公司服装生产线单件流实施方案研究

某公司服装生产线单件流实行方案研究来源：武当山

第一章引言

重要介绍本论文的选题背景、国内服装流水线生产的研究现状以及论文研究内容及框架。

第一节选题背景

服装作为衣食住行之首，毫无疑问，服装行业是个永远的朝阳产业，由于人类对服饰的追求永远没有止境。如今，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的规定，服装不仅仅是规定能蔽体保温，谁都会希望自己拥有更多的美丽、健康、个性化的服装，并且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的潜力将会越来越大。

中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国，但中国服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装公司之间的竞争也还停留在比较低层面上，重要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装公司的产品销售还是以批发市场的大流通为主。

2023年加入WTO后，我国纺织、化纤和服装的生产规模和出口能力快速扩张，并已位居世界前列，初步形成了完整的产业结构，可以完毕从材料供应到缝制的整个流程。我国服装公司依据国外市场需求，将眼光放在长期利益上，能按照客户的质量规定、价格和交货期进行实时生产以及内陆地区丰富且优质便宜的劳动力和原材料拟定了我国服装生产的竞争优势。

就在21世纪服装多品种小批量生产的时代下，公司的产品品种越来越多、产品的生命周期越来越短，公司的生产面临越来越多的挑战；一方面质量规定越来越高，交货期越来越短；不断变化的市场需求使得生产能力有时局限性，有时过剩；频繁地切换生产线；库存不断增长，场地不够用以及人们对于环境和可连续发展的日益重视等等这些都对我国能否在未来的发展中处在国际优势地位充满了挑战。

然而树立竞争优势的关键管理途径是要减少生产成本、提高生产那效率，我国公司在生产模式和管理水平与国外存在很大的差距，对于大规模的服装制造型公司来说，服装生产效率是承载整个公司的实体，是服装制造型公司的管理核心内容，是否具有高效的生产能力，亦成为公司竞争力的关键因素之一。成功的公司，都有一套优秀的生产模式，可以有效地保证产品的质量，减少生产成本，控制浪费，保证交货期等。

杭派女装是国内女装行业比较有影响力的一个服装派系，这个派系里集中了很数年轻人，他们的审美表现体现在设计中就是：休闲＋时髦＋实用的设计风格。这也就是为什么杭州女装大多弥漫着浓郁的江南气息的缘由。出名的像江南布衣，三彩，秋水伊人等。面料以棉、麻、丝、毛面为主。

研究的卓尚服饰（杭州）有限公司，重要生产三彩和伊布都（IBUDU）品牌的女装服饰，为了让卓尚有一套完善的流水线生产管理模式，减少成本、提高效率和市场竞争力，本文通过对卓尚公司流水线生产模式管理的若干问题进行阐述及分析，并初步提出解决方案。

第二节国内外流水线生产的研究现状

一、国外流水线生产的研究现状

（一）流水线的产生

亨利•福特称为“美国工业之父”,由于他在20世纪商业史上干了三件惊天动地的事情。第一,他发明了生产流水线,这成为上世纪大工业规模生产的基础；第二,福特宣布他乐意支付工厂工人天天1美元,远远高于当时的平均工资水平。此事令美国的公司意识到,用较高的工资留住雇员是值得的；第三,他普及了汽车。1908年推出的“T”型车是为中产阶层生产的第一辆车,随着1913年生产流水线的建成,“T”型车的售价从每辆852美元下降到290美元,并迅速向美国民间普及,从而彻底改变了个国家的面貌。[1]

（二）流水线的发展-精益生产

精益生产（LeanProduction）又称精良生产，其中“精”表达精良、精确、精美；“益”表达利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。项目通过对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最合用于现代制造公司的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。[2]

（三）细胞式生产方式

细胞式生产方式是日本社会从工业经济向信息经济迈进的过渡时期，为适应市场条件的变化而发明的新型生产方式。从20世纪90年代初，日本的公司逐步淘汰工业经济时代现代化大工业象征的“流水生产线”，普及和推广“细胞式生产方式”。所谓“细胞式生产方式”(CellManufacturing)，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完毕细胞内所有工序的生产方式。细胞式生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简朴的机械和自动化工具。由于用于细胞式生产方式的作业台的布局，往往成U字型，很象个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“U字型生产方式”或“货摊儿生产方式”。与流水线生产方式相比较，由于细胞式生产方式具有许多优势，目前它不仅在日本国内的手机、电脑、复印机、印刷机、录像机、显微镜、医疗机械、汽车零部件、机械零部件、机车、木工、缝纫等行业得到日益广泛的应用，甚至还推广到了海外的部分日资公司中。[3]

二、国内流水线生产的研究现状

我国国内流水线生产研究的理论知识，起步较晚，重要还是把精益生产的基础上引入一些新的知识并应用到各个具体的行业中，形成我们自己实用的精益生产理论知识，接下来我着重介绍流水线在国内的部分研究成果。

1.上海交通大学的左燕、谷寒雨、席裕庚针对大规模静态流水线调度问题，提出了一种基于瓶颈的分解协调方法．该方法通过求解瓶颈机的调度问题，减少了原问题的计算复杂度．仿真结果显示，瓶颈分解算法优于列表调度算法，它可在很短的时间内获得一个好的调度．同时关联项的估计对最终调度的影响很大，到达时间和传递时间的修正方法尚有待改善．本文研究的对象是典型的流水线调度问题，当考虑复杂情况，如重入和批解决机等，则瓶颈机与非瓶颈机之间的协调方式需要进一步研究。[4]

2.广东工业大学的于兆勤和苏平为兼顾混合装配线平均负荷平衡和瞬时负荷平衡,提出了一种综合运用遗传算法和仿真分析的混合装配线平衡问题的求解方法。一方面,基于综合作业顺序图和多品种产品在每个作业任务上的平均作业时间,采用遗传算法求解混合装配线平衡问题,其优化目的是均衡各工作站平均作业时间;然后,对遗传算法求解的一组较优解,从瞬时负荷平衡方面进行仿真分析,其优化目的是最大化各工作站运用率;最后,综合两个优化目的拟定混合装配线平衡问题的最优解。通过算例分析,验证了求解方法的有效性。[5]

3.孙林、冯云升、赵晓波针对某商用车有限公司组装线自动化限度不高、作业繁杂的现状,应用三项原则对其予以简化,根据组装线平衡理论进行建模,在不改变原组装线布局基础上,采用重要位置排序法初始化作业分派方案,通过作业互换和转移操作,设立合理的参数数值,进行迭代优化。所得结果可大幅提高生产率;此外通过改善组装线布局,生产率可得到进一步提高。[6]

4.上海交通大学的卫东、金烨针对任意给定序列的混合品种装配生产线平衡问题建立了数学模型，模型中假定不同品种之间可以具有不同的偏序结构和关联任务。为了获得最优的产出效率，模型的目的函数是品种负荷波动产生的剩余工作总量最小。由于该装配生产线平衡问题是NP-hard问题，开发了相应的遗传算法。最后用一个实例来说明算法的有效性。[7]

