绩效考核体系设计的整体方案

绩效考核体系设计的整体方案

作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心

地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整

体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，不少企业都将这一机

制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开辟和利用，但是在具体的实施

过程中，相当一部份企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主

要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。

那末为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？普通来说

绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者

等方面的内容。

1绩效考核指标设计

人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实

施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。

绩效考核指标设计的依据与原则

绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。

绩效考核指标设计的依据

企业发朦费珞以及相应的战略目标

绩效考核不坚持陵略导向.就很难保证绩效考核能有效支持企业战

略。企业战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计

来实现的

八工作分析

2〉工作分析是设计绩效号枝指标的基础依据根据每核目的，对被考核

7’者的岗位的工作内容、性康以及完成这些工作所具备的条件等进行研

究和分析，以确定指标的各项要索

企业业务流程

绩效考核指标必然从业务流程中去把握一根据被考核者在流程中扮演

的角色、责任以及同上游、下游之间的关系.来确定箕衡量工作成效

的绩收指标

为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。

应符合的原则相关说明

客现性原则用所畏取的挣标应以总位转隹为依播,不能一把尺子盘所有的岗位

即时工作数量和质量的要求，责任的轻重、业缱的高低做出明确的界定和

明*性原则

具体的要求

指标是对工作目库的分解过程,要使指悚有较高的清晰度.必须对考核内

细分化原则

容细分.1［到指标可以直接评定为止

可操作桂原则指标不宜定得过高.应最大限度地符合实际工作要求

界定清楚原则每项指标内涵和外延都应界定清楚.避免产生歧义

可比性原则对同一层次，同一1R务或同一工作性质岗位的指标必笊在横向上保持一致

指标应徒骚反映出工作的主要要求,应当简单明了.容易被执行、被接受

少而精原则

和理”

