轻食项目企业运营管理制度手册

轻食项目

企业运营管理制度手册

目录

第一章公司简介........................................................3

一、公司基本信息........................................................3

二、公司简介.............................................................3

第二章董事会..........................................................5

一、股分有限公司的董事会...............................................5

二、董事会制度........................................................15

第三章经理机构.......................................................24

一、经理机构的地位....................................................24

第四章市场营销环境..................................................30

一、市场营销微观环境..................................................30

二、市场营销环境分析..................................................31

第五章市场营销概述..................................................34

一、市场...............................................................34

二、市场营销...........................................................35

第制.......................................................36

一、生产控制的基本程序................................................36

二、生产控制的概念....................................................38

第七章企业采购管理与供应物流管理...................................40

一、企业采购管理......................................................40

二、企业供应物流管理里...............................................51

第八章财务管理的基本价值观念.......................................54

一、货币的时间价值观念...............................................54

二、风险价值观念......................................................55

第九章绩得核.......................................................58

一、绩效的含义与特点.................................................58

二、绩效考核的步骤与方法.............................................59

第十章国际货物运输..................................................68

一、国际海洋货物运输..................................................68

二、国际航空货物运输..................................................74

第一章公司简介

一、公司基本信息

1、公司名称：XX（集团）有限公司

2、法定代表人：江xx

3、注册资本：810万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2012-3-14

7、营业期限：2012-3-14至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

9、经营范围：从事轻食相关业务（企业依法自主选择经营项目，

开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内

容开展经营活动；不患上从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营

活动。）

二、公司简介

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的艰难和问题尤其突出。面对国际国内经济发展新环境，

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国创造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略