5.同济大学程曙、张浩、樊留群基于生产线连续和离散并存的混杂特性,提出了混杂系统的建模及其优化控制方法。研究了加工单元的混杂自动机模型(混杂基本结构),面向生产线的混杂系统可看作若干混杂基本结构的合成,有效地避免了系统规模增长给模型导致的组合爆炸问题。在此基础上,对满足一定产量情况下最大化机器运用率的混杂优化控制方法进行了研究,提出了基于蒙特卡洛法的性能优化仿真计算方法。最后,对某有限缓冲容量串行生产线进行了数值仿真计算,仿真结果验证了该研究方法的可行性和有效性。[8]

此外，针对公司生产线研究的尚有很多，如基于人工智能的物料控制、JIT与FMS的结合、单元制造技术等等。但从其发展的趋势来看，没有说单纯的哪一项优化方法在其实际应用中收到了良好的效果。相反，更多的是多种方法和技术的综合运用—集成化方法，是未来发展的重要趋势。

第三节论文研究内容及框架

本节重要针对卓尚服饰（杭州）有限公司服装生产流水线进行分析研究，本文重要结构如下：

第一章绪论重要介绍选题背景和写作意义、国内外流水线生产研究现状及本论文的重要结构；

第二章是流水线生产管理和改善研究的相关理论和工具，重要有单件流生产、标准化管理、服装GST；

第三章是阐述卓尚服饰（杭州）有限公司的生产线单件流模式和现状，针对服装生产线单件流生产管理现状进行了分析研究；

第四章是公司单件流水线生产改善方案探讨，提出了流水线改善的方案设计和实行后的效果评价；

第五章是全文的回顾，研究的结论和成果及对后续改善的建议和方法，尚有未尽事宜的进一步打算和思绪，是整个活动的结论与展望。

第二章服装流水线生产管理的方法及工具

引言

一、流水线生产管理的概念

流水线管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段对流水线生产过程中的各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作方法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配置和优化组合的人工流程系统，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产按预定的目的实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。[9]

流水线生产是加工制造型公司重要的生产方式，公司管理中的很多问题也必然会在流水线生产过程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻贯彻。因此作为公司产品基础的生产流水线管理，其首要任务是保证生产的各项活动能高效、有秩序的进行，实现预定的目的。要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改善，用先进的理念、科学的方法进行管理。

国内自改革开放以后，大型生产制造型公司从实践中逐渐结识到，公司必须按照社会化生产的规定，以提高生产效率为重要目的，来推动生产方式正规化。国内的一些学者在国外相关研究的启示下，开始对流水线生产的模式和生产方法进行系统的研究，重要的方向有：

1.是对工人的操作科学地加以规定。规范动力机器的操作方式，以提高工人的劳动效率，防止人为发生事故；二是根据工人的操作情况，制定和推行各类标准工作法，逐步实现生产的规范化；三是以正规的专业培训代替师傅带徒弟传授技能的落后方式，以适应机械化生产方式的规定。

2.对生产观念的影响，生产方式的转型，直接的影响来源于思想的改变，因此当国外动力机械技术传人国内后，随着公司、集团、行会的发展，新的生产方式给生产观念带来新变化。一是生产的数质观，不仅规定新机器生产数量巨大的产品，并且要保证产品的质量，才干占据市场；二是生产的效益观，新的生产方式大大加快了产品的更新换代。

二、服装流水线生产的理论发展

我国是服装生产大国，而当今服装市场趋向于小批量、多品种、短周期、高质化、个性化,规定服装公司必须具有快速反映能力,要可以安排复杂生产。因此,采用与传统生产形态不同的先进生产系统显得尤为重要，从传统的捆扎生产方式到吊挂生产系统,从平板式大流水生产方式到模块式快速反映服装生产系统,从机械式、半自动缝制设备到自动缝制系统,服装生产系统快速适应市场规定的能力逐渐提高。近年来，涉及我国以及西欧，日本等这些传统的服装生产大国都对服装的生产模式进行了进一步的研究，其中重要的成果，sps（流线化生产）理论、服装吊挂生产流水线和近年兴起的服装单件流水线生产。

(一)SPS（流线化生产）

SPS,即StreamingProductionSystem,起源于日本的丰田生产系统。服装SPS,就是将丰田汽车生产模式推广应用于服装业的生产系统。

1.SPS的作用

SPS采用下游拉动式生产,即从市场需求出发,由市场需求信息决定产品,使市场需求数量等于生产数量,大量减少库存。由于SPS采用的是单件流,大大减少了生产车间的在制品,同时采用了一系列的管理工具,使生产现场问题暴露,并解决。因此缩短了生产周期,提高了生产力。

2.SPS的理论基础

SPS的理论框架包含“一个目的”、“三大模块”和“一大基础”。“一个目的”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“三大模块”是准时化、人员自动化和精益价值流。准时化(JustInTime,简略JIT)生产,即以市场为龙头,在合适的时间,生产合适的数量和高质量的产品。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为,生产线上出现质量、数量、品种上的问题时,机械设备自动停机,并有显示,任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,积极排除故障,解决问题。同时将质量管理融入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。精益价值流,排除了不可认为终端产品提供增值的任何活动,它运用精益生产的工具和技术来帮助公司精简生产流程。“一大基础”是指改善,涉及三方面含义:①从局部到整体永远存在着改善与提高的余地；②消除一切浪费；③连续改善。[10]

（二）服装吊挂生产流水线

服装吊挂生产管理系统作为一项先进的生产管理技术，自20世纪70年代以来就被许多国家和地区采用，并取得了良好的效果，我国于20世纪80年代引进了第一套服装吊挂生产管理系统。

服装裁片从第一个工作站送入运送系统中开始运营，按指令运营到每个工作站，竣工的成衣会送至卸货站，移离吊挂系统。吊挂系统的应用大大减少了工人的辅助时间，使得浮余率下降，并极大地提高了生产效率，传统的流水线生产方式所产生的一些问题得到很好的解决。这种吊挂式传输方式有效地改变了服装行业传统的捆扎式作业方式，节约了在制品的传输时间，减少了在制品的数量，缩短了生产周期。

1.服装吊挂生产线的工作模式

服装吊挂生产线的工作模式是根据生产加工工艺的规定，自动将衣片、半成品及成衣按加工顺序输送到各个加工工序，并且直接输送到每个操作人员方便的位置上，并可根据需要自由排列组合，灵活方便，是一种弹性组合系统。吊挂系统工作程序为：发料台——配料——上挂架——编码——主传动系统——进料系统检码——工位进料——进料系统出码——工位出料——主传动系统，依次循环。

2.服装吊挂生产线的特性

服装吊挂生产流水线的独特生产模式，在标准产品单位时间的产量、工序的标准作业时间（即工时定额）、节拍、编制效率等五个方面都具有很大的势。[11]

（三）服装单件流水线生产

服装单件流水线生产模式在我国的应用时近年才可开始的，其中比较著名的是深圳女装品牌“欧尼迩”亿弘润在2023年，公司引入志华软件，并在2023年，在国内最早推行单件流（TPS）生产模式。到2023年终国内具有规模的服装加工公司都采用单件流模式。

服装采用的“单件流”形式生产，就是把一件服装的制作过程细提成多道工序，按事先编制的作业安排顺序，由前到后一件一件地“流水”作业完毕。每一个作业单元岗位按工艺文献的规定，完毕较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。[12]

