不干胶材料项目工程组织与管理方案

不干胶材料项目

工程组织与管理方案

XX集团有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、必要性分析.....................................................6

三、项目基本情况...................................................6

四、国际上常用的工程项目管理知识体系.............................11

五、工程项目管理的基本原理........................................16

六、工程项目管理模式的选择........................................26

七、工程项目业主方管理模式........................................27

八、项目进度控制方法..............................................36

九、项目进度控制的工作成果........................................46

十、制定进度计划的方法............................................47

十一、进度计划优化................................................48

十二、应急预案和事故处理..........................................53

十三、工程项目前期阶段的安全管理.................................56

十四、工程项目环境影响评价........................................61

十五、绿色设计....................................................63

十六、经济效益及财务分析..........................................66

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................67

综合总成本费用估算表..............................................68

利润及利涧分配表...................................................70

项目投资现金流量表.................................................72

借款还本付息计划表.................................................74

十七、项目投资计划................................................75

建设投资估算表.....................................................77

建设期利息估算表...................................................78

流动资金估算表.....................................................80

总投资及构成一览表.................................................81

项目投资计划与资金筹措一览表......................................82

一、产业环境分析

综合考虑未来发展趋势和条件，围绕提前实现“两个翻番”，在

全面建成小康社会进程中走在前列，今后五年我省经济社会发展的主

要目标是：

综合实力迈上新台阶。经济保持中高速增长，产业迈向中高端水

平，在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，提前实现经济

总量和城乡居民人均收入比2010年翻一番，城乡居民收入增幅超过地

区生产总值增幅，农村居民收入增幅超过城镇居民收入增幅。地区生

产总值年均增长7.5%左右，人均达到L5万美元。

转方式调结构取得突破进展。创新驱动发展动力更加强劲，创新

型省份建设达到更高水平，信息化支撑能力显著增强，发展质量效益

明显提高，形成以现代农业为基础、先进制造业为支柱、战略性新兴

产业为引领、服务业为主导的现代产业新体系。

人民生活水平和质量普遍提高。基本公共服务均等化水平稳步提

高，教育现代化加快推进，就业比较充分，中等收入人口比重上升，

脱贫攻坚任务顺利完成，社会保障体系更加健全完善，防灾减灾救灾

能力显著提高，平安山东建设取得重大进展，人民群众幸福感获得感

明显增强。

不干胶材料是标签材料的载体，因为不干胶标签具备不用刷胶、

不用浆糊、不用蘸水、无污染、节省贴标时间等优点，因此目前不干

胶标签在物流、电商、医疗、日化领域中得到广泛应用，在下游物流

行业的快速发展带动印刷业的发展，为不干胶行业提供较大发展空间，

未来不干胶标签消费的需求量增加。

随着我国经济的快速发展，尤其是食品、日化、洗涤用品、医药、

化妆品、家电等领域快速发展，促使标签印刷行业快速发展，进而带

动不干胶标签市场需求持续攀升。而在应用领域中，参考全球发达国

家发展历史，发达国家的医药行业占据标签贴市场的90%左右，因此

未来我国不干胶标签行业主要发展领域为保健产品以及医药领域。

目前我国人口老龄化趋势加快，在“健康中国2030”规划推动下,

我国医药行业得到快速发展，目前全国有4350多家制药企业，在未来

药品实施全品种电子监督的背景下，标签印刷行业迎来了巨大的发展

商机。而在药用标签中，也由不干胶贴纸逐渐替代缺陷较多的湿式标

签贴，因此不干胶标签行业发展潜力巨大。

国内不干胶生产企业数量较少，约有25个厂家，其中以美国艾利

・丹尼森、芬兰芬欧蓝泰、美国3M等外资企业在我国市场快速布局，

凭借着先进的生产技术、稳定的质量、优秀的服务、充足的资金，目

前占领我国不干胶标签市场的主导地位。而本土品牌，近几年也在凭

借价格、成本优势，不断拓展市场，目前广东冠豪、上海金大塑胶、

中山富洲等企业产能不断拓展，年产额过亿元，不断提升自身竞争力,

实现不干胶标签进口替代。

展望未来，一方面随着我国医药行业监管规范化，如执行GMP资

质认证，将促使医药业的包装规定更为标准规范；另一方面，随着我

国生物制药、医疗器械行业快速发展，逐渐与世界接轨。我国医药行

业未来发展方向，将促使其对于标签印刷提出更高要求，因此未来不

干胶标签行业未来向高端化发展。

二、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

三、项目基本情况

(-)项目承办单位名称

XX集团有限公司

(二)项目联系人

何XX

（三）项目建设单位概况

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”