举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握

国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机

遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，

赢患上发展主动权，实现发展新突破。

公司满怀信心，发扬“朴重、诚信、务实、创新”的企业精神和“追

求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、

一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

第二章董事会

一、股分有限公司的董事会

1、股分有限公司董事会的组成及董事的义务股分有限公司董事会

的组成作为股分有限公司的常设机关，董事会需要由一定的成员组成

以保证公司的蓝常运营。《公司法》规定，股分有限公司董事会的成

员为5-19尺，这是根据我国的具体情况所选定的人数限制。值患上注

意的是，董事会成员人数通常为单数，但《公司法》没有作明确的规

定，即董事会成员可以为偶数。董事会成员应由股东大会选举产生，

董事会对股东大会负责。

董事会成员中可以有公司职工代表，职工代表由公司职工通过职

工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。董事任期由公司

章程规定，但每届任期不患上超过3年。董事任期届满，连选可以连住。

董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低

于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行

政法规和公司章程的规定，履行董事职务。

股分有限公司的董事会设董事长1名，也可以设副董事长。董事

长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。董事长和副董

事长作为董事会的主要负责人，要使其在董事会的运作中发挥积极的

作用，需要对其职权进行规定。固然，规定其职权的方式可以是通过

公司章程，也可以通过法律强制性地予以规定。《公司法》采取了列

举的模式规定了董事长的法定职权，主要包括两项：召集和主持董事

会会议，检查董事会决议的实施情况。副董事长要辅助董事长的工作,

主要是在董事长不能履行职务或者不履行职务时，由副董事长履行职

务；而在副董事长不能履行职务或者不履行职务时，由半数以上董事

共同推荐一位董事履行职务。

2、股分有限公司董事的义务

公司作为商事法人，其经营必须委托董事、经理等自然人来完成。

从这个意义上，学界认为董事与公司之间存在着一种契约关系。固然,

这种契约不等同于普通民事契约，而是一定程度上融入了国家干预的

色采。在这样一种法律关系中：一方面法律明确规定董事有权通过参

与公司的决策和经营从而获取报酬，以激励董事为公司勤勉工作；另

一方面又要求董事需要对公司承担相应的义务，以强化公司的监督，

有效地约束董事。就董事的具体义务而言，股分有限公司董事与有限

责任公司董事均可作以下概括。

(1)忠实义务。董事的忠实义务，即要求董事对公司诚实，忠诚

于公司利益，始终以最大限度地实现和保护公司利益作为衡量自己执

行董事职务的标准；当自身利益与公司利益发生冲突时，必须以公司

的最佳利益为重，必须将公司整体利益置于首位。显然，董事忠实义

务是道德义务的法律化，内容相对照较抽象。具体而言，董事忠实义

务包括以下四种类型。

1）自我交易之禁止。自我交易之禁止即董事不患上作为一方当事

人或者作为与自己有厉害关系的第三人的代理人与公司交易。固然，

这种禁止也非绝对，若在公司章程中患上到认可或者经股东机构允许,

则可视为合法。其理由是，自我交易并不必然给公司利益带来伤害，

如果董事愿意牺牲个人利益。面对这种“利益冲突”，为了防止道德的

泛化所引起的偏离法律影响，各国的公司立法对此都赋予了严格限制,

如董事必须向公司披露这种交易的性质以及自己在此项交易中所享有

的利益，交易对公司而言必须是公正、公平的。

2）竞业禁止。竞业禁止即董事不患上自营或者为他人经营与其任

职公司同类的业务或者从事伤害本公司利益的活动。虽然市场经济鼓

励竞争，但公司董事为了自己的利益与公司竞争却违背了最基本的商

业伦理。如果董事处于公司竞争者的地位，那就很难全心全意地去实

现公司的利益最大化。正是基于这样一种考虑，包括我国在内的各国

公司法都规定，如果董事违反该项义务，不仅应由公司对董事因此获

患上的收入行使“归入权”，而且即便未获利，董事也须对公司造成的

损失承担赔偿责往。

3)禁止泄露商业秘密。商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利

人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技采信息和

经营信息。董事作为公司高级管理人员，对公司的商业秘密了如指掌，

自然负有比普通雇员更严格的保密义务。《公司法》做出了董事不患

上擅自披露公司秘密的规定。显然，立法对董事的义务要求并不太高,

而且也未对董事违反上述义务时能代表公司对董事提起诉讼加以规定。

4)禁止滥用公司财产。公司财产是公司患上以发展壮大的基础，

董事有义务保护公司财产的安全、完整以及保值增值。因此，《公司

法》规定，董事不患上挪用公司资金；不患上将公司资金以其灭名义

或者以其他个人名义开立账户存储；不患上违反公司章程的规定，未

经股东会、股东大会或者董事会允许将公司资金借贷给他人。

(2)注意义务。董事的注意义务的基本含义是董事有义务对公司

履行其作为董事的职责，履行义务必须是诚信的，行为方式必须使他

人合理地相信，为了公司的最佳利益并尽普通谨慎之人在类似的地位

和情况下所应实施的行为。如果说忠实义务为董事确立的是最低限度

的“道德标准”，那末注意义务则可视为董事的“称职标准”。注意义务

通常分为两种，即制定法上的注意义务和非制定法上的注意义务。前

者是特指公司制定法以外的其他法律对董事注意义务所做的规定，后

者则是指基于公司董事的身份，基于公司特殊的商事性质所产生的

注意义务。董事无论是违反制定法所规定的义务还是违反非制定法所

规定的义务，均应对公司的损失承担法律责任。我国《公司法》尚未

对董事的注意义务做出规定，这是该法的一个缺憾。

（二）股分有限公司董事会的性质及职权

股分有限公司董事会是依法由股东大会选举产生，代表公司并行

使经营决策权的公司常设机构。由此可见，董事会的性质是公司的经

营决策机构，执行股东大会的决议，负责公司的经营决策。它有自己

独立的职权，可以在法律法规和公司章程规定的范围内对公司的经营

管理行使决策权力，并能够任命经理来执行公司的日常经营事务；经

理对董事会负责。公司管理结构的不同导致董事会与股东大会的法律

关系也有所不同普通而言，对于采用三权分立基础而架构的公司，股

东大会是公司的权力机构，董事会是公司的执行机构。但董事会是由

股东大会产生的，受股东大会的监督并对其负责。对于法律法规和公

司章程赋予董事会行使的职权，股东大会不患上任意进行干预。此外,

股东大会与董事会的权力来源不同，造成其权力范围也有明显的不同。

前者的权力来源于股分所有权，而后者的权力来源于法律法规和公司

章程的授权。因此，董事会的职权不同于股东大会，应体现出作为执

行机构的特色。

《上市公司管理准则》第二十五条规定：“董事会的人数及人员构

成符合法律法规的要求，专业结构合理。董事会成员应当具备履行职

责所必需的知识、技能和素质。鼓励董事会成员的多元化。”此外，我

国《上市公司章程指引》第一百零七条也对董事会的职权做了更加细

致的规定。

（三）股分有限公司董事会的议事规则与决议方式

董事会是公司运营和管理的核心机构，是法人管理机构的中枢。

董事会作为一个机构是通过召开会议并形成决议的方式来行使职权的，

因此，必须有达到法定比例的董事出席董事会方可举行，董事会决议

也必须经过法定比例的董事通过方为有效。《公司法》规定，董事会

会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会做出决议，必须经全体

董事的过半数通过。董事会决议实行“一人一票”制。

股分有限公司董事会会议分为定期会议和暂时会议。定期会议是

依照法律或者公司章程的规定而定期召开的会议。《公司法》规定，

董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10日前通

知全体董事和监事。暂时会议在董事会认为必要时召开。有权提议董

事会暂时会议的人员有：代表110以上表决权的股东、1/3以上董事或

者监事会。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。

董事会召开暂时会议，可以另定召集董事会的通知方式和通知时限。

暂时性的会议主要是为了解决和应对暂时性、突发性的公司重大事项。

基于这样的考虑，法律规定了召集暂时性董事会会议的情形，为使董

事会会议能够及时讨论事关公司的重要事项，其召集方式应灵便方便，

但对其召集条件也应有所规定。

董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履

行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行

职务的，由半数以上董事共同推荐一位董事履行职务。召集董事会会

议时，应当于会议召开10日前通知全体董事和监事。

董事会会议一人一票，采取多数决的表决方式，要求的是董事人

数的多数，不涉及所持股分。董事因故不能出席，可以书面委托其他

董事代为出席，委托书中应载明授权范围。董事会应当对会议所议事

项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

（四）关于独立董事

《公司法》规定，上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规

定。中国证监会2001年8月16日发布的《关于在上市公司建立独立董

事制度的指导意见以下简称《指导意见》）中规定，上市公司独立

董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公

司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