总的来说，我国目前服装生产型公司的总体生产力水平还比较低，特别是生产管理许多规范仍沿用古典管理理论所确立的原则甚至某些方面还没有达成古典管理理论的规定。在我们的生产线流程中，隐含生产低效、管理水平低下等问题，不仅影响着公司的生产成本，还危及着产品质量和工作效率的提高。

对生产型公司而言，在各种管理办法实行以后。虽然对公司人、财、物的管理有了清楚的办法和严格的管理制度，但公司的产品问题仍然层出不穷。究其因素，与公司缺少严格的执行力和防止性的措施，许多公司重事后总结讨论、轻事前防止方案。本文着重介绍服装单件流水线生产模式，一方面对单件流实行的方方面面用实例进行介绍，另一方面对案例中出现的问题进行研究探讨。

第一节单件流产生的历史及其概述

一、单件流的产生和概念

单件流生产是70年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本公司一方面提出来的，是对传统生产观念的主线改变。单件流(One2pieceFlow)起源于精益生产方式(LeanProduction,LP),它借鉴精益生产的基本原理和方法,同时设备布置方式结合了传统的精益生产方式之设备布置方式(一个流)和精益生产方式最新发展的单元生产方式,其实质是一种柔性化的以市场为导向的精益生产系统。在公司内部,单件流是指一件产品在上道工序加工完毕后立即转到下道工序生产而中间不需任何容器储存、传送,一次只生产一件,是一种流动的并满足必要节拍时间的生产方式。下一道工序不需要,上道工序就不生产,不提前生产、不超量生产。在公司外部,单件流是"物流"及"信息流"的载体,在计划控制下,在必要时间内完毕客户的规定规定。[13]

单件流既适合于零件加工线又适合于产品装配线,它通过产品相似性,运用成组技术将所有产品进行归类,组成一个生产单元,该生产单元分工细，

机械化和自动化水平高，一个或者少数几个作业人员承担和完毕生产单元内所有工序。尔后结合一个流的生产布局方式,让产品一个个地流过每一道生产工序,以达成减少在制品数量,提高生产周期等目的。

二、服装单件流的概念及其特点：

1、服装单件流的概念：

服装采用“单件流”的形式生产模式与其在其他制造业行中的应用相似，就是把一件服装的制作过程细提成多道工序，按事先编制的《人机工位布置图》安排，由前到后一件一件地“流水”作业完毕。每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的规定，完毕较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。[14]

2、单件流的特点

单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人力、物耗、资金、时间完毕必要的工作。单件流作业系统为服装制作实现JIT目的奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用，它能为更顺利地达成5S管理目的发明条件。[15]

“单件流”形式有着以下几项特点：

（一）产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有助于作计划安排，也便于控制生产进度。

（二）生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，并且发现一件可及时处置一件，不会导致大批量的不良品出现。

（三）生产效率相对较高。同样的人数，技能水平相称，设备、场地条件同样的情况下，采用“单件流”方式的生产效率较高。

（四）用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”时间短。也即通过整条生产线出产品的周期短，管理、设备、材料等各类问题容易暴露。能早发现问题，也就便于尽早解决问题。

（五）作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能规定比较单一，便于培训新员工上线。上线后由于进行较单纯的作业，动作容易纯熟化。因此操作工易培训，培训成本较低。[16]

三、实行服装单件流模式生产的几个关键问题

（一）工序平衡

工序的平衡也称工序的同步化，即通过各种有效的手段达成生产的高度和谐统一，促使每一个工人都能在相同的时间内完毕自己的工序，避免出现待工、中断现象。流水线中时间最长工序的时间等于整条流水线的节拍，该工序称为瓶颈工序。瓶颈工序存在极大地影响了工序平衡。传统批量生产中工序不平衡也是引起大量在制品库存的重要因素。因此，在实行单件流前或在改善过程中必须改善瓶颈，对生产进行平衡工作。

平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实行时可遵循以下方法：考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；增长各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

生产线的平衡率以百分率表达：

E=SPT/Pmax

E—平衡效率（%）

SPT—节拍时间（即平均时间）

Pmax—瓶颈工位工作时间

单件流服装生产E应控制在85%以上才干投入生产，生产时若通过在线品量的调整或互助生产方式，可以使E达成95%以上。[17]

（二）标准工时制定

标准工时是工厂管理计量化基准。做好工序平衡重要的一点是要明确工序的顺序，拟定每道工序的标准加工时间，制作工序分析表。在单件流中，科学制定标准工时重要有的三种方法：秒表法、预定动作时间标准法（PTS）、综合数据法。

（三）员工培训

1、岗前培训。在实行单件流生产之前，一定要做好员工的培训工作。培训IE人员、班组长及车间主管，用科学管理方法改善管理，重要目的为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率。

2、流动多能工的任用。在服装生产中，由于瓶颈工始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力限度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多，或者有时关键工序的工人不在岗，也会影响生产平衡。单件流生产需要培养技术比较全面的工人（称为多能工）来均衡整个生产节拍。

3、培养团队精神。单件流规定每个员工都要具有团队精神，互相帮忙，齐心合力才干把流程做好。因此应对现场的管理人员进行培训，让他们对团队精神有进一步的结识和理解。另一方面，通过组织一些团队活动，对员工进行观念培训，让员工慢慢了解团队精神在单件流中的重要性。

（四）生产前准备工作

生产前充足的准备工作对于平衡单件流生产很重要，其中缩短换款时间是极其重要的。现在有的服装厂经常在辅料没有到齐的情况下就开始流水生产，对车间的工艺规定交代也不清楚，这就导致大量在制品和大量的返工。充足的产前准备工作涉及：备好所有所需物料（面料、辅料），机器设备按流水线规定布局，设备均处在无障碍状态；召开产前会，明确工艺质量规定，IE人员试做封样，并在理解工艺规定和做工注意事项，保证规定理解无误，然后才干开始顺线上新款。只有准备工作做好了，一切有条不紊，才干做到迅速转款，消除待工返工现象，实现均衡生产。

（五）工资制度

传统生产模式实行个人计件工资制度，员工多劳多得，所以他们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、堆货、质量不稳定等问题。单件流生产线实行的团队计件工资制度，个人根据工序计价，单件流中普遍采用工资制度是各个工序都有独立的工价，并且工序工价是与工序难度和所需时间挂钩的，所以还是能基本保证工资的公平性，现在有的公司实行的是工序工资+技能考核+合作精神的方法，是一种比较好的形式，这样可以照顾到态度积极，热心工作的员工，有助于培养小成员工的团队精神。

第二节实行单件流生产的条件与挑战

一、单件流的基本规定

（一）实现单件流的基本条件

1.有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和

节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。

2.生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会由于临时故

障发生堵塞；

3.标准化工作：作业规范，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没

有随机的行为影响整个价值流的流畅；

4.按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动的步伐，各个工序或者到达各

个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞；

5.均衡生产：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比；

（二）均衡生产问题

按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不管如何流，其目的是满足总装配的配套需求。从生产的全局看，"单项独进"是没有用的，最后依旧是积压和停滞。在多品种小量生产中，规定在同一条生产线上满足多种零件加工的需要，是"齐头并进"。在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的，因此究需要频繁更换加工对象。由此引出了2个问题：