的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以

“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发

展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人

为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、

环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制

作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建

设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

（四）项目实施的可行性

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

不干胶材料是标签材料的载体，因为不干胶标签具备不用刷胶、

不用浆糊、不用蘸水、无污染、节省贴标时间等优点，因此目前不干

胶标签在物流、电商、医疗、日化领域中得到广泛应用，在下游物流

行业的快速发展带动印刷业的发展，为不干胶行业提供较大发展空间,

未来不干胶标签消费的需求量增加。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XX园区，占地面积约40.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积52158.68itf,其中：主体工程36481.33itf,仓储

工程7nL56m2,行政办公及生活服务设施4577.34itf,公共工程

2

3988.45mo

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资18775.85万元，其中：建设投资14722.30

万元，占项目总投资的78.41%；建设期利息343.45万元，占项目总投

资的1.83%；流动资金3710.10万元，占项目总投资的19.76%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资14722.30万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用13164.23万元，工程建设其他费用

1204.65万元，预备费353.42万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资18775.85万元，其中申请银行长期贷款7009.31

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：41600.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：31370.89万元。

3、净利润(NP)：7499.81万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.13年。

5、财务内部收益率：30.66%。

6、财务净现值：13986.72万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划24个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m226667.00约40.00亩

1.1总建筑面积m252158.68容积率1.96

1.2基底面积m215733.53建筑系数59.00%

1.3投资强度万元/亩365.87

2总投资万元18775.85

2.1建设投资万元14722.30

2.1.1工程费用万元13164.23

2.1.2工程建设其他费用万元1204.65

2.1.3预备费万元353.42

2.2建设期利息万元343.45

2.3流动资金万元3710.10

3资金筹措万元18775.85

3.1自筹资金万元11766.54

3.2银行贷款万元7009.31

■1营业收入万元41600.00正常运营年份

5总成本费用万元31370.89

6利润总额万元9999.74

7净利润万元7499.81

8所得税万元2499.93

ir”

9增值税万元1911.46

10税金及附加万元229.37

11纳税总额万元4640.76

irti

12工业增加值万元15078.56

13盈亏平衡点万元13138.18产值

14回收期年5.13含建设期24个月

15财务内部收益率30.66%所得税后

16财务净现值万元13986.72所得税后

四、国际上常用的工程项目管理知识体系

项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由

项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构

成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知

识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究

和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管

理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知

识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的缩写，即项

目管理知识体系，是美国项目管理协会(ProjectManagement

Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。

PMB0K的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被

普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用

的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人

员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大

贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科

建立了理论和实践的标准、规范。

PMB0K使用了"知识领域"(KnowledgeAreas)的概念，将项目管

理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管

理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管

理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过

程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一个方面就是项目管

理的管理过程，包括启动(Initiating),计划(Planning),执行

(Executing),控制(Controlling)收尾(Closing)o

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控环境下的项

目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明

确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，

而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政

府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为

IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8类管理要素(component),8个管理过程

(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织

(Organization),计划(Plans)、控制(Controls)项目阶段

(Stages)>风险管理(ManagementofRisk)、在项目环境中的质量

(Qualityinaprojectenvironment)>配置管理(Configuration

Management)以及变化控制(ChangeControl)等。8类管理要素是

PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提

供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程

(process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个

过程描述了项目为何重要(Why)、项目的预期目标何在(What)、项目

活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)o这8个过程是:

