保温杯公司绩效管理方案

保温杯公司

绩效管理方案

XXX集团有限公司

目录

一、公司简介.......................................................3

二、项目概况.......................................................4

三、宽带薪酬的内涵.................................................7

四、宽带薪酬的局限性以及实施条件.................................10

五、薪酬结构设计的原则............................................15

六、薪酬结构设计的步骤............................................17

七、绩效评价周期及其类型..........................................19

八、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定.........................20

九、绩效目标的来源................................................22

十、目标的制定....................................................24

H■•一、绩效评价指标的构成与分类...................................25

十二、绩效评价指标权重的确定.....................................29

十三、绩效信息收集的目的与意义...................................32

十四、绩效信息的来源..............................................33

十五、沟通的含义及过程............................................35

十六、绩效沟通的原则..............................................37

十七、绩效辅导的内容..............................................38

十八、绩效辅导的方式..............................................40

十九、法人治理结构................................................42

二十、发展规划....................................................51

二十一、项目风险分析..............................................54

项目风险对策.......................................................56

（一）加强项目建设及运营管理......................................57

本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，

努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择

项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营

后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场

竞争能力。........................................................57

一、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：于xx

3、注册资本：730万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2016-7-5

7、营业期限：2016-7-5至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

二、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX集团有限公司

2、项目性质：新建

3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）

4、项目联系人：于xx

（二）主办单位基本情况

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

70.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资32728.93万元，其中：建设投资25464.92

万元，占项目总投资的77.81%；建设期利息366.43万元，占项目总投

资的1.12%；流动资金6897.58万元，占项目总投资的21.07%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资32728.93万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公

司计划自筹资金（资本金）17772.76万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14956.17万

7Go

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：74800.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：62773.24万元。

3、项目达产年净利润(NP)：8769.65万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：18.67%O

5、全部投资回收期(Pt)：5.95年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：34331.62万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

三、宽带薪酬的内涵

(一)宽带薪酬的兴起背景

美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一

种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个

员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更

高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会

停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能

就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、

级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方

来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行

奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传

统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。

宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已

经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990

年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升,

美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构

作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的

管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)宽带薪酬的含义

宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计

专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定

义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，

从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽

带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的

跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原

来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬

级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美

国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带

薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一

种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂

直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超

过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间

变动比率则可能达到200%〜300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间

的变动比率通常只有40%~50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽

带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理

领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆

盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可

以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪

酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一

个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬

结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业

可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单

一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各

自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之

中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能

力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽

带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的

表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。

四、宽带薪酬的局限性以及实施条件

(-)宽带薪酬的局限性

宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体

表现为如下三个方面。

(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计

主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定

的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这

样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不

稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业

的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努

力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易

导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。

(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于

岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制

度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其

职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于

为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出

现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，

将是一件令他们感到失望的事情。

(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调

低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和

扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，

而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，

因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与

新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联

系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带

薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，

许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还

比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做

过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难

取得预期效果的。

(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，

否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和

1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的

对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有

(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；

(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了

解；

(3)员工对管理层缺乏信任；

(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；

(5)管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；

(6)对薪酬水平缺乏控制；

(7)不能为员工提供积极的职业发展计划；

(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽

带薪酬的条件可总结如下：

(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引

入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明

确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采

用什么样的薪酬结构体系。

(10)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经

理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力

资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种

关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积

极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪

酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,

(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管

理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能

或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视

员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工

的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅代”的现象发生,

充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。

(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员

工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素

以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让

员工看到自己将来在企业中的前途。

(13)有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以

及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需

要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开

发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能

力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训

与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。

(14)人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优

势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门

专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、

薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪

酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部

门需要扮演好”顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务,

否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。

(15)建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工

薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管

理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,

心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系,

影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感

和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡

量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。

(16)建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实

践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员

工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技

能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认

识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重

员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,

才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。

(17)良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪

酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的

自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时，由于同

一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，

这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此，薪酬预算较少、成本难

以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。

五、薪酬结构设计的原则

1、战略导向原则

战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业

发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理

的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同

时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企

业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略

作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价

值分配。

2、内部一致性原则

内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于

岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一

项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一

个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报

酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。

企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。

3、外部竞争性原则

外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结

构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能

将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体

现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,

必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪

酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。

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4、经济性原则

经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发

展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的

薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本

后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工

的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑

企业追加和扩大投资并获得可持续发展。

5、激励性原则

薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对

员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的

政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能

作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既

要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持

股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因

素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

六、薪酬结构设计的步骤

科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确

保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。

然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的

内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,

职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对

内部一致性的强调会更多。

(1)观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行

排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价

职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于

其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些

明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值

评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价

是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职

位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步

审核后，需要以升累或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。

(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进

行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不

同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此,

我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们

可以利用自然断点来划定职位的等级。

(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。

在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在

划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情

况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确

定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有

赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚

持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。

七、绩效评价周期及其类型

绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价

期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效

周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如

何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽

视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。

虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做

法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都

有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩

效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评

价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复

杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目

前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周

期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展

以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越

短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等)和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评