1.如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性如何实现：

2.频繁的更换加工款式引发的流水线换款问题。[18]

二、推行单件流的挑战

做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容

易。要害有三个障碍：

（一）单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往由于工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族的价值链的一部分，它的设计必然是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。

（二）如何发明流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：

（三）如何才干实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造公司其难度在于：

1.原材料供应的不均衡，形不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍；

2.传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，"早投多投"的做法根深蒂固，总是要出来干扰新的生产秩序。

面对这些困难，在复杂产品制造公司实现如何的单件流就是各需要讨论的问题。单件流的目的有3个层次：

1.可以先回避真正全线流动的效果，实现局部工序间的快速流动即可；这样可以获得快速换装的成果；

2.实现局部某些工序之间的单件流；

3.整个价值流全线的精益生产。

三、推行单件流的方法

公司要进行单件流水线生产需要：

1.公司建立服装单件流作业系统，从开始实验线并且逐渐到全面推广。

2.通过培训，传授一套完整规范的方法。培养一批生产第一线工程技术管理人员（IE人员），负责单件流作业方式的推动技术管理人员（IE人员），负责单件流作业方式的推动、运营、改善。

3.对班组长进行分批轮流培训，使其初步知晓先进的生产管理规定，初步了解何谓精益生产、JIT方式、5S管理等，改变旧习，树立用P-D-C-A循环进行改善；学习如何当好班组长（安排专题课程）；学会如何与IE人员配合，按单件流生产管理规定负责班组的生产。

4.对普通员工进行分批轮流培训，使其知晓单件流生产作业特点和规定，排除理念障碍，积极配合实行单件流生产。

5.培训IE人员、班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善，重要目的为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率；将提供一套方法教会如何发现问题、分析因素、采用措施、实行改善；将提供一些登记表单和看板模式，对生产过程中的产量、质量状况进行记录，以便对作业实行监管。

6.按5S理念，帮助策划生产现场管理方案，提出生产车间工作标准化目的和规定，形成文献，指导各环节工作。

7.培训、指导IE人员建立的作业时间数据库，通过逐步积累，为建立“标准作业时间”打下基础。

8.为配合实现单件流生产的稳定化运作，帮助整合前道工序的作业流程，改善技术支持、材料供应、设备保障等各方面的工作。

9.指导IE人员收集产品的作业质量问题资料，编辑培训教材，对作业员工进行培训，提高作业员工的质量意识和作业技能。

10.提供与单件流配套的作业员工工资分派方案。[19]

四、单件流与传统捆包流对比

单件流与传统捆包流生产流程的重要区别有以下几点：

（一）车位排布不同

单件流规定车位按“丰”字型、自上而下排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。

（二）生产线建立方向不同

单件流规定建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的规定就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述规定。（三）裁片发放控制方式不同

单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放有车位或指导工，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完毕的数量也不一致，容易堆货。

（四）生产方式——平衡生产方式

单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量；各工序操作的标准工时已由IE部人员实时测出，平衡节奏是由定期器来操控。所有员工必须听从信号指挥。

（五）工资计算方式

传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；单件流生产线实行的团队计件工资制度则完全不同，每个员工都是团队中的一部分，所分派到的工作量是相等的，他们根据自己所做的工序赚取的钱相应的工价，可充足调动圆筒的积极性，同时也会使她们的团队精神加强。

（六）对员工影响

在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺少团队精神，只会顾着做好自己的工序，一般不会去监督别人，而实行单件流计件，生产线上每个员工的作用都是独立的，不仅要管好自己，还要去监督别人，同时也被其别人监督，做得太慢或做错了其别人都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了懒惰的念头，品质观念也跟着加强。

单件流对每个员工的技能没有特别的规定，一般复杂的工序由小组里技能较好的员工来做，其他的可相对自由的安排，只要工序平衡就可以。

单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的规定，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。

（七）非标准动作完毕方式

1.单件流生产线上，是由小组分料员按节奏时间准时发放裁片，员工无端不得离开岗位。而在传统生产模式生产线上，通常是配料员每两个小时按看板的目的产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度，容易出现工序不平衡、堆货、大量次品出现等情况。

2.单件流生产线上，是由分料员完毕裁片的配置、整理和修剪工作的，减少了员工的非标准动作减少了工作站节拍时间，提高了生产效率。传统生产模式生产线上一般是由员工自己来做上述工作，导致了员工过多的非标准动作，增长了工作站的节奏时间，而效率则会减少。[18]

第三节标准化管理

一、标准化的含义

标准化是将生产的整个过程所规定的各项规定，转换成作业员工天天所需要的工作程序，即作业标准；以及公司规章制度在现场的贯彻，即管理标准。因此，标准化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运营的唯一依据。

新的流程一般在初期都是呈不稳定的状态。开始按流程操作时，一方面必须将现有的流程稳定下来，这一过程为SDCA循环，即标准化（Standardize）、执行（Do）、检查反馈（Check）、解决改善（Action）。在新实行的标准流程里，每当发生异常时，必须反复寻找下列问题：是否是由于没有遵守标准而发生的？是否由于标准不合理而发生的？所以SDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，SDCA表达的是“维持”，而PDCA表达的是“改善”。

工作标准化必须做到细化、量化、一致化、可操作、可实行、可衡量、可传递，无误解、无歧义、无疏漏，否则就不是标准化，或者只是形式上的标准化。

二、标准化的意义

工作标准化有以下特点和好处：

（一）代表最佳、最容易与最安全的工作方法标准，是集合员工数年工作的智慧及技巧的结晶。当管理人员要维持及改善某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有工作人员，都遵守同样的标准。

（二）提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法。唯有予以标准化、制度化，在公司内的知识才得以保存在公司内，而用不着紧张员工的流动导致的影响。

（三）工作标准化提供了一个衡量绩效的方法以及检查检查的基础。在现场，标准化的工作往往以目视管理展示出来，比如作业指导书的书写及摆放，比如工作台的大小以及辅助工具更换周期等。

（四）工作标准化提供了维持及改善的基础。依照定义，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。管理人员首要也是最重要的职责，便是维持标准，当由于技术工艺等更新而原有的标准不再适合适合时，就必须要导入新的标准。

（五）工作标准化是作为培训的基础。故标准应当以简朴明了的形态体现。一般情况下标准是以书面化的形态来表现，有时候用图表、照片及视频更有助于理解。

（六）防止错误再发生及变异最小化的方法。标准化是公司管理重要的方式，也是各种改善专案的重要环节。管理人员的任务是要对每一个流程的重要控制点，予以定义、确认及标准化，并且要确认这些控制点经常都能被遵守运营着。