1、独立董事的任职资格

作为公司董事会成员，独立董事应当符合《公司法》关于普通董

事的资格的规定。但是独立董事肩负保护所任职公司相关利益者利益、

催促整个董事会正当行为和规范行为的使命于是其人选应当有别于一

般董事人选，满足更高的要求。

(1)独立董事应当具有独立性。《指导意见》规定，独立董事必

须具有独立性，下列人员不患上担任独立董事：

①在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社

会关系。

②直接或者间接持有上市公司已发行股分1%以上或者是上市公

司前10名股东中的自然人股东及其直系亲属。

③在直接或者间接持有上市公司已发行股分5%以上的股东单位

或者在上市公司前5名股东单位任职的人员及其直系亲属。

④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员。

⑤为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人

员。公司章程规定的其他人员。。中国证监会认定的其他人员。

(2)独立董事的任职条件。《指导意见》规定，担任独立董事应

当符合下列基本条件：

①根据法律、法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资

格。

②具有《指导意见》所要求的独立性。

③具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规

章及规则。

④具有5年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的

工作经验。

⑤公司章程规定的其他条件。

2、独立董事的人数

在我国引入独立董事制度之前，绝大多数上市公司的董事会彻底

由内部董事构成，《指导意见》要求上市公司在2003年6月30日前董事

会成员中应当至少包括1/3独立董事。但鉴于我国独立董事既要监督与

制衡内部控制人，也要监督与制衡控制股东，为使独立董事的声音不

被内部董事和关联董事吞没，独立董事应在董事会中占领多数席位。

这样，既可充分发挥独立董事的规模优势和聪明才干，也可用够用足

内部董事的有益资源，特殊是信息优势和利益驱动机制，需强调的是,

如果独立董事不在董事会中占领多数席位，独立董事控制的专门委员

会再多、独立董事对专门委员会的控制力度再大，仍然无法制止内部

董事和关联董事的一意孤行。至于独立董事在董事会中占领简单多数

还是绝对多数，应尊重公司与股东自治以及市场的自由选择。

3、独立董事的职权

《指导意见》规定，独立董事除应当具有《公司法》和其他现行

法律法规赋予董事的职权外，还具有下列职权：

①重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论。

②向董事会提议聘用或者解聘会计师事务所。

③向董事会提请召开暂时股东大会。

④提议召开董事会。

⑤独立礼聘外部审计机构和咨询机构。6可以在股东大会召开前公

开向股东征集投票权。独立董事行使上述职权应当取患上全体独立董

事的1/2以上允许。如上述提议未被采用或者上述职权不能正常行使，

上市公司应将有关情况予以披露。

《指导意见》规定，独立董事除履行上述职责外，还应当对以下

事项向董事会或者股东大会发表独立意见：

①提名、任免董事。

②聘任或者解聘高级管理人员。公司董事、高级管理人员的薪酬。

④上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或

者

新发生的总额高于300万元或者高于上市公司最近经审计净资产值的5%

的借款或者其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款。

⑤独立董事认为可能伤害中小股东权益的事项。

⑥公司章程规定的其他事项。独立董事就上述事项发表意见的类

别分为允许、保留意见及其理由、反对意见及其理由、无法发表意见

及其障碍。如有关事项属于需要披露的事项，上市公司应当将独立董

事的意见予以公告，独立董事浮现意见分歧无法达成一致时，董事会

应将各独立董事的意见分别披露。

4、独立董事的义务

独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事

应当按照像关法律法规、《指导意见》和公司章程的要求，认真履行

职责，维护公司整体利益，特别要关注中小股东的合法权益不受伤害。

独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人或

者者其他与上市公司存在厉害关系的单位或者个人的影响。独立董事

原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力

有效地履行独立董事的职责。

二、董事会制度

（一）董事会的地位

作为法人组织的公司，必须借助于一定自然人组成的机构从事经

营管理活动。传统的公司法中，公司的经营管理机构主要是股东机构

和董事会。股东机构作为最高权力机构对公司的经营管理有广泛的决

策权，董事会的权力源于股东机构的授权并受其限制，董事会的职责

只是单纯地执行股东机构的决议。在这种情况下，股东机构是决策机

构，董事会是执行机构，其依附于股东机构。但是，随着公司管理理

念的发展，这种以股东机构为核心的公司管理体制发生了深刻的变化。

由于所有权与经营权相互分离，股东机构的权限、作用日益缩小，董

事会的权限、作用则日益扩大。总结各国公司立法的相关规定可以看

出，董事会作为公司的经营管理机构，在公司的三大组织机构（股东

机构、董事会、监事会）中仍然处于执行机构的地位。但在公司的实

际经营活动中，董事会已再也不单纯是股东机构决议的执行机构，而

是兼有进行普通经营决策和执行股东机构重要决策的双重职能。在决

策权力系统内，股东机构仍然是决策机构限于重大决策），董事会是

执行机构。但在执行决策的系统内，董事会则成为决策机构（限于普

通决策），而经理机构是实际执行机构，董事会处于公司决策系统和

执行系统的交叉点，是公司运转的核心，董事会工作效率的高低对公

司的发展有着决定性的影响。

（二）董事会的性质

（1）董事会是代表股东对公司进行管理的机构。股东由于向公司

投资而享有股东权，享有对公司进行管理的权力。但由于股东通常人

数较多，不可能由众多股东共同负责公司的经营管理，而且，公司的

经营管理是需要有专门知识、能力的专业人员承担，并非所有股东都

能胜任。因此，需要产生一个小型的代表机构，一个既能代表股东意

志、利益，又能胜任公司管理的机构，这个机构即董事会。

董事会是代表股东对公司进行管理的机构，这体现在以下三个方

面：

①董事会的成员，董事由股东选举产生。董事既可以是股东，也

可以是非股东，但必须是股东推选出代表股东利益的。

②董事会对股东机构负责，向股东机构汇报工作，接受股东(通

过监事会)的监督。

③董事会必须代表股东利益，反映股东意志，其行使职权不患上

违背股东制定的公司章程，不患上违背股东机构决议。

(2)董事会是公司的执行机构。董事会负责执行股东机构的决议,

负责管理、执行公司业务和公司事务。作为业务执行机构，董事会的

职权分为对内、对外两个方面。对内管理公司的内部事务，除全面贯

彻股东机构决议外，还要召集股东机构，制定公司重大事务的方案：

公司高级管理人员；对外代表公司进行交易活动，实施法律行为。

董事会是公司的经营决策机构。股东机构要对公司的最重要问题

做出最后决定，于是是公司的决策机构。但股东机构并不对公司的所

有重大问题都进行决策，并非公司唯的决策机构。股东出于自身利

益和公司管理的需要，把大部份权力交给董事会行使，而自己仅保留

一部份至关重要的权力（对直接涉及股东重大利益和公司性质重大变

化的决定权）。这就决定了董事会非但是公司的执行机构，还是公司

的重要决策机构，要对股东机构职权以外的公司重大事项进行决策。

《公司法》规定；需要由董事会做出决定的事项有：公司的经营计划

和投资方案，公司内部管理机构的设置和公司经理的聘任或者解聘及

其报酬事项，制定公司的基本管理制度等。

（3）董事会是公司法人的对外代表机构。董事会作为公司的核心

机构，普通对外代表公司。《公司法》规定，公司法定代表人依照公

司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任，并依法登记。这

样规定虽为经理能担任法定代表人留下了余地，但不能改变董事会代

表董事长及执行董事担任法定代表人的主流，不能改变董事会的公司

代表机构性质。

（4）董事会是公司的法定常设机构。董事会（或者董事）是公司

的法定必备机构。根据各国公司法的规定，公司必须设立董事会（较

小规模的有限责任公司必须设一位执行董事），不管是采取一元制的

英国、美国，还是采取二元制的法国、德国、日本等国都是如此。董

事会作为常设机构的性质主要体现在：

①董事会成员固定、任期固定且任期内不能无故解除。

②董事会决议内容多为公司时常性重大事项，董事会会议召开次

数较多。董事会通常设置专门工作机构(如办公室、秘书室)处理日

常事务。

(三)董事会会议

(1)董事会会议的形式。董事会会议有定期会议与暂时会议两种

形式。定期会议也叫常会，是董事会定期召开的会议。《公司法》规

定有限责任公司董事会定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。

《公司法》对股分有限公司董事会定期会议的召开期限做了规定，即

每年度至少召开两次。暂时会议是介于定期会议之间的特殊会议。

《公司法》对股分有限公司董事会暂时会议做了规定，明确了代表110

以上表决权的股东，1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临

时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。

(2)董事会会议的召集和主持。董事会会议同股东机构会议一样，

也必须由有召集权的人召集和主持，否则，董事会会议不能召开，即

使召开，其决议也不产生法律效力。《公司法》规定，董事会会议由

董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务时，由副董事

长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务时，由半数以上