指标选择后.旻保椅相对的稳定.不能植意更改，至少在一段时间内需保

相对度定性原则

持稔定

绩效考核指标设计的原则

绩效考核指标的类别

依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。

划分依据指标类别指标说明

埴效考核中所设立的质量指惊，数量指

工作业缙考核指标标、成本费用指标、工作效率指标等都属

于工作业绩考核指标

按照箱效考核的内各

如专业技施、沟通检力、林调能力等考核

工作能力考核指标

代：

工作态度考帙指标切工作主动性、工作积极性、责任感等

指以^计数据为基劫.将统计数据作为考

定量指标校的主要依据，并以数量表示考•核结果的

考核指标

考核依据的主客观性

它是指无法直接通过数据计,分析评价内

定性指标容.畲对评价前象遂行客观描述和分析来

反映评价结果的指标

指标数值越商,力表明员工的靖收表现与

正向指快公司期望的方向他一致.相应的考桢评分

就浦高

根据指标值变动与公司

期里之间的关系

指标数值越低,则表明员工的增收表现与

负向指快公司期望方向越一致.相应的考核沙分就

绩效考核指标的类别

KPI指标设计

企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并非越多越好。我们说企业管

理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核

的主体。关键绩效指标(keyPerformanceIndicator,简称KPI)是通过对组织内部某一

流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图

所示的4个特点。

KPI来自对于公司战略目标的分解

KPI是对绩效构成中可控部分的衡量

KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映

KPI是企业上下认同的

关键绩效指标的特点

下文介绍了两种KPI指标设计的方法。

(1)鱼骨图分析法

鱼骨图是用鱼形骨刺图形的形式分析特定问题或者状况以及它产生的可能性原因，把

它们按照一定的逻辑层次表示出来的一种管理工具。

在运用这种工具时，通常将问题的现象或者结果列在右边，产生问题的可能原因分别

列在鱼骨刺上。

具体到绩效指标设计工作中，企业管理人员可通过对组织业务流程的梳理，准确地找

到各个部门在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键

业绩领域(KeyResultArea,简称KRA)»它下面又可以分解出若干个KPI指标，整个过

程如下图所示。

鱼骨图分析法

(2)关键成功因素法

运用该方法建立KPL首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其中最关键

的若干因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPE如某企业的战略目标是跨入同行

业的前列，其中很重要的一个衡量因素就是企业利润的增长，现就该因素设计其关键绩效

指标，见下图。

关键指标分解实例

KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对

其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。检验内容可环绕指标的名称是什

么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、环绕着这个绩效考核指标有哪些

相关的说明、所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什

么等内容进行。对上述内容的归纳就成一张KPI指标定义表，示例见下表。

KPI指标定义表

1.指标名称销售毛利率

2.指标定义梢售毛利同销售收入的比率

3.设立目的用于反映公司的获利能力

销售收入-销售成本

4.计算公式镉售收入x100*_

5.数据来源俏售部、财务部提供的相关销售数据

6.统计周期月度/季度/半年度/年度

7.计量单位____%

绩效考核指标的权重如何赋值

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即权重赋值。

其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻蔑，

都会带来不良后果。假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是赋予

哪个指标较高的权重，这对员工的行为会产生很大影响。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi)、层次分析法(Analytical

HierarchyProcess,简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性

的、较成功的主要有Delphi法和AHPo

指标权重分配后，在后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者

工作重心的调整而进行相应的调整。完善的考核体系应当是不断修正，不断完善，而不是

一成不变的。

考核指标标准的设计

一旦某项目标被确定用于绩效考核，就需要设计出相应的考核指标与考核标准。若对

员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，执行起来难免流于形式，失去了绩效考核的

意义。

因此，企业绩效管理人员在制定考核标准时，需要尽可能做到量化、过程化、细化。

对于能够量化的指标，应该尽可能量化；对于不能量化的指标，应将这个工作内容过程化、

行为化，对工作过程进行控制并考核；对于不能量化，也不能过程化的指标进行细化。

定量指标与定性指标在绩效考核中不可偏废，企业绩效管理人员应统筹兼顾，灵便运

用，以此对员工的绩效作出全面客观的评价。

(1)定量指标评价标准的确定方法

下面介绍两种定量指标评价标准的确定方法。

①加减分法

加减分法的评价标准通常合用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员

工在一定范围内做出更多贡献的情况。使用加减分法计算得分时，普通情况下最大值不能

超过权重规定数值，最小值不应浮现负数。

现以“生产计划完成率”这项指标为例进行说明。在制定考核标准时，我们可以这样

设计：生产计划完成率达100%,本项得满分；每少个百分点，扣分；低于%

时，本项考核得分为0。

②规定范围法

规定范围法是经过数据分析和测算后，评估双方就标准达成的范围进行评估得分。其

示例如下表所示。

定量指标评价标准示例

考核指标指标达成情况考核得分

90XV完成率W100Z_____~_____分

80%W完成率＜90%一~一分

销售计划完成率

70XW完我率＜80%_____~_____分

60XW先成率（70X一~廿

(2)定性指标考核标准的确定方法

实际工作中，岗位工作的性质使得管理人员对该岗位工作人员的考核不可避免地需要

设置部份定性指标。定性指标的考核成为管理者绕不开的问题。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，导致考核结果浮现偏差，

不能真实反映被考核者的实际业绩情况，从而引起一系列的问题。

下面介绍三种定性考核标准的制定方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。通

过这3种方法的应用，来尽量规避对定性指标考核时的一种笼统和含糊的状态。

定性指标考核标准制订的方法

方法方法介绍应用示例

如对“计划制定的宪，性”号核

等城描述法是对工作成果或工作合格标准：按公司猊定的要求看制竞成；

同行情况进行分线.并对各级别内容比较仝而和规范；经过2次以内的修

等级指述法用数据或事实进行具体和清晰的改，力.、匈・导的认可'____分

界定，据此对被考核者的实际工良好标准：编制完成的计划完全杼合公司

作完成情况进行评价的方法的要求；内容产学细致、可撵作性强.无

修改$_分

它是学枝双方对工作昙达到的预期如对“XX制度实施啧况”与枝

标准进行界定.然后根据被考核者低于前期：____分以下。发生产更造反杷

琛期指逑法

的实际完成节况同景期标准的比章制度事件……

较.来评价被寺技者业靖的方法达到覆期：____~____分……

关键事件法是针对工作中的关钺如对“安全生产管理”考核每出现一次

+件.制定相应的扣分和加分标一般性安全生产小敛.扣分$出里一

关惋事件法

准，来时被考核者的业绩进行评次重大安全事故，诙项指标不得分.并根

价的方法抿公司相关规定另行处理

考核评分标准的赋值

下文列举了两种考核评分标准的赋值的方法，具体内容见下表。

方法方法说明示例

采用加减K值法首先要设定一个标准分

值.这个标准分值可以是最高分值，也可如对“员工的纪律性-这一指标进

以是及格分值如果标准分值是最高分行考核，可以这样设置考核评价标

加滥喂值法

M.则考核指标或信用“渡法”.若标准准：出现一次不果从正当管理的情

分值为及格分值.则超过部分赋值用“加机A___分

法”.不合格部分眼值用“谶法”