三、推动标准化作业的要点

（一）抓住重点。运用“二八原则”，寻找“重要的少数”，为“重要的少数制定标准。

（二）语言平实、简洁。用平实、简洁的语言描述标准，简朴扼要。

（三）目的和方法要明确。要有具体描述和明确的目的方法，保证预期目的的达成。

（四）明确各部门的责任（如配布实行、文章保管、培训等）和义务，规定有明确奖罚管理规则。

（五）容易遵循。标准必须容易遵循，才干保证被彻底地贯彻执行。

制定前，要考虑遵守的难易度，拟定合适的方法；在实行时经常确认遵守状况，若遵守得不好则要调查因素，寻求对策。彻底执行标准很重要，假如不付诸实行，再好的标准也但是是一纸空文。没有十全十美的标准，所有标准一开始都存在不同的问题，通过不断使用、修正，才会渐渐完善。[20]

四、服装流水线生产的标准化

重要涉及生产流程的标准化和流水线员工操作动作的标准化。

（一）生产流程的标准化

1.服装设计流程的标准化；

2.生产流程安排的合理化；

服装生产的一般标准工艺流程如下：

图2-1服装生产的一般标准工艺流程

3.生产线人机工位安排的标准化；

一方面保证员工做自己擅长的工序，比如装袖的就安排在每款衣服中都装袖，状领、拼缝、拷边的也都如此。

4.单件流水节拍时间的标准化；

各个工位上所分工序的做工时间相对平衡并接近于整条流水线的节拍时间。

PT=一个工作日时间/目的产量

5.单位工序所需时间的标准化。

标准工时＝净工作时间+有余时间

（二）操作动作的标准化：

以完毕规定的作业规定为目的，采用优化的作业方法和标准动作去完毕工序规定，形成动作的标准规范。它是通过有经验的工艺技术人员设定，充足发挥作业人员人体功能效率，避免无效动作发生的合理操作行为。

在各单元作业的工作内容及规定拟定后，即可对每一工位的作业进行标准动作规范设定。标准动作的含意涉及：对的的工艺制作顺序，合理有效的动作姿势，适宜的时间设定。

拟定对的的工艺制作顺序是标准动作规范的前提。就某一工序的作业而言，完毕一段加工过程，有时也许按不同的顺序着手进行都能做出所需结果来。但不同的顺序之间的合理性并不同样，效率也会有差异，这就需要实验研究。凭经验，靠试做检测比较，采用录像、测时等手段进行评估可以找到好的途径。

在拟定工艺制作顺序后，作业动作的合理性会直接影响作业效果。要拟定标准动作规范，需要对指定的工位作业动作进行研究，如进行双手作业分析和微动作分析等。找出其中的多余动作、不谐调性、人体功能不合理性等不良点，加以调整。

只有做到这些，我们的生产才干算是正规、合理、高效的生产模式。[21]第四节服装GST

一、GST含义

(一)GST：GeneralSewingTime的缩写；中文翻译为：一般车缝时间。

GST是专门为缝制品行业所设计的一套预定动作时间分析系统，是一套采用预定手法对作业过程进行动作分析及时间研究的方法。是一个易用易懂的方法分析技巧，是缝制品工业时间标准的格式，可用来评估涉及裁剪、缝纫、熨烫、检查以及包装等一切操作。

GST根据缝制品行业的作业过程，提供了一套作业员所有也许出现的动作资料库，每个基本动作已经设定相应的操作时间。GST将每个工序的操作过程按照动作经济原则分解成一系列连续的基本动作，从而形成作业标准；在此基础上进一步将所有动作相应的操作时间相加，再结合生产中的管理水平、人、设备、生产环境等的宽放率，即得到工序的标准时间。

（二）GST动作的分类：

GST方法重要避免了手工测时方法中的诸多人为因素，同时也充足考虑了组成时间的其它各种客观条件，并将这些客观条件进行分类量化，重要有以下几个方面：

1.机器类型：同一工序，由于所选衣车类型不同，机器转速会直接影响时间的变化；

2.缝迹类型：同长度车缝线迹，因车线的不同形状（弧线、直线），所需时间也不同；

3.停车方式：车缝过程中，不同停车方式会对操作者产生不同的紧张限度，进而影响时间；

4.面料类型：面料的厚薄、弹性度、光滑度、条纹、花色等会对作业员的操作时间产生影响；

5.辅助工具：辅助工具的合理使用，会减少工艺难度、提高做工品质，缩短作业时间；

通过充足考虑以上客观条件的数值，从而使整个GST计算方法更科学，更合理，使标准时间更公平，更公正。

二、GST的重要用途

1.方法合理化（制定合理的车缝数据）；

2.时间标准化（根据合理的标准方法制定出标准时间）；

3.成本设计（可计算单件成品衣服的加工成本）；

4.生产前计划（提供计划未生产衣服的相关数据）；

5.生产线平衡（用各工序的标准时间来按排生产流水线）；

6.投资的评估（可作投资上的评核）；

7.车缝训练（训练车缝工采用标准做法）。

三、GST的重要特性

1.准确；

2.稳定（一致性）；

3.不同地区可以传递；

4.容易沟通；

5.容易明白；

6.专为车缝设计；

7.方法敏感性高；

8.可预测。

四、GST系统的优点：

GST系统是一套标准的数据库管理系统，重要完毕GST方法的信息化；它以“生产线平衡”为重要应用目的，根据GST分析员的分析结果及各生产线的总人数，系统自动提供“人员分派表”及“衣车分派表”；

1.强大的基础功能

GST管理系统重要是运用现代计算机信息技术，将制衣行业的一般车缝时间的应用信息化，使公司拥有一个和谐，安全，智能的工作平台．系统建立强大的静态资料库，资料库具有图文并茂，检索方便的特点，使最终用户可以容易通过对资料库中资料的选择与复制，最终达成快速实现新款式的工序分析．并对分析结果采用图形，表格等方式描述出来，同时计算出工艺平衡率，使分析员可以简朴，快速，客观地对分析结果进行评估．

2.完善的应用系统

GST应用部分为当今世界各种先进生产管理模式的实行提供有力可靠的帮助，使新的服装生产模式的实行成功成为也许。[21]

第三章卓尚服饰（杭州）有限公司的服装生产线现状

第一节卓尚服饰（杭州）有限公司简介

卓尚服饰（杭州）有限公司是一家集专业设计、生产、销售为一体的知名女装公司。公司坐落于钟灵毓秀、人文地杰的人间天堂杭州。自1997年创业以来，从当初10万元资金、4名员工、年产量只有1万件的名不见经传的小厂，发展成资产超亿元、员工2023余名、年销售300余万套、年销售额超3亿元、并拥有5万平方米的两个现代化生产基地的大型服装公司。

“卓尚服饰”重要生产女装，下属“三彩”、“伊布都”、“OMTR”三个品牌：

三彩品牌档案：

•品牌目的：做细分市场的第一品牌。

•商标诠释：三彩代表色彩学中的三基色，红色、绿色、蓝色。这三种颜色虽然非常简朴，但是可以混合成自然界的任何一种颜色，我们就是要用简朴折射辉煌。复杂的问题简朴化。

•品牌风格：温馨、典雅、时尚、淑女偏职业。

•目的人群：25-35岁的职业女性，如医生、教师、公务员

•商品定位：高品质时尚淑女装。

•销售区域：20多个省市1000多家专卖店。

伊布都品牌档案：

•品牌目的：做细分市场的第一品牌

•商标诠释：分别代表了个性（Individuality）、美妙（Beauteous）、自在（Untrammeled）、时髦（Dressy）、自然（Unselfconsious）。