董事共同推荐一位董事召集和主持。召集董事会会议应当于会议召开

1()日前通知全体董事和监事。召开暂时董事会会议时，可以由公司另

行规定董事会的通知方式和通知时限。

(3)董事会的决议方式。董事会决议的表决实行两个原则。第一，

“一人一票”的原则《公司法》明确规定董事会决议的表决，实行一人

一票。董事会是由股东根据“一股一权”和“资本多数决”原则选举产生

的，董事会董事“一人一票”的表决原则不会违背多数股东的意志。第

二，多数通过原则。《公司法》规定，股分有限公司董事会会议应有

过半数的董事出席方可举行。董事会做出决议，必须经全体董事的过

半数通过。这两个原则结合起来，即董事会会议的表决实行“董事数额

多数决”。

(四)董事会的职权

董事会作为公司的执行机构和经营决策机构，享有经营管理公司

业务活动，对公司重大问题(股东机构决策外的事项)进行决策的广

泛权力。《公司法》列举规定了董事会的以下职权。

(1)作为股东机构的常设机关，是股东机构的合法召集人。无论

是股东年会还是暂时服东会议，均应由董事会召集。董事会召集股东

会议时，应当按照法律规定的期限和方式向全体股东履行通知义务。

作为股东机构的受托机构，执行股东机构的决议。股东机构是公

司的非常设的权力机构，负责对公司重大事项做出决议。股东机构决

议的执行，必须通过其常设的执行机构董事会进行。于是，执行股东

机构的决议，就构成为了董事会的一项重要职权和任务。

2)决定公司的经营要务。其中，公司的经营计划是公司根据经营

方针和长远发展规划制订的，是指导公司生产经营活动的行动计划；

公司投资方案是根据公司投资计划制定的具体投资方案。公司的经营

计划和投资方案，既要反映公司股东的利益，又要切合公司的经营实

际，于是要由既代表股东利益又直接负责公司经营管理的董事会对其

做出决定。

(2)为股东机构准备年度财务预算方案、决算方案。公司的年度

预算是公司对一年内收入和支出的精细估计方案，是公司的年度财务

收支计划；公司的决算是按照年度预算执行的最终结果所编制的报告。

公司的年度预算、决算是公司财务管理的重要内容，是公司经营的重

大事项。公司的年度财务预算方案、决算方案应由董事会草拟制定，

由股东机构审议批准。

(3)为股东机构准备利润分配方案和弥补亏损访案。依法合理制

定公司的利润分配和亏损弥补方案是公司管理机构-董事会的一项重要

职权和义务。董事会有权利也有义务依照法律和公司章程的规定，并

根据公司生产经营的实际情况制定出科学合理的利润分配方案和亏损

弥补方案，提交股东机构做出最后决议。

(4)为股东机构准备增资或者减资方案以及发行公司债券的方案。

董事会作为公司的经营管理机构，可以根据生产经营的实际需要，制

定并提出增加或者减少注册资本的方案和发行公司债券的方案，由股

东机构做出最后决议。

(5)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。公司

的合并，即两个或者两个以上公司合并成一个公司。公司的分立，即

一个公司分解成两个或者两个以上公司。公司的合并与分立对公司、

股东均会产生重大的影响。公司解散，即引起股东权的丧失、股东资

格的泯灭。因此，公司的合并、分立、解散要由负责公司经营管理、

熟悉公司情况的公司执行机构董事会拟订方案，由股东机构做出特殊

决议。

(6)决定公司内部管理机构的设置。除公司的基本组织机构

(股东机构、董事会、监事会)外，公司的其他内部管理机构的

设置，均由董事会决定。董事会可以根据公司的实际情况和业务需要，

自主决定设置多少、设置哪些内部管理机构。

(7)决定聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定

其报酬事项。公司的经理副经理主持公司的日常经营管理，负责公司

业务的具体执行，是公司业务活动的指挥中心。公司的财务负责人主

管公司的财务工作，在公司经营业务中也处于十分重要的地位。能否

选择称职的人员组成强有力的业务指挥机构，直接关系到公司经营的

成败，于是选择这些高级管理人员就成为董事会的一项重要职权和义

务。董事会有权聘任或者解聘公司经理，有权根据经理的提名，聘任

或者者解聘公司副经理和财务负责人，并有权决定其报酬事项。

(8)制定公司的基本管理制度。为了适应公司经营和管理的需要,

搞好公司的管理，规范引导公司及其职工的行为，董事会有权力也有

责任根据法律法规和公司章程的规定制定公司的基本管理制度。

第三章经理机构

一、经理机构的地位

经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工

作的公司负责人。在国外，经理普通由公司章程任意设定，设立后即

为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会普通被视

为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和

代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营

水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会

已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选

拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机

构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）

执行业务。因此，有无必要设置经理机构彻底由公司视自身情况而由

章程决定，法律并不做强制性规定。经理普通是由章程任意设定的辅

助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必

须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事

会做出决议的经营事项，经理不患上越俎代庖，擅自做出决定并执行。

经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或者董事长

授权的范围内对外代表公司。

尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上

在现代公司中普通都设置有经理机构，特别是在实行所有权与经营权、

决策权与经营权相分离的股分公司及有限责任公司中，经理往往是必

不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断

加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统

的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围

外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或者经理去完成，经

理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会

背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确

界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的

问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸,

又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理

的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业

领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要

在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且

在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的

公司管理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。

在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的

经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分

离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的

辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国

公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,

都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况,

在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置

做出硬性规定。对此，《公司法》规定，有限责任公司和股分有限公

司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘，经理对董事会负责

（一）经理机构的职权

经理机构的浮现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效

提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离

后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部份董事会

的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

②组织实施公司年度经营计划和投资方案。

③拟订公司内部管理机构设置方案。

④拟定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具体规章。

⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。

