项目七：录用与使用管理

项目七录用与使用管理

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普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，随着生产业务的扩大，需要在生产部门增加一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调。人力资源经理王量对应聘者做了初步筛选，留下5人交由生产部经理李初再次筛选，李初对其进行选择，留下2人。最后由生产部经理与人力资源部经理两人协调决定最终人选。这2人的简历及具体情况如下。

赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作中均有良好的表现。面谈结果：可录用。

钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用。

案例导学

看过资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人的，看来都不错，你认为哪一位更适合呢？”

李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“既然他将会与你共事，当然由你做出决定更好，明天就可以通知他来上班。”

于是，钱力被公司雇佣了。进入公司6个月以后，他的工作做的不如预期的好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合。思考：1、案例中的录用决策是否合理，为什么？

2、影响录用决策的因素有哪些？AB任务分解员工使用管理任务二员工录用管理任务一e7d195523061f1c0deeec63e560781cfd59afb0ea006f2a87ABB68BF51EA6619813959095094C18C62A12F549504892A4AAA8C1554C6663626E05CA27F281A14E6983772AFC3FB97135759321DEA3D70CCCB10945EC5A0322096E752803368C2184698845E3CCD6DB7F651295A8E4F3FDC19EA64A2B4A4AC1434B55AAE41CF0BF61B375C23F3039959E085EE760725AA任务一员工录用管理任务描述e7d195523061f1c0deeec63e560781cfd59afb0ea006f2a87ABB68BF51EA6619813959095094C18C62A12F549504892A4AAA8C1554C6663626E05CA27F281A14E6983772AFC3FB97135759321DEA3D70CCCB10945EC5A0322096E752803368C2184698845E3CCD6DB7F651295A8E4F3FDC19EA64A2B4A4AC1434B55AAE41CF0BF61B375C23F3039959E085EE760725AA

一、做出录用决策录用决策主要是对测试过程中产生的信息进行综合评价与分析,确定每一个候选人的素质和能力,并根据预先设计的人员录用标准进行挑选,选择最合适的人员。(一)录用决策者(二)录用标准录用标准应当体现出“事得其人,人尽其才,人事相宜”的原则。在制定录用标准时,一方面要以岗位为基础,看候选人是否达到岗位要求;另一方面,要确定候选人在岗位上能否充分发挥才能和潜力。雇用“70分”的人才

日本有一句话叫作“适合身份”,意思就是以公司经营政策为前提,雇用身份合适的人。松下幸之助十分推崇这句话,他认为,企业的人才有时就像生产产品所需要的材料,最关键是要合适。如果选用的人才不合适,即使素质再高,也无法满足企业的需要。企业选用人才必须讲求合适的原则,小材大用,大材小用,都是不理想的。唯有适才适用,才能使人才的能力发挥到极致。1918年,松下幸之助开始做生意,当时公司规模很小,幸运的是,松下幸之助拥有适合的人才。按照公司当时的规模,名牌大学的高才生是不会到松下公司来工作的。其实,即使他们来了,松下幸之助也会感到困惑,因为没有适合的工作给他们做案例导学

所以,松下公司的人大部分来自普通学校,很少有来自高校的。直到1927年,松下幸之助才开始网罗专门学校的人才。也就是说,松下幸之助做了9年的生意,才第一次雇用了两名来自专科学校的毕业生。此后,松下公司所属的分公司或事业部,都以适合自己的立场、经营状态为标准来寻求人才。在松下幸之助看来,企业没有一定的职位空间时,雇用太优秀的人反而有些麻烦。他们很可能会抱怨工作无聊和缺乏趣味性。而聘用不那么顶尖的人,他们也许会心存感激,满意自己的工作环境和职务,从而踏踏实实地工作。松下幸之助经常说,世界上没有十分圆满的事情,公司能雇用到“70分”的人才,说不定反而是公司的福气,何必一定要去找“100分”的人才呢?案例导学(三)录用决策的程序1.整理和分析有关信息资料2.分析录用决策的影响因素在做录用决策时,一般要考虑以下几个方面的问题:(1)以应聘者自身最高潜能发挥为主,还是以组织和工作目前的需要为主。(2)以目前对工作的适应为准,还是以将来发挥潜能为准。(3)组织现有的薪酬水平与应聘者的要求差距有多大。(4)组织能否调整薪酬水平以适应优秀应聘者,或应聘者愿不愿意调整薪酬要求以适应组织。(5)超出合格标准的人员是否需要考虑。3.选择录用标准录用标准应该体现“胜任”的特征,既能使我们看到表象特征的匹配程度,又能帮助我们了解候选人的潜在特征,如动机、特质、兴趣、价值观等,从而对认知候选人与岗位的匹配情况提供很好的依据。4.做出最后的决定任务描述(四)人员的录用决策分类1.按决策周期分类人员的录用决策按照决策周期可以划分为过关淘汰式、汇总评估式及混合式三种。(1)过关淘汰式是指企业在甄选过程中,在每一甄选测试环节都设置一定比率的淘汰标准。候选人只有通过上一关才能进入下一关,只有通过企业设置的层层关口,才能参加最后一轮的录用选拔。(2)汇总评估式是指企业不设置最低的淘汰标准,所有候选人都参加甄选,最后由企业根据候选人在各项考察项目上的得分及项目的权重,做出录用决策。(3)混合式是指企业根据实际情况,对某几轮甄选采用过关淘汰式,对某几轮甄选采用汇总评估式。2.按决策方法分类人员的录用决策按照决策方法可以划分为单轮测试决策和汇总评估决策两种。a)单轮测试决策。(1)评价者根据面试和测试记录,对被评价者的有关考察要素提出看法和依据,但不提出结论。所有评价者发表完看法后,每个人再单独做出结论。b)评价者先单独发表看法,然后每人单独做出结论。(2)汇总评估决策。即对候选人的各轮测试成绩以一定的方式汇总后,将候选人进行总的排序。(五)提高录用决策准确性的措施1.准确、可靠、真实的信息2.正确的资料分析方法在分析应聘者的有关信息资料时,第一,要注意对能力的分析。第二,要注意对品质和道德水平的分析。第三,要注意对特长和潜力的分析。3.科学的招聘程序招聘包含若干程序,组织要根据自身的规模、文化、价值观等来设计科学的招聘程序,并且严格按规定程序实施招聘过程。常用且非常有效的招聘程序包括以下三轮:第一轮是人力资源部门的初步筛选;第二轮是业务部门进行的相关业务考察和测试;第三轮是高层管理人员和招聘专家进行的面试。科学的招聘程序可以保证招聘的准确率,提高招聘的效率。4.高素质的考官