价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门

（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位

或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时

间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。

八、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定

通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下

面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价

周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。

（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上

就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种

战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中

高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并

且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对

于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企

业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论

是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。

（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易

量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、

客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重

要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整

或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能

缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。

(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货

期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。

当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等,

由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性

问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底

时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批

次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。

(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售

业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样,

尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统

人员的评价周期挂钩。

(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不

匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果

评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研

发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试

生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期，年底再根据各个

关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近

利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增

加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成

研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进

度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因

此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，

既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人

员的工作成果

（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标

和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩

效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的

过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控

的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期

都是以月度评价为主。

九、绩效目标的来源

绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到

部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标

时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部

门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标

与组织的总体目标相一致。然后，在部门内部，管理者根据各个职位

应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的

绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：

(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于

部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的

绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努

力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗

位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。

(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门

或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组

织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设

定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是

首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工

作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有

可操作性的部门或岗位的绩效目标。

(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户

为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要

的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。

只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代

组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组

织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共

同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系，如果一个部门或岗

位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前

一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中，许多职能部门如人力资

源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的,

因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服

务对象的需要和期望。

十、目标的制定

每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理和更高

层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和

发展目标，在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么,

具体要干些什么；如果该员工是主管职位的(supervisor),还要制

定对下属的指导(coaching)目标。在发展目标里，则可以明确提出

自己在哪些方面需要培训I。当然并不是自己想学什么就能得到什么培

训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是

在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面

的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主

管在工作中与下属有最亲密的联系。

1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁

是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果

是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团

队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标

紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要

制订指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

2、GROWS目标制定。每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化

对朗讯文化的把握和具体执行。

3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那

里来定义员工必须拥有的技能和知识，评估员工当前具备的技能和知

识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对员工的

参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状，这个评估

结果对员工自身的发展非常重要。

十一、绩效评价指标的构成与分类

（一）绩效评价指标的概念与构成

所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的

载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩

效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具

体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是

“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。

指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利

润、合格品率等）。

指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可

变特征（如销售收入是指到账资金）

标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用

于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们

通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。

（二）绩效评价指标的分类

绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的

有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以

“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类

绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作

潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根

据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。

(1)工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，

表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指

标等。

(2)工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，

在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工

作态度会产生不同的工作绩效。

(3)工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同

的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、

鼓励员工提高与工作相关的能力。

2、根据评价依据的主观性和客观性分类

根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指

标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建

立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果

的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有

相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价

的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的

指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实

践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评

价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这

种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主

观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、

一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和

经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价

主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和

模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通

常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科

学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以

软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬

指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，

软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非

量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。

3、根据“特质、行为、结果”分类

在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指

标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。

(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注

意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有

考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易

产生不公平感。

(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩

效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的

不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

十分困难的

(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩

效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使

被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的

同时丧失长期利益。

十二、绩效评价指标权重的确定

绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过

程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果

也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求

及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价

结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本

原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理

的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结

合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值

观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量

处理，将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。

由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，

最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。

（一）主观判断方法

1、专家个人意见法

专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的

专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，

从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。

这种方法基本上是个人经验决策。

2、专家会议法

专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带

来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家

以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科

学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见

能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影

响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。

另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面

的能力要求较高。

3、德尔菲法

德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇

总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提

出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后

通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集

中起来，加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每

一个专家不再改变自己的意见为止，这时专家的意见也趋向于一致，

决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家

会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又

能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之

短。

4、名义小组法

所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员

构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是

名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并

请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来，

然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的

全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即

为所要的结果。

5、三维确定法

三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资

源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的

紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数，其操作步

骤如下：

（1）指标采用“五点打分法”，从三个维度打分；

（2）指标在三个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；

（3）指标的综合相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中

所占的比例。

十三、绩效信息收集的目的与意义

在绩效执行阶段，除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外，还需

要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、

全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组

织决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就无

法掌握员工工作的进度和所遇到的问题，也就无法对员工工作结果进

行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信

息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程，其

目的是为绩效管理的下一个环节一一绩效评价做准备。管理者在日常

工作中注意收集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时可以找

到充分的事实根据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效

反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于在绩效评价等级

上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录，还

可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性

地帮助员工提高绩效。

十四、绩效信息的来源

绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益

相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来

源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检

查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备

了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，

这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来