如时“销售计划完成率”这一指标的

即它不以考核的客观标准来赋值.而是考核.设置的考核评价标准如下：

相对代值法根据企业中全体考核对象的实际情况来100X以上.5分；91%-lOOX.4分:

811-90%.3分,71X~80%,2分$

601~70%,1分；60%以下.0分

考核评分标准的赋值

审核绩效考核指标

在设定了绩效考核指标之后，还需对考核指标进行审核。其审核的目的是确认所设计

的考核指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，是否适合于考核操作。

对考核指标进行审核，可以从下表所示的四个方面来进行。

审核的内容相关说明

这些指帏的总和是否可以涵姜被号枝者审核设计出的考核指标是否能及长被岁核者工作目

80%的工作目标标的主要方面

如果企业内部人员缺乏足够的信息来对该项指柞作

指标是否可以被观察到出评价.也不能联系到合适的外部人员进行评价.

用该指标将变成不可观率的空滴指标

可从指标定义、评价标准、学枝结果、号枝导向等

考核指标是否具有可操作性方而未判断所设计出的绩效考核指标是否具有可操

作性

有了清晰明确的评估标准.不同的评估者对同一绩

多个评估主体时同一个婚效指标处行讦

效指标进行评估时便有了客费的依据.这样才能提

估.其结果能否取那一致

高考核的信度和效度

绩效考核指标的审核

不断完善绩效考核指标

绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。为了使绩效考核指标体系更趋合理，还应

不断对其进行修订完善。

(1)考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或者专家进

行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。

⑵考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更

加合理和完善。

2绩效考核者的选择

绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。普通来说，考核主体主要有下表所示的5类

人员，具体内容如下。

人员考核相关说明

上级考评上线考评的实修者一般为被考评者的直接上皴,也是绩效考核中最主要的考评者

同线考评者.一般为与被考评者工作或系较为宙切的人员,他们对被考评者的工

同统考•评

作技能，工作态度、工作表现等较为熟悉

下级时上级进行考评.对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方

下线号评

而起着直，的作用

自我专评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一计活动.它一方面有助

自我考评

于员工提高自我管理能力,另一方面可以取博员工对绩效考核工作的支挣

客户考评对于那些笈常与客户打交递的员工来说.客户满意度是传量其工作绩效的主要标准

绩效考核主体

考核主体的选择

考核主体的选择要根据考核的内容而定。普通来说，对员工关键业绩的考核普通采用

自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核普通可以采用3600考核法。总体来说，

一位合格的考核者应当满足如下条件：

(1)熟悉被考核者的工作表现。

(2)了解被考核者的工作内容和工作性质。

(3)能将对被考核者的观察结果转化为实用的评价信息。

(4)客观公正地提供评价结果。

考核主体权重的设置

若有多个考核主体时，企业管理人员还需依据不同考核主体对同一考核对象的不同管

理程度，确定其在指标体系中所占的比重，以保证考核体系的科学合理性。

考核主体权重设置

注：n、n、n、n、分别代表权重，其权重设置的普通原则是：n>n>n>n

3绩效考核周期的确定

绩效考核周期，也可以叫作绩效考核期限，就是指多长期对员工进行一次绩效考核。

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开

支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而

影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。

职位的性质

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。普通来说，职

位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当

比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相

对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对

就应当比后勤职位的要短。

指标的性质

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。普通来说，性质稳定的

指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力

比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对照态度指标就要长一些。

绩效考核标准的可达性

在确定考核周期时，还应当考虑到绩效目标实现的难易程度，也就是说考核周期的时

间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。如“销售额为20万”这一标准，按照经验需

要2周摆布的时间才干完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为

4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没故意义的。

依据考核目的

考核结果可为员工奖金的分配、职务晋升等人事决策提供依据。而考核结果的用途不

同，其考核周期也有所不同。如将考核结果用来为员工奖金的分配提供客观的依据，在考

核周期的设置上，实行月度、季度或者年度考核都行。若考核结果主要用于职务晋升，则

通常会选择年度考核的频率。

4绩效考核方法的选择

在建立了绩效考核指标体系之后，该如何对员工实施考核呢？这就涉及选择考核方法

的问题。虽然绩效考核的方法有不少，但采取哪种绩效考核方法实施考核，则会直接影响

绩效管理的实施效果。

常见的绩效考核方法

要选择合用的考核方法，首先需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的

发展战略和实际情况选择合适的方法。

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下7种，具体内容见下表。

绩效考核方法

考核方法方法介绍

序列比较法是时按员工工作业舞的好坏进行排序才枝的一种方法.其

序列比较法通常的做法是：将相同取第的所前艮工在同一号评模块中挑行比较.