此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机

构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席

董事会会议

（二）经理的义务与责任

经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责

任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务

与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。

《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务

时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，导致公司遭受损失

的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法

律法规或者章程规定，导致第三人受到伤害的，对第三人也要承担一

定的赔偿责任。

（三）经理的聘任与解聘

作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。

对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。

董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。《公司法》

对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职

资格的天不患上成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘

经

理的最基本条件，于是出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职

条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才干。惟独选聘那些德才

兼备者，才干有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，

其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形

式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或

者解聘，并决定经理的报酬事项。

解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，

其作用不可低估。在西方国家，当一位经理由于经营不善而对公司衰

落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不

可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位

置。因此，在国外即使已经取患上经理职位的人，也十分珍惜其职位。

保住经理职位的惟一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实

力，使公司患上以长期稳定地发展。《公司法》规定，国有独资公司

设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构允许，

董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设

置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,

是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国

的相关法律法规做了以下规定：

①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规

定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任

或者解聘、评价、考核和奖励。

②董事会根据总经理的提名或者建议；聘任或者解聘考核和奖励

副总经理、财务负责人。

③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下,

董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。

④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务

中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事

会负责，接受董事会的监督。

国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股分有限公

司经理机构的职权、义务相同。

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第四章市场营销环境

一、市场营销微观环境

企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。

营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所

制订的计划在实施前必须患上到高层领导部门的批准。第二层次是企

业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务

活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须

与企业的其他职能部门相互配合，这样才干取患上预期的效果，

(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或

者个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、

劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供

货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对

企业营销活动产生影响。

(2)竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手

的存在。不少时候，即便是在某个市场上惟独一家企业提供产品或者

服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争

的企业。

(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分

配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配

机构、营销服务机构和金融机构。

(4)顾客。顾客对企业提供的产品或者服务是否认可及认可程度

的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，

是企业营销活动的核心。特别应关注消费者群体的力量。消费者群体

的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种

共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。

(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或者潜在影响

的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、

社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。

二、市场营销环境分析

市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场

机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本

上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵

分析法详细介绍。

(1)环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形

成或者可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理

者

应善于识别所面临的威胁,,主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企

业的影响程度，二是浮现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。

该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。

在第IV象限内，环境威胁程度低，但浮现的概率却很大，对此企业也

应该予以重视，准备相应的对策措施。

2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的

对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，

一是潜在机会的吸引力，二是机会浮现的可能性，即市场机会矩阵。

（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会

是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境

加以综合分析和评价。

1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于

惊险，这是企业难患上遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失

良机。

2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危

险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，谨慎扶择，争取

利益。