看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：

(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信

息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，

因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常

会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工

作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员

工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已

经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成

的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的

信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信

息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。

(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩

效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开

管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了

解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的一些

绩效信息。

(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要

通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出

能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不

能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,

一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织

和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层,

以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。

(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信

息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较

真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要

进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的

满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、

访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。

(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重

要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己

的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不

到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136

程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信

息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信

息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信

息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角

度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为

表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考

依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审

计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的

绩效信息是真实、可信的。

十五、沟通的含义及过程

交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、

同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道,

沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机

会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？

通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知

道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使

双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目

标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过

程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标,

要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成

了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。

对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精

神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间

的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了

更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要

处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些

都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立

良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程,

首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介

（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解

码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为

止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功

的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模

式。

十六、绩效沟通的原则

在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原贝L

另一个是双向沟通原则。

1、有效原则

有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这

一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指

信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向

状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。

在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强

化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通

过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个

社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时,

就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了

不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其

作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者

和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。

2、双向沟通原则

双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原贝晨

双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩

效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自

己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识

活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个

沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是

在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过

程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段

构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟

通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提

高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时

也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最

大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没

有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。

十七、绩效辅导的内容

绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所

需的能力的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高

下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果

进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、

数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，

在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是

提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与

传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。

绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导,

因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目

标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而

最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅

导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓

励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏

的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解

为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工

作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性

的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而

且任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回

顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门

和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标

XX阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成情况及主要差距等,

被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍下一阶段工作计划，

通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，

对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成

“xX阶段回顾情况表”。

十八、绩效辅导的方式

在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色,

管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员

工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的

基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问

题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为

“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一

对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们

遇到困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛

围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，

把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进

而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅

导风格，管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机，这样才能使

自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学

型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”，即直接告

诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长，并希望通过向员工传授

这些专长，使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工

传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员

工特别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾

听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广

博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格

在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常

有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有

帮助。在实际中，“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛

盾，而是相辅相成的。为了取得满意的效果，应采用权变的观点“因

材施教”，指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的

“双赢”。

数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓

励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外，绩效辅

导应建立在信任员工的基础之上，对员工的绩效辅导应是经常性的，

也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启

发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。

十九、法人治理结构

(一)股东权利及义务

1、公司股东享有下列权利：

(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会，并行使相应的表决权；

(3)对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所

持有的股份；

(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、

董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；

(6)公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余

财产的分配；

(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求

公司收购其股份；

(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

2、公司股东承担下列义务:

(1)遵守法律、行政法规和本章程；

(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

(3)除法律、法规规定的情形外，不得退股；

(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依

法承担赔偿责任。

公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严

重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。

(5)法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。

3、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司

利益。违反规定给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚

信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用

利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公

司和社会公众股股东的合法利益，不得利用其控制地位损害公司和社

会公众股股东的利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔

偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份”占用即冻结”机

制，即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结，凡不能以现金

清偿的，通过变现股权偿还侵占资产。

（二）董事

1、公司设董事会，对股东大会负责。

2、董事会由9名董事组成（其中独立董事3人），设董事长1人

3、董事会行使下列职权：

（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；

（2）执行股东大会的决议；

（3）决定公司的经营计划和投资方案；

（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、

资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；

（7）决定公司内部管理机构的设置；

（8）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名,

聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报

酬事项和奖惩事项。

4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审

计意见向股东大会作出说明。

5、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议,

提高工作效率，保证科学决策。

6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担

保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；

重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会

批准。

7、董事会设董事长1人，由董事会以全体董事的过半数选举产生。

8、董事长行使下列职权：

(1)主持股东大会和召集、主持董事会会议；

(2)督促、检查董事会决议的执行；

(3)签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他

文件；

(4)行使法定代表人的职权；

(5)在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务

行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会

和股东大会报告；

(6)董事会授予的其他职权。

9、董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同

推举一名董事履行职务。

10、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开

10日以前书面通知全体董事和监事。

11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可

以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集

和主持董事会会议。

12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为：于会议召开三日

之前以电话、传真或电子邮件的方式通知全体董事。

13、董事会会议通知包括以下内容：

(1)会议日期和地点；

(2)会议期限；

(3)事由及议题；

(4)发出通知的日期。

14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决

议，必须经全体董事的过半数通过。

董事会决议的表决，实行一人一票。

15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得

对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会

会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议

须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3

人的，应将该事项提交股东大会审议。

16、董事会决议表决方式为：董事以举手表决方式或者以书面表

决方式。

董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真

方式或召开电话会议的方式进行并作出决议，并由参会董事签字。

17、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以

书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事

项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的

董事应当在授权范围

内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席

的，视为放弃在该次会议上的投票权。

18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议

的董事应当在会议记录上签名。

董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限不少于10年。

19、董事会会议记录包括以下内容：

(1)会议召开的日期、地点和召集人姓名；

(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事(代理人)

姓名；

(3)会议议程；

(4)董事发言要点；

(5)每一决议事项的表决方式和结果(表决结果应载明赞成、反

对或弃权的票数)。

(三)高级管理人员

1、公司设总裁一名，由董事会聘任或解聘。

公司设副总裁若干名、财务总监一名，由董事会聘任或解聘。

公司总裁、副总裁、财务负责人、董事会秘书为公司高级管理人

员。

2、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于高级管理人员。

本章程关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。

3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他

职务的