指导项目DirectingaProject(DP),开始项目Startingupa

Project(SU),启动项目InitiatingaProject(IP)、管理项目阶段边

线ManagingStageBoundaries(SB),控制一个阶段Controllinga

Stage(CS)>管理产品交付ManagingProductDelivery(MP)>结束项

目ClosingaProject(CP)>计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程

贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些

技术主要有基于产品的计划(Product•—basedplanning)变化控制

方法(ChangeControlapproach)质量评审技术(QualityReview

technique)以及项目文档化技术(Projectfilingtechniques)o

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,国际项目管理资质标

准)是国际项目管理协会(InternationalProjectManagement

Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7

月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证

全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经

理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成

功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技

能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用

专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于

2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0,作为一个全球范围内所有成

员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过

结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准

(NCB)o

为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，

ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境

能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的

工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合

中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理

与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理

的能力要素压缩至29个，分为人(people)＞实践(practice)、洞察

力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，

包括：①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参

与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结

果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的

特殊方法、工具与技术，包括：①设计，②要求、目标与利益，③范

围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合

作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，包剂益相关者，⑬液化与变革，

⑭选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境

的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：

①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益,

⑤文化与价值共5个能力要素。

五、工程项目管理的基本原理

工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的

项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发

展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。

（一）工程项目的系统管理原理

系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定

功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它

是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统

视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过

一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指

导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化

的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要

基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。

1.系统管理的理论基础

系统管理的理论基础是系统工程(SystemsEngineering)o系统

工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近

代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以

期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也

是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工

具便属于系统工程的范畴。

项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其

他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动

通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通

常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间

的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权

衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的

相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下,

为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目

管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命

周期管理和界面管理等活动之中。

2.工程项目系统的总体框架

工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系

统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项

目系统。

（1）工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态

的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程

中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。

1）工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、

提出项目目标和建立目标系统等工作。

①工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政

府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工

程项目，这就是工程项目构思。

工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。

a）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一

座新的炼油厂；

b）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作

开发新的油田项目;

c）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区

服务的配电项目；

d）技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品赛用而进行

技术改造项目；

e）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污

水处理项目；

f）国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害,

批准兴建一座水坝。

②识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方

的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求

更加合理化。

③提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，

确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：

a）工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；

b）投资方的发展战略、现状和能力分析；

c）工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、

自然环境分析等。

通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的

程度就是工程项目的各个目标。

④建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项

目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如

此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、

子目标和可执行目标三个层次构成。

a）系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为

工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。

b）子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面,

相当于目标系统中的子系统目标。

c）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用

于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以

及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为

具体的工作任务。

2）工程项目目标系统建立的依据。

①业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建

设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初

步设想、资源情况、建设条件等。

②国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。

③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。

④其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项

目相关的最新技术发展资料等。

3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）

方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工

程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、

进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。

（2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、

完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、

采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一

个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：①应包括

实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中;

②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、

材料、设备），保持现场秩序；③保证各分部实施和各专业工程活动

之间良好的协调。

（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目

工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包

括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、

分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、

勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供

某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构,

鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安

全生产部门等政府监管部门。

（4）工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、

措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下

工作：①对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目

管理过程保证项目目标的实现；②对项目的目标系统和行为系统进行

计划和控制；③对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。

（二）工程项目的过程管理原理

过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“利用输人产生预

期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入

转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物

料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增

值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方

法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把

不协调、不合格项及时处理在过程中。过程（Process）不同于阶段

（Phase）,在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产

品而言。

1.工程项目过程的分类

项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产

品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期

筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目

产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而

各异，它们的典型过程是启动一计划一执行一控制一收尾，这些过程

所产生的结果相互关联个过程的结果往往成为另一个过程的输

入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创

造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程

是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产

品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工

具保证项目的效率和效益。

2.工程项目的过程管理

过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改

进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔

朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传

递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的

理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制;

