有

利于管理控制，特别是在引入了淘汰机制的组织中，强制分布法能明

确筛选出淘汰对象，具有强制激励和鞭策员工的功能。不过，如果一

个部门的员工整体绩效都比较优秀，而强制进行正态分布进行比例分

配，也会带来多方面的弊端。另外，被评价员工数量不够大或者群体

绩效明显不服从正态分布时，采用强制分布法也会严重影响评价结果

的客观公正性。

十、绩效评价方法的分类与选择

在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,

选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方

法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合

适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择

绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。

（一）绩效评价方法的分类

绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样,

常见的分类标准有以下三类：

一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方

法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；

二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成”系统的绩

效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；

三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和

绝对评价法。

1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法

特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价

员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化

的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟

通技巧等。

行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工

作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方

式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规

范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管

理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型

评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产

量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和

生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可

量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员

等。

2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法

系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及

员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的

目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统

的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效

评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，

也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工

个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统

的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及

其应用问题进行深入探讨。

3、绝对评价方法和相对评价方法

绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是

在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通

常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进

行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为

两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是

以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定

的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评

价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标

准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考

评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评

价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提

供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制

定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，

因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评

价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。

（二）绩效评价方法的选择

1、组织管理和文化特征

不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产

生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。

每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一

定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条

件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价

方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。

2、评价目的和评价对象

绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评

价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同

的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、

规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调

对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评

价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象

所理解和接受。

3、评价成本和前提条件

绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投

入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评

价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定

性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增

加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本

与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的

评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评

价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领

域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手

段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；

必须能够公正地使用评价结果。

4、管理者的能力和态度

管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩

效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不

相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的

培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态

度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必

须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上

真正重视评价方法的选择及其使用。

十一、绩效信息的来源

绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益

相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来

源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检

查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备

了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，

这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来

看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：

(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信

息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，

因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常

会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工

作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员

工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已

经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成

的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的

信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信

息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。

（2）管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩

效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开

管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了

解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的一些

绩效信息。

（3）财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要

通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出

能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不

能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,

一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织

和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层,

以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。

（4）客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信

息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较

真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要

进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的

满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、

访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。

(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重

要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己

的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不

到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136

程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信

息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信

息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信

息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角

度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为

表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考

依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审

计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的

绩效信息是真实、可信的。

十二、绩效信息收集应注意的事项

为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以

下问题:

(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一

方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的

认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工

比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如

报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可

以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。

(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需

要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收

集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方

面的不必要的浪费。

(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于

决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一

手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手

资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或

少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。

十三、绩效辅导的内容

绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所

需的能力的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高

下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果

进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、

数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，

在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是

提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与

传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。

绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导,

因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目

标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而

最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅

导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓

励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏

的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解

为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工

作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性

的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而

且任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回

顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门

和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标

XX阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成情况及主要差距等,

被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍下一阶段工作计划，

通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，

对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成

“xX阶段回顾情况表”。

十四、绩效辅导过程中应注意的问题

（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，

面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导

每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这

种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定

的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用

在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

（2）绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在

绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最

后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方

式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某

些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意

对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生。另外，管理

者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这

种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步

的延伸，产生更大的效果。

(3)绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。

大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议，比仅仅

告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时，下属通

常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听

下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该

什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后

真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用

到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无

法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他

们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信

息以推导解决问题的方法。

(4)在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的

技能，如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着

员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和

员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对

事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的

地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的

紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对

待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并

提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找

出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该

帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作

态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严重性告知对方，以

引起重视。

十五、SWOT分析说明

（一）优势分析（S）

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，

形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的

技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而

O

2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队

公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验

的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公

司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司

保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。

3、公司具有优质的行业头部客户群体

公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌

形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合

作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解

更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞

争力。

4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位

公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞

争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保

障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品

的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有

力支撑。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力相对不足

近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品

市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升,

公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和

业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变

以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式,

以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。

2、规模效益不明显

历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据

了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益

仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规

模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。

（三）机会分析（0）

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

（四）威胁分析（T）

1、技术风险

（1）技术更新的风险

行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。

公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生

产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果

公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他

具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。

（2）人才流失的风险

行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质

量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础,

随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。

若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有

效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员

及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影

响。

(3)技术失密的风险

公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密

制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风

险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或

因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核

心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。

2、经营风险

(1)宏观经济波动的风险

公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球

的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。

近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正

处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形

势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品

需求、盈利能力下降的风险。

(2)产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险

行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各

环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，

呈现一定波动性。

未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况

变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，

将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。

(3)原材料价格波动与供应商集中的风险

若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未

能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时