3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种

比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取患上平均利润，另一方面

也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。

4）艰难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境

十分艰难，企业必须千方百计扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”

；如果无法扭转局面，则果断决策抛却，另谋发展。

第五章市场营销概述

一、

市场营销学认为，市场是某种产品或者劳务的现实购买者与潜在

购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这

种需要和欲望患上到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买

欲望三个要素构成，用公式表示：市场=人口+购买力+购买欲望

(1)人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的

市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业

能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生

存与发展的需要，所以，人口决定了市场规模。

(2)购买力。购买力即人们购买所需商品或者服务时的货币支付

能力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低,

还取决于人们的信贷能力。

(3)购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这

种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。

市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本

要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定

的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接

取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力-

愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。

二、市场营销

美国著名市场营销学者菲利普科特勒教授认为：市场营销是个

人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获患上其所需

所欲之物的一种社会和管理过程。这一概念包含的主要内容体现在

以下四点。

(1)需要、欲望和需求。需要是指未患上到某些基本满足的感受

状态。欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想患上到基本需要的具

体满足物的愿望。需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望

(2)交换和交易。交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人

那里取患上所需东西的行为。交换是一个过程，这个过程被称为交易,

交易是由双方的价值交换构成的。

(3)关系。交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系。

企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相

信任的双赢关系，这种营销就是关系营销。

(4)营销者和预期顾客。市场营销离不开市场，也离不开从事营

销活动的人，营销的对象就称为预期顾客。

第六章生产控制

一、生产控制的基本程序

生产控制包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行。控

制目标普通由计划职能完成。但目前的实际情况是企业的控创意识薄

弱，认识也是含糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都

不齐全，因此，也可以把制定标准作为基本程序之一。

(一)制定控制的标准

制定控制标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质

量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量

表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标、各种消耗定

额、产品质量指标、库存标准、费用支出限额等。控制标准要求制定

患上合理可行。制定控制标准的方法普通有以下四种。

(1)类比法。参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业

的先进水平制定标准。这种方法简单易行，所制定的标准也比较客观

可行。

(2)分解法。把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小

指标，作为每一个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重

要作用。

(3)定额法。为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消

耗定额和材料消耗定额。

(4)标准化法。将权威机构制定的标准作为自己的控制标准，如

国际标准、国家标准、部颁标准以及行业标准等。这种方法在质量控

制中用患上较多，固然也可用于制定工作程序或者作业标准。

(二)根据标准检验实际执行情况

这是生产过程中对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定

结果与标准进行比较，找出差异，弄清差异的性质和程度，然后分别

处理。测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控

制标准作对照分析，发现偏差。偏差有正负之分，负偏差表示实际值

大于目标值，正负偏差的控制论意义视具体的控制对象而定。例如，

对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。

而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工

作中这些概念是很清晰的，不会混淆。

(三)控制决策

控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措

施。普通的工作步骤包含以下三步。

(1)分析原因。有效的控制必然是从导致失控的最基本原因着手

的。有时从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲

另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时会有不少，所

以要做实事求是的分析。

(2)拟定措施。从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传

统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统

这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进。总之,

要全面考虑各方面的因素，才干找到行之有效的措施。

(3)效果预期分析。生产系统是个大系统，不能用实验的方法去

验证控制措施。但为了保证控制的有效性必须对控制措施做效果分析,

有条件的企业可使用计算机摹拟方法。普通可采用推理方法，即在观

念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施

制定患上更精密。

(四)实施执行

这是控制程序中的最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控

制措施贯彻执行患上如何，直接影响控制效果。如果执行不力；则会

导致整个控制活动功亏一簧，所以在执行中要有专人负责，及时监

督检查。

二、生产控制的概念

生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求,

对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活

动。生产控制有广义和狭义之分。广义的生产控制是指从生产准备开

始到进行生产，直至成品出产入库的全过程的全面控制。它包括计划

安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容。

狭义的生产控制主要指的是对生产活动中生产进度的控制，又称生产

作业控制。生产控制的内容很广泛，涉及生产过程的人、财物等各个

方面。

生产控制既要保证生产过程协调地进行，又要保证以至少的人力

和物力完成生产任务，所以它又是一种协调性和促进性的管理活动，

是生产管理系统的一个重要组成部份。生产控制的目的是提高生产管

理的有效性，即通过生产控制使企业的生产活动既可在严格的计划指

导下进行，满足品种、质量、数量和时间进度上的要求，又可按各种

标准来消耗活劳动和物化劳动，以及减少资金占用，加速物资和资金

周转，实现成本目标，从而取患上良好的经济效益。

第七章企业采购管理与供应物流管理

一、企业采购管理

（一）企业采购管理的含义和特征

1、企业采购管理的含义

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计

划、组织、协调和控制的管理活动。

采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念。采购是指具体

的采购业务活动，是一种作业活动，是由普通的采购员来承担的工作;