案例英特尔：招聘三步曲英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。（2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。（3）进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。案例导学目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。案例导学二、薪酬谈判(一)薪酬谈判的时机(二)薪酬谈判的技巧1.候选人提出过高或过低的薪酬要求(1)候选人提出过低的薪酬要求(超过本企业下限的20%)(2)候选人提出过高的薪酬要求(超过本企业上限的20%)2.候选人提出略高于本企业薪酬水平的薪酬要求当候选人提出高于公司预算的薪酬要求时,企业不妨尝试如下几步:(1)描绘愿景目标(2)展示发展机会(3)明确未来增长(4)突然反向出击(5)举例说明(6)善于转换方式(7)建立情感基础(8)保留“还价”余地

任务描述

薪酬报价的不一致

案例导学

从原公司跳槽的Scallet花了几个月的时间物色新工作，在找到一家业内有口皆碑的公司之后，她决定安顿下来。经历了三轮面试，她都顺利通过，可谁知在最后一次的薪酬问题上，却始终没能达成一致。实际上，双方的报价都相差不多，只是Scallet认为跳槽后的工资待遇必须超过原工资水平的20%-30%，否则跳槽这一行为没有实际的意义，而对方公司说，只能在原基础上提高10%，而Scallet的报价超过了公司对新入职员工的标准。双方都不肯妥协，最终谈判走向失败。

任务描述(三)薪酬谈判的注意事项(1)薪酬谈判不是商业谈判,把握一定的“度”很关键(2)未到正式的薪酬谈判阶段,企业一般不宜透露薪酬方面的信息(3)薪酬谈判一定要本着诚信的原则(4)薪酬谈判一定要明确项目标准,切莫含糊,最好形成书面文件(5)注意谈判气氛(6)薪酬谈判的反馈要及时,切莫让候选人等待太久三、录用及录用面谈

任务描述(二)吸引和留住优秀人才(三)录用面谈1.录用面谈的必要性2.录用面谈的执行者3.录用面谈的实施(一)入职手续办理流程新员工的入职手续办理工作在签订了聘用合同书后进行,由员工开具原单位离职证明、体检、档案转入、在新公司中录入员工信息、办理其他入职手续等环节构成(二)聘用意向书聘用意向书的内容主要包括以下几项:(1)聘用的职位(2)所属的部门(3)上级主管的职位(4)工作地点(5)薪酬标准(6)开始工作的时间(7)录用标准(8)权利、义务

(三)签订劳动合同试用期是用人单位与劳动者建立劳动关系后,为相互了解、选择而约定的考察期,在试用期内劳动者若被证明不符合录用条件,用人单位可以随时解除合同,而劳动者在试用期内若认为用人单位的工作不适合自己,也可随时解除合同。任务二员工使用管理任务描述e7d195523061f1c0deeec63e560781cfd59afb0ea006f2a87ABB68BF51EA6619813959095094C18C62A12F549504892A4AAA8C1554C6663626E05CA27F281A14E6983772AFC3FB97135759321DEA3D70CCCB10945EC5A0322096E752803368C2184698845E3CCD6DB7F651295A8E4F3FDC19EA64A2B4A4AC1434B55AAE41CF0BF61B375C23F3039959E085EE760725AA

一、新员工面临的困惑(一)是否会被群体所接纳(二)公司当初的承诺是否会兑现(三)工作环境怎么样

Intel的新员工培训

案例导学

Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况与Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训课程包括Intel的成立过程，整个公司架构，以及亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细讲Intel的方向是什么，战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层和员工对话ESM，从亚太区派两个副总裁来跟中国员工见面对话，回答员工的一些问题，并且给新员工一套资料，经理对新员工每个人的情况都会有记录，保证每个员工得到相同的对待。