计划+监督+纠正措施。国际标准化组织(ISO)和国际咨询工程师联合

会(FIDIC)推荐采用国际通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方

法。

(1)计划(Plan)o计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的

运转程序和作业计划。主要工作内容包括：①明确工作目标并按工作

分解结构(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②

明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用；④为运

行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效

支持过程运行；⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划；⑦对工程

项目计划进行评审、批准。

(2)实施(Do)0实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要

就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程

项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管

理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评

审、确认等记录。

(3)检查(Check)o检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分

析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支,

确保工程项目目标的实现。

(4)处理(Act)o处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或

实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到

费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面,

通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作

持续进行。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序,

PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项

目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循

环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进

一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。

需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说

明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两

个子过程。

工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子

过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的

开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、

相互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互

动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA

循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的①选择最佳路径；

②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系,

界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过

程的方法和步骤；⑥确保持续改进。

3.工程项目过程的动态控制

工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，

决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变

化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和

控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程

项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技

术措施等。

六、工程项目管理模式的选择

多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普

遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。

每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。

项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。

业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1）

项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2）资金

来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以

及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认

知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力

和管理风险的水平；（6）项目实施所在地建设市场的适应性，在市场

上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。

一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能

力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同

的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但

总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分

了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目

管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提

供项目管理服务。

七、工程项目业主方管理模式

业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理

模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的

能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）业主自行管理模式

业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,

在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协

助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利

益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用

率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积

累等。

（二）业主委托管理模式

近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含

量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫

切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。

1项目管理（ProjectManagement,PM＞服务模式

项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合

同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部

分内容的管理和服务。

项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编

制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备

和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监

理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进

行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企

业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企

业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与

协调，即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下，从项目建设

一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的

专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，

确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可

以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；

业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业

的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式

也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同

时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以

追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项

目，特别适用于业主管理能力不强的项目。

2.顶目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主

代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承

包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密

切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单

位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和

工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签

订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也

包括工程施工承包的内容。

PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项

目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期

工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司

利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。

PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一

协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个

施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的

合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径

法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同

关系，控制施工难度较大；业主对工程赛用也不能直接控制，存在很

大风险。

3.代理型（^（ConstructionManagement）模式

CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成

之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托

的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师

组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在

主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进

行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包

合同。

CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程

可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位

或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，

预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进

设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时

施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而

要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。

采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、

服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本

补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理

型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招

标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术

支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费

用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能

对进度和成本作出保证。

4.风险型CM模式

对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的

顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保

证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,

由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP,节约的投资归业主，但可按约

定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成

本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、

土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.

5.“代建制”模式

1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位

三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、

过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等

方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实

力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不

断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。《国务

院关于投资体制改革的决定》（国发（2004）号）指出：对非经营性

政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化

的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣

工验收后移交给使用单位。

“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资

质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人

或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项

目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报

批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,

采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模

式主要有两种：

(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)