•品牌定位：时尚、个性、自然。

•品牌风格：现代女性主义和浪漫主义融合为一的风格（即干练的中性美与女性内在的柔美相结合）。

•目的人群：年龄25～35岁，个性独立，生活有品位，对服装有着自我独特的见解，对时尚潮流追随但不盲从。

OMTR品牌档案：

重要做高端精品服饰。

公司服饰以高品质、低价格的定位，适销全国各级市场。女装消费者的多样化、多层次、地区性和由情感支配带来的随意性，决定了女装产品的多变性、短周期的特性，“小批量、多品种、快变化”是女装业的特有规律。随着时尚变化而变化，达成了快速更新款式，这些特有规律决定了三彩在生产中需快速服务，高效率提供满足客户。公司组织结构如图3-1所示。

图3-1公司组织结构

公司目前有石桥和下沙两个生产厂区，其中石桥有伊布都的两个生产车间共14个生产小组外加2个整件组，下沙厂区有伊布都一个生产车间6个生产小组，三彩5个生产车间41个生产小组（其中两个车间实行倒白晚班制度），和1个整件组，总共64个生产小组，除过3个整件组，其他的所有实行单件流生产模式。公司具体生产部职能结构如图3-2所示。

图3-2生产部职能结构

第二节卓尚服饰（杭州）有限公司服装生产线单件流实行现状

一、公司生产线单件流生产的引入

2023年10月以前，公司采用“捆包式”是将一件产品的缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一个或几个工人制作。而从前道至后道各工序，每人都集中缝制一批产品，然后以“捆包”方式传递给后道工序继续加工，直至最后完毕整件产品。

捆包流的重要问题有：

1.员工的技能单一，每换一个工序要进行一次指导，线色过多，工序过于复杂，容易用错线和做错工艺。

2.半成品需查货，如有不良品就会出现一大扎一大堆，等到发现时已经来不及了，导致大批量返工质量难以控制。

3.员工懒散、无组织纪律，随便休息，浪费生产时间，导致加班晚，看不见效益。

4.开货两三天看不见成品，成品一出就一大堆，导致中查手忙脚乱，质量失去控制。

5.整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟。

6.没有一个明确的实际生产数字，导致业务部无法掌握货期，生产部无法正常安排生产任务。

由于捆包流的诸多弊端，不适合公司的长远发展，2023年10月卓尚服饰（杭州）有限公司所有生产车间先后结束了“捆包式”生产，实现了“单件流”新的生产模式，进行了生产管理的彻底变革，大大提高了工效。

服装生产基本工艺流程涉及面料辅料进厂检查、排料、裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫、成衣检查、包装入库等八个工序，其具体生产工艺如图3-3所示。现在采用的“单件流”的形式生产，即把一件服装的制作过程细提成多道工序，并根据工位工时平衡和流水线布置原则编制《人机工位图》，并按照《人机工位图》由前到后一件一件地“流水”作业完毕。每一个作业单元岗位按工位作业指导书上的规定，完毕较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业方式。

在实现了“单件流”的同时，相关的人员配置为，每一个生产车间有独立的裁床与后道作业小组，有6个生产小组，每个组平均有组长、组检各一名，30名车位员工，35台设备，设备种类一般有，物料准备货架、分料台、平车、刀车、拷边机、绷缝机、密边机、烫台、配料台、流水台和检查台，生产小组重要负责服装的缝制工作。

单件服装的缝制生产流程一般涉及“领料准备-配料-缝制-整烫（整理）-检查”等工序。以整件缝制为核心，从对裁片和辅料进行辅助作业起，直至整理检查完毕，构成连贯作业的制作方式。在生产线的区域划分上，可分为“准备区”和“流水线区”。准备区进行各类准备工作，如拆包分料、画线点位和修片换片等。流水线完毕整件的缝制。依据这种拿牌，将准备区布置在前，检查台布置在后，构建“传输线体设中间，作业机台置两边”的服装生产流水线，并配置一些其他的相应辅助设施，流水台上的筐子采用红、蓝筐错开。缝制班组IBUDU21组在生产0230302款式车位单件流生产线布置如图3-4所示。

图3-4缝制班组单件流生产线示意图

二、实行单件流的重要工具介绍

（一）《工序分析图》

新款上线前，现场IE员（技术人员）依据产品图纸、技术规定，参考经确认的样衣，对产品的工艺结构进行解析，绘制服装制作《工序分析图》。通过绘制出服装制作《工序分析图》来明白整款衣服的工序数量，以及弄清楚各个工序所需要的设备，工艺做工顺序等。

服装制作《工序分析图》是描绘某款服装工艺制作顺序的图解。它能展示该款服装从零件做到部件，再合成到整件（组件）的环节和过程中的相关工艺规定，以及各环节之间的“逻辑”关系。即说明应从哪里开始做起，先做什么，再做什么。

服装制作《工序分析图》所解析的工序环节的合理性，反映出工序分析的能力，它将有助于大货生产前样品及指导大货的工艺制作，是“人机工位图”分派工序的参照依据。因此，它应当由有经验的能独立完毕服装工艺制作的人员编制（审核），并通过仔细推敲不断修改而定论。其所分解的工艺环节不仅应当是可行的，并且应当最有助于工艺制作安排，便于作业，具有良好的工艺合理性。标准的工序分析图如下图所示：

图3-502390701短袖上衣的工序分析图

（二）《人机工位工位图》

编制“人机工位图”的目的，是为了指导生产，提供作业人机安排方案。因此需要把制作流程安排得尽也许合理，使各个作业单元之间的工作所需时间达成均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，充足发挥“单件流”这种作业形式的优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备的核心部分。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。

将制作一款服装的工位作业安排得合理妥善，并非易事。它规定策划人纯熟掌握整件衣服的缝制工艺技术，对承接加工的生产班组的人员（数量和技能水平）、设备、环境等情况十分熟悉，并具有一定的管理经验和策划能力。

如何安排作业顺序，每道工序应完毕哪些作业内容，这是编制《人机工位图》的核心问题。把握这项工作的原则方法是，一方面应估算出制作整件产品所需要的所有时间T（在制样衣时所测总时间或从数据库中获得相似款的资料作为参考）。然后用时间T去除以生产线上的工位数r，求出每一工位平均时间t。再以平均时间t为标准参照值，按顺序安排每个工位适量时间的工作内容。其中要考虑对每个工位的工艺规定及其所需的设备在配置上的适宜性。

对于一时难以再分解的几个作业难度较大、花费工时偏长的工位可以采用并联工位或请组长安排技能水平较高的员工应对。同时应加以记录，标注为“关键工位”，以便在生产时给予重点关注。

工位设立的顺序，必须符合工艺制作“逻辑”，不能出现先后顺序倒置的状况。流程的安排应“因组置宜”，由经验丰富的工艺技术人员通过仔细琢磨、周全设想提出的巧方案，决不是那些粗制滥造的拙方案能比拟的。一套好的“人机工位图”，往往在生产前需要反复推敲（上线后还需要进行调整优化）。策划人应以高度负责的心态去求精求善，尽也许地为后续生产费心研究出更好的方案。让后续的作更快捷顺畅。