员工认定了以后发展方向是什么样，就可以去进行培训，培训与工作相关，发展时对未来职业发展相关的。

二、新员工如何对待自己职业的新开端

(一)应该尊重和服从上级领导(二)应该和同事和睦相处(三)应该让自己表现出色(四)应该和家人亲切沟通三、新员工上岗培训的重要性

(1)通过职前培训活动,使新员工熟悉工作场所,了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准,清楚企业的组织结构和发展目标,从而帮助新员工较快适应新的环境。(2)通过员工手册、职务说明书、必要的参观活动和一定的技能培训,使新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系,熟悉新的工作流程,对自己要从事的工作不再感到陌生,从而帮助新员工逐步胜任自己的工作。(3)通过参加初级的沟通游戏、团队协作课题等,使新员工树立团队意识,便于老员工与新员工充分接触、相互交流,形成良好的人际关系。(4)通过一定的态度改变和行为整合活动,促使新员工转变角色,从一个局外人转变为企业人。新员工对职业的认识、领导的观念、职业生涯的“游戏规则”等有着各自不同的理解。为了贯彻企业的使命,维持企业的行动目标和品牌,企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入员工的行为与观念体系中,从而使员工真正成为本企业的一员。(5)通过岗位培训,会暴露新员工在招聘与甄选活动中制造的假象,招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到检验,而且新员工也会充分地表现自己的全面形象,从而加深企业对员工的了解,给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。四、新员工培训的内容

(一)公司的地理位置和工作环境

(1)公司所在城市的地理位置、公司的平面图。

(2)如果公司已有结构模型和宣传图片,应由专人负责引导新员工参观,并向他们解说,使他们对公司的地理位置和环境有一个大概的了解。

(3)员工的工作环境,包括办公室的设置、工作的流水线以及其他的工作辅助设施(如电脑、复印机、传真机等)。

(二)企业的标志及由来

(三)企业的发展历史和阶段性的英雄人物

(四)企业的标志性纪念品

(五)企业的产品和服务

(六)企业的品牌地位和市场占有率

(七)企业的组织结构及主要领导

(八)企业文化和企业的经营理念

(九)企业的战略和发展前景

(十)科学、规范的岗位说明书

(十一)企业的规章制度和相关的法律文件

案例导学案例某公司的“金色香蕉”

美国的一家企业,它的大厅里有一个标志性的纪念品——用大玻璃罩着的金色香蕉。这里有一个能让每个新员工感动的故事。很久以前,有一个员工拿着一份改进工艺的建议书走进董事长的办公室,董事长深受感动,认为这不仅是一个非常出色的工艺改进建议,更是这个员工对企业的难能可贵的关心和热爱。这位董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子,但此时他身边并没有合适的奖品,于是,他拿起桌子上的一根香蕉,奖励给这位提出合理化建议的员工。从此以后,提合理化建议在这家企业蔚然成风,这个故事也广为流传。一个金色的美丽的香蕉被制作成纪念品摆设在企业的大厅里,成为这家企业的标志性纪念品。本章小结

录用标准应该体现“事得其人,人尽其才,人事相宜”的用人原则。录用决策一方面要看人与岗位是否适用,另一方面要看岗位是否能充分发挥人的积极性和潜力。完善的录用决策程序应包括:整理和分析有关信息资料、分析录用决策的影响因素、选择录用标准和做出最后的决定四个环节。薪酬谈判环节应该在企业做出初步录用决策后进行。员工使用管理过程中,要注意新员工可能会面临的困惑。本章阐述了新员工如何对待自己职业的新开端,分析了新员工上岗培训的重要性和内容。录用决策决策方法薪酬谈判录用通知辞谢通知重点概念e7d195523061f1c0deeec63e560781cfd59afb0ea006f2a87ABB68BF51EA6619813959095094C18C62A12F549504892A4AAA8C1554C6663626E05CA27F281A14E6983772AFC3FB97135759321DEA3D70CCCB10945EC5A0322096E752803368C2184698845E3CCD6DB7F651295A8E4F3FDC19EA64A2B4A4AC1434B55AAE41CF0BF61B375C23F3039959E085EE760725AA复习思考题1.录用决策的程序有哪些?2.录用决策的方法有哪些?3.如何写录用通知?4.如何写辞谢通知?5.新员工的入职手续流程是怎样的?6.与员工进行薪酬谈判时,应注意的问题有哪些?7.新员工入职之初的困惑有哪些?8.新员工入职培训的内容有哪些?实训题一家高新企业正处于快速发展阶段,拟招聘一名总经理助理,协助总经理处理日常事务,月薪3000元。某应聘者小刘,有三年相关工作经验,工作能力强,在面试中给该公司的招聘人员留下了深刻的印象,但小刘的期望月薪是4000元。薪酬成为双方能否达成协议的关键问题。要求:两人一组分别扮演小刘及该企业人力资源部经理,就薪酬问题进行模拟谈判。

讨论与思考

案例导学

建筑公司的人才错位某工程部第三建