根据他们的工作状况持列顺序.较好的排名在前.较差的排名在后

部门主管在日常管理工作中.注意记录影响缰效的关健事件.并据此

关僦事件法

评价员工的工作结软的一种方法

强制分布法是指报据被考核者的工作业绩,将被考核者按一定的比例

强制分为几类(俄好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法

鼻制分布法

这种方法根据统计学正态分占累理球行.其特点是两见的景青分.最

低分者胭少，处干中间者居g

根据俄学评人完成工作目标的情况来进行孝核在工作起步之前.考

评人与区考评人直对■需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成

目标管理法

一致；限期结束时.考评人根据诚者评人工作状况及原先议定的号评

悚准来进行考评

360°考核法又称全视角步校法.即上级、同事、下SI.自己和客户对

3600考核法枝考核者进行专植的一种考核方法。it过速和多雄度的评价.缘合不

同讦价者的意见.刈可以得出一个技为全面、公正的评价

KPI关跳缙效指惊法是以企业年度目快为侬据.通过对员工工作线牧相

KP】关键绩效指标法征的分析.据此现定反映企业、部门和员工一定期限内埠合业绩的关

候性量化指标.并以此为名*透行嬉效考核

平鼾记分卡从企业的财务、师客、内部业务流程、员工学习和成长四

个角度进行评价,并根据我略要求给予各指标不同的权〉.实现对企

平奇记分卡牙枝法

业的蛛合费评.从胃便得管建者能要体把握和控制企业，最终实现企

业的战略目标

下文对其中的三种方法的运用做出一些简单的介绍。

(1)目标管理法

目标管理法(ManagementbyObjectives,简称MBO)是企业中比较通行的一种考核

方法。它由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的

过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。

①确定总体目标和执行各层的具体目标

无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，

都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。

制定目标看似一件简单的事情，但如果上升到技术层面，目标制定人员必须学习并掌

握SMART原则。具体内容见下图。

目标制订的SMART原则

制订的目标要具体、明确一用具体的语音清楚地说明要达

S-Specific

成的行为标准

M-Measurable可衙量.制定的目标应该是可量化的或者是可行为化的

可达成性,是指目标是在付出努力的情况下可以实现.能修

A-Attainable

被执行人所能接受的

R-Relevant相关性,即设定的目帏要和该岗位的工作职责相关联

Time-based时限性，即目标的完成是有时同限制的

目标分解的方法有两种，具体内容见下图。

目标分解的方法

目标分解的方法

个人绩效目标

指令式分解：协商式分解：

指令式分解是分第前不与下级商济商式分解使上下级对总体目馀

t.有领导者确定分解方案.以的分解和层次目标的落实进行充

指令或指示、计划的形式下达分的商谈或讨论,取得一致意见

F图更形象地说明了目标分解的这一过程。

②制定计划和业绩评价标准

目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制订执行计划中的业绩评价标准。

换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤

的实施情况做出必要的评价。

姓名阅住所属部门

实耗时间H日

工作目标权宜考核标准

员工工作计划表

③业绩评价

在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出

具体的评价。这种业绩评价普通在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完

成。

④检查调整

通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分

析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，

努力达到自己的目标。

(2)360°考核法

企业在运用3600考核法对员工实施考核时，需注意如下两个方面的事项。

①确定合适的考核人选

360。考核的实施主体普通由多人组成，普通为：被评估者的上级领导、同事、下级、