而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进

行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的

物资供应。

2、企业采购管理的特征

1）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经

过买家认可的采购资源，由一些供应商组成。企业采购管理对于生产

和糊口的意义在于能提供满足生产或者糊口需求而自己缺乏的资源。

资源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。于是企业采购管理可

分为有形采购和无形采购。在有形采购冲；仅用于生产目的采购，称

之

为物料采购，如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中，仅

用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。

(1)企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采

购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个

过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行采集、传递和加工

处理，这个过程就是信息流过程，主要是获患上实用的资源信息；二

是要实现将资源的所有权或者使用权从供应商转移到用户，这个过程

是一个商流过程，主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式

来实现；三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一

个物流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流

通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确，采购过程

必须由信息流、商流和物流三者结合起来才干完成。因此，采购过程

实际上是信息流、商流和物流相结合的过程

(2)企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活

动的主要组成部份。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益

的活动。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了资源，保证了

企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，费用在采购

过程中也会发生，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，

就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。要做到这

一点，其中有一个必备因素，即科学采购，它是实现企业经济利益最

大化的基本利润源泉。

(二)企业采购的功能

(1)企业采购的生产成本控制功能。虽然在现代企业的产品成本

中，各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不

同，但采购成本是企业成本控制的主体和核心。控制采购的原材料及

零部件成本是企业成本控制最有价值的部份，所以说企业采购具有企

业生产成本控制功能。

(2)企业采购的生产供应控制功能。稳定的供应才有稳定的生产。

在商品生产和交换的整体供应链中，每一个企业既是顾客也是供应商。

为了满足顾客越来越高的需求，企业力求以最低的成本将高质量的产

品以最快的速度供应到市场上去，以获取最大的利润，这就要求企业

按库存生产，随时满足顾客的需求。但是库存的增加必然会使企业的

费用相对增加，也会增加企业的风险。同时，激烈的市场竞争迫使企

业必须按定单进行生产，这样就浮现了矛盾。企业要解决这一矛盾只

有将供应商纳入自身供应链中流动，从而可以将顾客所希翼的库存成

品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可以减少整个供应

链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品

以满足客户的需求。

(3)企业采购的产品质量控制功能。质量是产品的生命。采购物

料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水

平、综合实力等。有些东西买起来可能很便宜，但却需要时常维修、

时常不能正常工作，这就大大增加了使用成本。如果买的是假冒伪劣

商品，就会遭受更大的损失。普通企业都根据质量控制的时序将其划

分为采购品质量控制、过程质量控制及产品质量控制。

(4)企业采购的促进产品开辟功能。产品开辟与采购密切相关，

没有采购支持的产品开辟方案的成功率将大打折扣。随着科技的进步，

产品的开辟周期极大地缩短，商品开辟同步工程应运而生。通过采购

让供应商参预到企业的新产品开辟中来，不仅可以利用供应商的专业

技术优势缩短产品开辟时间，节省产品开辟费用及产品创造成本，还

可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。

企业采购非但能降低所采购的物资或者服务的价格，而且能够通

过不少方式增加企业的价值。这些方式主要有改进库存管理、稳步

推进与主要供应商的关系、密切了解并反馈供应市场的变化趋势。

因此，加强采购管理对提升企业核心竞争力也具有十分重要的作用。

(三)企业采购管理的目标和原则

1、企业采购管理的目标

企业采购管理的总目标可用一句话表述：以最低的总成本提供满

足企业需要的物料和服务。可以把这个总目标具体分解为以下六个基

本目标。

(1)确保生产经营的物资需要。企业采购管理最基本的目标是为

企业提供所需的物料和服务，以便使整个组织正常运转。最初的采购

部门就是为此目标而设立的。原材料和零部件的缺货会使企业的生产

经营中断，造成无法实现向顾客做出的交货承诺，同时，停工待料时

不可避免的固定成本开支又使患上企业运营成本增加。因此，一旦原