同一种款式的服装，同样采用“单件流”的方式操作，可有不同的工序布局方案，得出不同的“人机工位图”。不同的生产班组制作，即便是人数同样，也往往工序布局不会完全一致。依据具体情况，有时会存在很大的差异。

准备工序和流水主体布局的设立原则：

1.准备工序安排得很少，绝大部分制作过程安排在流水线上。这种布局，一般的条件是，产品的结构和工艺规定不很繁复，画线点位修片等工作量少，生产线相对比较长，流水线工位数量充足。

2.准备工序安排较多，需要对一些裁片作预加工，如一些对格子修片工作量大的款式，可以在准备区域先完毕准备工作。这样，可减少流水线运营的时耗。

“单件流”人机工位布局，应按照产品的特性、生产的场地设备条件，人员的状况进行综合研究。布局合理与否，重要看生产效率发挥得如何。

通过作业实践，可对“人机工位图”的布局进行检查。产品制作时的通顺情况、在线产品分布的均匀状态和生产节拍，即生产的平衡效率，是验证的依据。产品通顺后，进入稳态时的平衡效率应达成90%，那才是较好的布局。平衡效率公式：

各工位标准作业时间总和

P=——————————————————×100%>=90%

最长标准作业时间×工位数总和

实际生产过程中，“人机工位图”往往需作反复的修正。通过PDCA（计划-实行-检查-改善）循环过程，使工位布局和作业分派愈趋合理，使平衡效率逐步提高。

人机工位图，是一张能直观地反映生产车间工序、工位、人员、设备分布的示图，它相应生产线及工位、设备画出各部分的位置。不同生产部门由于场地、生产线体工位布局不同，图的结构也会有差异，但图应与实际状况相符。如：

表3-102390701人机工位图

款号:02390701品名:短袖上衣组号:15

编制：洪海琴审核:日期：2023-5-16

浪费时间用时分秒姓名工序设备序号序号设

备工序姓名用时分秒浪费时间

分料：裁片共12片F1F2平领口圆圈跑线，订商标

卷袖插片0。6，袖口牛筋订位平12烫台面里袖笼粘朴，平烫袖片粘朴

卷袖口平34平面前后片领口抽皱

面布下摆抽皱平56刀拼面里摆缝修

压面里摆缝夹洗唛平78烫台平烫面里摆缝，袖口

里布前后领口抽皱，袖山抽皱两平910平袖底与袖片订位

袖底与袖片订位平1112平上面袖

套袖笼平1314平拷套下摆，拷下摆

剪车下摆牛筋，拷袖笼平拷1516平前后领口订位修

三夹一装领压0。15平1718平三夹一装领压0。15

1920烫台整烫

现场技术人员在安排好初次排好人技工位图时，往往需要和承产小组的直接领导-组长沟通，以便更好的做好产前准备工作。

现在的生产车间是去年新搬迁的，各方面的工作都相对比较规范，车间现场生产井然有序，并且在一步步的更加完善，整个流水线的生产管理水平更上一层楼，让卓尚服饰迈向更好的明天。

第三节公司流水线单件流实行的现状及存在的问题分析

卓尚虽然在2023年10月在生产线上开始推广单件流，在取得了一定的成果之后，现在全面推动了单件流生产模式，但也存在不少问题，重要表现在以下几点：

（一）缺少具体的产前准备流程，公司当前由于没有具体的产前准备流程，各个技术人员往往是根据自己主观的需要，来做产前准备工作的，由于个人的差异，产前准备工作经常出现各种各样的漏洞。一般地讲，单件流中批产前的技术准备是非常重要的，它直接关系到生产线的正常运转。

很多情况下现场技术人员（即IE员）接到样衣时就直接分析样衣工序并封样，同时也很少与部门里其他IE员一起研究每一道工序的难易度，封样后感觉没什么问题就放下了，受主观的影响很大，不和承产的组长讨论，也不认真召开产前会议，顺线时的《产前跟踪表》也是随便填写的，顺线时，也不看提前做好的人机工位图，导致经常指导员工时教错，尚有就是不认真督促相关人员在顺线准备好相关面料、辅料、调试好机器等。现场员工、IE员、组长和车间主任间信息沟通不深，导致顺线后，质量不能快速稳定下来，并且不断地调整工序重新排流程，导致人机工位图和作业指导书常与生产实际由出入，堆筐现象严重、红蓝筐不一致，问题发生后不能及时找出根源，没有做到事前设想、事中控制、事后监督。

（二）没有标准规范的情况下就开始匆忙顺线，投入流水生产前，只是进行简朴的样衣制作和分析工序，并没有彻底弄明白整件衣服的所有流程及工艺规定，对车间员工的工艺规定、操作环节、作业规定交代也不清楚，这就导致大量不合格品导致的返工，换款时间太长影响效率。

如顺线问题汇总表所示：

表3-2顺线问题汇总表

其中《作业指导书》填写不够完整清楚。所用的工具、具体操作环节、作业规定、工位号等填写都不够规范，笔迹也不够清楚，放到塑料硬胶套里时起，不仅不美观，员工也很少去看，没有真正运用到《作业指导书》的应有作用，作业现场的作业指导书填写情况如图3-11所示。

图3-11现场工位作业指导书

（三）流水线上虽在分料台有显眼的标记性的数据牌，但多数情况下，分料员没有严格按照分一筐翻一个牌执行，领导和小成员工时无法直接了解生产过程的各项数据，如分料量、在制品量和成品完毕量都无法得知，信息传达慢，对产品的数量和质量控制低效。

（四）流水线上工序很难达成同步。打铃时只有个别员工传筐，出现待工、中断现象。又由于瓶颈工序始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力限度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多。瓶颈工序的存在极大地影响了工序平衡，半成品积压，成品产量跟不上，如图3-12所示。

图3-12工序不平衡状况

（五）员工的操作动作不规范。生产线上总是有新员工和老员工，并且同样工龄的员工技术水平也不大同样，针对一些技术水平较差的员工，不仅做工速度慢，并且质量不稳定。重要表现在操作时的浮余动作较多和操作手法错误。现场也鲜有技术人员或者技能较好的员工来指导。此外员工的积极性也是影响生产线正常生产的一个因素。第四章公司生产流水线单件流实行方案的改善探讨

第一节流水线产前流程的标准化

一、单件流顺线准备环节流程的标准化

调查中发现，导致生产的过程中屡屡出现现场技术人员在教员工的时候教错，直接导致产品的质量问题的生产线平衡率不高，此外经常出现生产线的在顺后的半天甚至是超过一天了，生产线的平衡率还是低于80%，严重影响了生产的正常进行。究其因素，很多是由于新款上线前事先没有做好充足的准备工作，而直接导致这个问题的因素是顺线前的流程安排不合理，对此，我们针对这个问题做出了一下流程，并在实际的应用中取得了良好的效果。