被评估者本人及其他工作关系密切的人员，但并非所有的上级、同事、下级及其他相关

人员都是被评估者的考核人选，而是其中那些与被评估者在工作上接触较多，比较了解其

工作表现的人材干作为考评者的人选。

此外，也并非所有的考评者对被考评者的所有考核内容进行评估，例如：评价被评

估者的服务意识，选择由其服务的对象来评估则更为合适。

②设计调查工具

360°考核的重要工具之一是调查问卷。企业在设计考核问卷的过程中，需要注意如下

两个方面的问题。

鉴于不同的工作岗位，其工作内容、工作职责、工作技能要求等各方面是不一样的，

这就要求在设计问卷时，针对不同的考评者，在考评指标和考评内容上是应当有所差别的

（其范例见下表）。

员工考核表（直接主管填写）

被考核者姓名部门职位

号枝日期

评价标准5T优秀4T良好3r好2T一敷1一有侍提高

考核项目考核内容考核得分

能正殖理解工作内容.并制订出合理的工作计划

工作质量

工作成绩达到我期目标或计划工求

和效率

工作方法正确.时间和费用使用合理有效

业务式球.能完全胜任本职工作

专业技能对工作中的问题能及时予以处理

工作中能主动创新

工作态度热爱自己的工作.并以高桂准的要求来要求自己

自觉退守和维护公司各项煨章制度

工作勤奋努力、态度俄正

工作态度

积极主动配合其他岗位的工作

主动发现工作中的问题,并积鼓寻找解决办法

考核得分总计

员工自我评估表

姓名部门职位

1.工作状况整体评估

2.最欣赏和认可自己噂些方面

3.认为自己需要改进的地方

4.下一步的工作目标

5.君曳公司给予哪些方面的支拎

此外，当职位对岗位任职者的某一项或者几项素质有特殊的要求时，可以给每一个考

核指标赋予一定的权重，以示其重要性的区别。例如：行政经理这一岗位，对岗位任职

者的人际沟通能力、组织协调能力等方面要求较高，需超出普通的水平，因此，在进行

问卷设计时，可赋予这几项指标较高的权重。

(3)平衡记分卡考核法

平衡记分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构

建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因

素互动互联，浑然一体。其基本格式如下图所示。

平衡计分卡考核的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转

化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、

反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步

骤，具体内容如下图所示。

平衡计分卡考核实施步骤

考核方法的选择

在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，下表提供了相关的建议，具体内容如下。

绩效考核方法的选择

比如：一些行为态度的考核指标.或者说是一些不能量化的指

依抠绩效考核指标特点怀.在实施嫡政考核时.我二就可以采用关健事件法等方法.

选择绩效考核方法在我们对丁数与横结果总体评价/安候里•分布法是看好

的方法

通常来说,要星的工作岗位工作内容比较稳定.工作取责比较

依据不同岗位的特征来考简单.绩效标准比较清晰.宜采用目亦管理法或者强制分有法

虑绩效考核方法来考核；对主管人员的号楼.选用3600号械的方丈则能从多面

让我们来了W主管的工作微及

KPI与平奇计分卡部强调绩效学枝的战略导向,并以此将企业战

电发展内化为员工的具体行动.适应了一些比较大的企业或比

依据企业特点选择较成熟的企史更重初战略管理的甯要；成长期的企业可能更重

绩效考核方法槐市场的开发,而目标管理施式逋过目悚的是昙传戏.有收她

将公司的目标分解到每一位员工身上，过而战保企业经营目标

的实现

任何一种号核方法部有它自身的特点、优点、斑点和军用范

依据绩效考核方法本身的9.在我们蕾效管理的实法过程中.不可能只采用一色方痰.

特点来选择绩效考核方法也不可能只用一件方法来满是我们绩效管理的雪里.大多数是

几个方法的有机结合和应用.达到我结做菅理的目的

总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来选择

合适的绩效考核方法。惟独这样，才干达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，

促进企业的健康发展。

5考核数据的采集方法

当绩效管理指标设定之后，我们下一步就是绩效考核，在绩效考核中，我们遇到最大

的难点是如