材料缺货，企业将蒙受极大的损失。

(2)降低存货投资和存货损失。保证物料供应不间断的一个有效

方法是保持大量库存。而保持库存不仅要占用大量资金，使这些资金

不能再用于其他方面，而且还有可能浮现库存物品的变质；损耗及折

价损失。所以要在保证生产不间断的前提下，尽可能降低库存水平，

力求使存货投资和存货损失降到最低限度。

(3)保证并提高采购物品的质量。为了生产产品或者提供服务，

每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或者服务

将达不到期望的要求，或者是其生产成本远远超过可以接受的程度。

而纠正低质量物料投入生产所产生的内部成本的数额可能是巨大的。

这里面不仅仅包括对质量不合格产品的返工、维修费用，花费在低质

量材料

上的各项生产加工费用，更严重的是企业信誉降低，最终导致市场份

额降低。

(4)发现和发展有竞争力的供应商。采购部门必须有能力找到或

者发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且屿其

一起努力对流程进行持续的改进。

(5)改善企业内部与外部的工作关系。在一个企业之中，如果没

有其他部门和个人的合作，采购经理的工作不可能圆满完成。如果没

有物料使用部门和生产部门提供物料需求信息没有工程技术和生产部

门提供质量要求、没有财务部门提供采购资金、没有供应商提供相应

的物料，采购部问不可能很好地完成采购任务。因此，采购经理的重

要职责之一就是与企业其他职能部门以及供应商建立良好的工作关系o

(6)有效降低采购成本。采购部门在正常运作中也要占用各种资

源，消耗各种成本，如员工工资、办公、差旅、电话、邮资等及其他

必需的管理费用支出。采购部门应该在有效完成采购任务的前提下；

尽可能采用先进的管理方法，并用系统的观点去统筹、优化、协调各

个采购环节，确保经济而高效地完成采购任务，确保整个采购过程各

个环节的总费用最低。

2、企业采购管理的原则。

根据企业采购管理最低的总成本提供满足其需要的物料和服务这

一总体目标，对采购工作应以以下五个“适当”作为管理的基本原则，

即在适当的时间，以适当的价格从适当的地点采购适当的数量和适当

的品质的物料与服务。

(1)适当的数量。普通情况下，采购量越大，价格越便宜，但并

不是采购量越多越好。资金周转率、仓库储存成本都直接影响采购成

本，应根据资金周转率、储存成本、物料需求计划等综合计算出最经

济的采购量。采购量的大小决定生产与销售的衔接和资金的调度。物

品采购量过大，造成过高的存货储备成本与资金占压；物品采购量过

小，则采购成本提高。因此，适当的采购量是非常必要的。

(2)适当的品质。除非企业为创造竞争优势，不惜代价争取品质

的领导地位，否则采购物品的品质应以适合、可用为原则，因为最佳

的品质未必是最适合的品质，品质过好甚至会造成使用上的艰难或者

重大浪费。所以从采购的立场看，通常是要求“最适”的品质，而不是

“最好”的品质。应该针对产品的需求情况、厂商的技术能力，根据价

值工程的原理做出合理选择，绝对不能脱离实际的需求而盲目追求最

佳的品质。

(3)适当的时间。企业采购管理要遵循适时原则。现代企业竞争

非常激烈，时间就是金钱。该进的物，不及时购进，会造成停工待料、

增加管理费用、影响销售和信誉；如采购太早又会造成因物品囤积

而占压资金、浪费场地，甚至会造成物品的变质。所以必须依据生

产需求计划确定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、

销售顺畅，又可以节约成本，提高市场竞争力。

(4)适当的价格。从降低产销成本的目的来看，适当的价格应是

最好的选择。若盲目追求价廉，势必会以牺牲品质为代价或者伤害与

供应商的关系，甚至造成交货期延迟、交货数量不足。而且有时为了

更好衔接企业产销活动，必须牺牲降低成本的目标。例如，为尽快提

供生产所需的物品，无暇与供应商慢慢议价，肯定会使采购成本偏高;

或者是当原材料来源有限，为保持足够的数量以供生产所需时，也势

必促使存货成本上涨，使产销成本无法下降。反之，为使产销成本降

低，耗时费事的议价可能延缓交货时间；而过低的采购价格，也会影

响供应商的积极性和交货数量。总之，降低价格一定要在满足物品质

量的前提下进行，在品质与价格之间抉择时，必须结合成本、效益的

关系加以考虑。就长期稳定的供需关系而言，追求公平、合适的价格

才是正确的做法。

(5)适当的地点。供应商离自己公司越近，运输费越低湖机动性

越高，企业物品的合理库存量、订购点越低，有助于企业“零库存”的

实现，供需双方的沟通就越方便，浮现问题后容易患上到及时的解决。

此外，在确定采购地点时，还要通过综谷分析各潜在供应商的产品

质量、供货能力、技术力量、财务状况、产品价格、企业信誉等方

面的表现来确定合适的供应商。

（四）企业采购管理的业务流程

企业采购管理的业务流程是指有创造需求的厂家选择和购买生产

所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，不同企

业的采购作业过程往往会因采购物料来源、采购方式及采购对象等不

同，在具体细节上存在一些不同或者差异，但基本的工作过程都是大

同小异的。通常是作为购买方的企业按照一定的标准寻觅相应的供应

商，然后以定单的形式给各供应商传递有关需求信息并商定付款方式,

接着就是双方之间的发、收货及验收；付款的过程。

（1）提出采购申请。合理的采购申请应建立在准确把握企业物料

需求的基础上。生产车间、维修车间及研发部门等用料单位最清晰本

部门对各种物料的需求情况。这样，当上述用料单位产生了对物料的

需求之后，企业供应部门会收到它的发出的标明所需物料特点

（如型号、规格、质量要求等）的物料需求单。再由物料控制部

门根据物料需求分析表计算出物料量，填写采购申请单，依照签核流

程送至不同审核主管批准，进入下一个采购环节。

(2)选择供应商。供应商的选择是采购职能中一顿重要的内容。

在现代市场止进行物料采购时，往往有多家供应商可供选择，此时买

方处于有利地位，可以货比多家。用料企业可以根据物料的品种、价

格、形状、功能、品质及多种相应服务条件向列入本企业供应商清单

中的供应商提出要求，比较供应商供货能力和条件，选择最理想的供

应商。

(3)进行采购谈判。采购谈判是环绕着交易条件展开的。不少人

认为采购谈判的核心是确定价格，因为在这一过程中；买卖双方在利

用价格来维护自身的利益方