改善后顺线前的具体工艺准备流程如图4-1所示。

图4-1改善后单件流顺线前准备流程

只要严格按照既定的标准流程来做，不仅一般不会出现问题，并且即使偶尔出现问题了，也能在采用预定的措施下，快速解决掉，不会出现长时间耽误流水线正常生产的情况。

二、批量生产前的工艺技术准备的标准化

根据生产计划安排，新款在进行批量投产前，应当做好各项准备工作。除了材料以外，工艺技术方面的准备是关键。准备工作做得充足细致，就能为后续的生产提供有效的保障和支持，以免在批产过程中出现混乱、等待、返工等影响正常生产的现象。

以下分别是针对卓尚公司实际中的局限性之处进行的几点具体改善工作。

（一）确认产品的技术规定和相关信息

生产计划单下达后，立即进行产前准备工作。负责车间工艺技术管理的人员（现场IE人员），及时获取产品技术文献（样衣、工艺单、样板）和产品的其他有关信息。对产品的名称、型号、规格、批量、技术规定都应进行确认了解。应仔细弄清技术文献中的各项规定（有时还应注意顾客或技术部门临时修改补充的规定）发现问题时先联系自己的领导，协商之后，联系提供技术文献的部门，共同商讨解决。对产品所使用的面里料和辅料的特性加以了解，掌握其特殊性质，做到心中有数。《产前准备跟踪表》具体如表4-1所示。

表4-1产前准备跟踪表

生产车间现场的工艺技术人员（现场IE员），只有充足了解了产品的各项规定，才干在进行生产的前期准备。在后续对产品进行工序分析、缝制产品样衣、安排作业工位、编制工位作业指导书、提出配置充足适宜的设备和辅助工具等规定，避免发生疏漏和差错。

（二）合理编制《人机工位图》

编制“人机工位图”的目的，是为了指导生产，提供作业工序安排方案。因此需要把制作流程安排得尽也许合理，使各个作业单元之间的工序工作时间达成均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，不出现堆堵、停滞、等待状态，充足发挥“单件流”这种作业形式的优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备的核心部分。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。标准的《人机工位图》如表4-2所示。

表4-2人机工位图

将制作一款服装的工位所做工序安排得合理妥善，并非易事。它规定IE人员纯熟掌握整套的服装缝制工艺技术，对承接加工的生产班组的人员（数量和技能）、设备、环境等情况十分熟悉，并具有一定的管理经验和策划能力。

“单件流”生产的工位布局，应按照产品的特性、生产的场地设备条件，人员的状况进行综合考虑。布局合理与否，重要看生产的结果是否具有较高的效率。

通过作业实践，可对“人机工位图”的布局效果进行检查。产品制作时的通顺情况、在线产品分布的均匀状态和传送节奏，即生产的平衡效率，是验证的依据。产品通顺后，进入稳态时的平衡效率应达成85%以上，那才是较为合理的。

（三）认真编制各作业单元的《个人看板》（作业指导书）

《个人看板》是作业人员生产操作的指导文献。每个作业工位都应有相应的内容。其中应包含该工位的作业名称、作业内容、操作的环节和具体方法、作业的规定和注意事项、使用的工具设备说明等。

《个人看板》中的语言文字表达应做到清楚明确、切实易懂。对产品的技术规定应做到标准化、规范化。所交代的作业环节和方法应尽量具体周全。凡是规定作业人该做到的，都应当予以说明。而图示表达的方法，往往能有效地阐明工艺规定，令人一见知情，胜于说教。总之，《个人看板》的作用，是使作业人看着它就能对的进行操作。《个人看板》中的一些品质的规定，也是进行自检、巡检和对半成品质量控制的依据。改善后的填写规定如表4-3所示。

表4-3作业指导书

（四）提出配置工具设备、样板等规定，满足生产需要产品生产所需要的工具设备、样板等，需要在批产前做好准备。特别是一些非通用的配置需求，应提前做好安排，如按压气口扣的模具、各种画线用的样板、滚边用的拉筒等。这些需求应写成文字，交与相关负责人办理。在生产前，还应对上述规定的满足限度进行检查，以防误漏。

三、认真召开生产前准备会议

工艺技术准备就绪后，生产前还应召开生产前准备会议，目的在于使相关人员了解产品的做工规定，了解生产的进度安排，检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除也许影响生产顺利推动的不利因素。

应拟定会议的参与人员。生产前准备会议参与人员应涉及生产车间组长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小组成员和多能工等。

通常的会议的时间安排在20分钟左右，服装款式复杂的等特殊情况可适当延长，产前会的重要内容为：

（一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品的规定，特别应提醒一些特殊的工艺规定。

（二）由参与产前样制作、编制人机工位布置图的现场IE人员说明生产布局安排，指出几个关键工位,预估生产节拍。交待贯彻特殊情况的应对措施等。

（三）布置生产进度计划、拟定何时领料投产、本单的单量、交货日期、清款时间等。

（四）依照全套材料清单，检查材料备置情况，通报面料、辅料的数量和质量状况。

（五）安排车间相关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、辅助工具等准备工作。

（六）正式投料作业前，一些关键的准备工作情况应得到会议的确认，尚未达成规定的事项必须安排专人限时完毕，并能得到跟踪的信息。一切工艺技术、材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查贯彻情况。小组上线前期准备进度跟踪表如表4-4所示。表4-4小组上线前期准备进度跟踪表

第二节流水线快速稳定化生产

新款产品上线后，通过顺线，工位将产品一件件地生产出来，由于员工对新款的工艺规定和做工难度都还没有适应，就导致节拍时间下不来，质量上不去，这时候，应尽快使生产线进入稳定化状态。应到现场观测，找出问题，分析各种问题的因素并设法清除它们，使生产线尽快稳定，这才是首要的工作。在使生产线进入稳定化状态的过程中，我们可以使用许多方法去发现问题，寻找因素，找出对策，并贯彻执行。

一、单元同步中工序平衡的调整

服装缝制作业工序分解后，一些最基本的作业单元之间的工作时间总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会导致流水线堆筐，其他工位常处在等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。这种现象往往是作业不平衡制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长时工序，称之为“瓶颈工序”。对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑导致瓶颈的因素时员工的技能还是工序自身较复杂，技能问题时一般会考虑换人，而工序自身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能转移给工时短的工位分担完毕。[9]

单元同步，是指生产线上的各工位按同一个节拍将自己做好的在线产品传递给下道工序。采用单元同步的作业形式，往往能尽早发现问题，也就能早一点改善，避免影响生产。生产线上半成品筐一般是由分料员分一个红筐然后紧跟着是一个篮筐，再就是一个红筐，这样交替进行，生产线上拉铃传筐也是按照生产流程交叉传筐的，这样当那个工序出现问题，比如瓶颈工序时，我们就能很容易发现，并及时进行改善。

一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工规定没有熟悉，此外，工位工序的设立也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定，IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也重要由人工控制公司采用的调平衡的重要环节是：

1.一方面应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；

2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；

3.增长各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；

5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

一般顺线2小时之后，生产线基本可以达成平衡状态，单元同步可以由预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流水线的（流水筐）中，等待铃声。响铃时，大家立即同步向下传筐，随着生产的不断进行，员工的纯熟限度越来越好，节拍时间也会随之减少，组长会根据自己的观测和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85%的员工做好了，在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃，基本可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也就有助于生产计划的安排。以9组的单元同