采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代

建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的

职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程

服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项

目的验收。

(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立

政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成

后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政

府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府

行使项目业主职能。

从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过

程代建和两阶段代建。

(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招

标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研

报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、

建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。

(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目

建设实施阶段代建。

1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据

批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，

通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助

完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。

2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、

授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选

择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行

工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织

签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。

依据《基本建设项目建设成本管理规定》（财建（2016）504号），

政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级

财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定,

计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、

新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应

按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工

程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。

同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批

准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，

代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政

资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的,

应当扣减代建管理费。

6.设计一管理核式

设计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理

服务的项目管理方式。设计一管理模式可以通过两种形式实施。业主

与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司

负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对

总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管

理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施

工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。

八、项目进度控制方法

（一）进度监测的系统过程

在工程项目实施过程中，咨询工程师应经常地、定期地对进度计

划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

进度计划执行中的跟踪检查

对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源,

是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程

实际进度的有关数据，收集的数据应当全面、真实、可靠，不完整或

不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地

掌握进度计划的执行情况，咨询工程师应认真做好以下三方面的工作：

（1）定期收集进度报表资料；（2）现场实地检查工程进展情况；（3）

定期召开现场会议。

实际进度数据的加工处理

为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度

数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检

查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期

累计完成的工作量，本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。

实际进度与计划进度的对比分析

将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程实际执

行状况与计划目标之间的差距。常用的进度比较方法有趋势分析、关

键路径法和挣值管理。

趋势分析

趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善

还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与计划的完工日

期进行对比。

横道图比较法

横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据，

经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下，进行实际进

度与计划进度的比较方法。其特点是形象、直观。

工程项目中各项工作的进展情况不一定是匀速的。根据工程项目

中各项工作的进展是否匀速，可分别采取以下两种方法进行实际进度

与计划进度的比较：

匀速进展横道图比较法。指在工程项目中每项工作在单位时间内

完成的任务量相等，此时，每项工作累计完成的任务量与时间成线性

关系，完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示,

或用其物理量的百分比表示。

非匀速进展横道图比较法。指当工作在不同单位时间里的进展速

度不相等时，在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时，还要标出其对

应时刻完成任务量的累计百分比，并将该百分比与其同时刻计划完成

任务量的累计百分比相比较，判断工作实际进度与计划进度之间的关

系。

前锋线比较法

前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，

进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计

划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出

发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋

线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的

位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续

工作及总工期影响程度的一种方法。

S形曲线比较法

s形曲线比较法是将项目的各检查时间实际完成的工作量在S形曲

线图上进行实际进度与计划进度相比较的一种偏差分析方法。

对大多数项目而言，在其开始实施阶段和将要完成的阶段，由于

准备工作及其他配合事项等因素的影响，其进展程度一般都较慢一点,

而在项目实施的中间阶段，一切趋于正常，进展程度也稍快一些。

通过将项目进度基准计划的S形曲线和实际S形曲线绘制在同一

张图上，可以得到项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间，项目

实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。另外，还能进行

后续的进度预测。

香蕉曲线比较法

香蕉曲线是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。在一个坐标上,

绘制一条各工作均按最早开始时间安排进度的S曲线（简称ES曲线），

再绘制一条各工作均按最迟开始时间安排进度的S曲线（简称LS曲

线），两条曲线形成香蕉状。在项目进度实施过程中，实际进度曲线

应当落在ES曲线和LS曲线包含的区域内。

利用香蕉曲线进行比较，所获得的信息和S形曲线基本一致，但

是由于它存在按照最早开始时间的计划曲线和最迟开始的计划曲线构

成的合理进度区域，从而使得判断实际进度是否偏离计划进度以及对

总工期是否会产生影响更为明确、直观。

列表比较法

当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进

行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的

工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据

工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。

关键路径法

通过比较关键线路的进展情况来确定进度状态。关键线路上的差

异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的工作进展

情况，有助于识别进度风险。

挣值管理

采用进度绩效测量指标，如进度偏差(SV)和进度绩效指数

(SPI),评价实际进度偏离初始进度基准的程度。总时差和最早结束

时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包

括：分析偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影

响，确定是否需要采取纠正或预防措施。例如，非关键线路上的某个

工作发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某

个关键或次关键工作的稍许延误，却可能需要立即采取行动。

(二)进度调整的系统过程

在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，即出

现进度偏差时，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工

期的影响，并采取合理的、有效的进度计划调整措施，确保进度目标

的实现。

分析产生偏差的主要原因

进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原

因分析可采用因果关系分析图、影响因素分析表，工程量、劳动效率

对比分析等方法，详细分析进度拖延的各种影响因素，及各因素影响

量的大小。进度拖延的原因是多方面的，常见的有：

工程项目各相关单位之间的协调配合

工程项目是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，如果政府

部门、业主、咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、贷款

单位、监理单位等各单位之间，以及土建、水电、通信、运输等各专

业之间没有形成良好的协作，必然会影响工程建设的顺利实施。

工程变更

边界条件的变化，如设计变更、设计错误、外界（如政府，上层

机构）对项目提出新的要求或限制。当工程项目在已施工的部分发现

一些问题或者由于业主提出了新的要求而必须进行工程变更时，会影

响设计工作进度。例如，材料代用、设备选用的失误将会导致原有工

程设计失效而重新进行设计。

风险因素

风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见或不可

预见因素。政治方面有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济

方面有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等;

技术方面有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面有地震、洪

水等。

工期及相关计划的失误和管理过程中的失误

计划工期及进度计划超出现实可能性；管理过程中的失误，如计

划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通、

工作脱节等等。

分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期

当某项工作发生实际进度偏差时，要分析该进度偏差是否影响到

其后续工作的进展以及是否影响了总工期，这在实际工作中需要借助

网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是

否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影

响。

进度计划调整

进度计划的调整措施包括调整工作的逻辑关系，增、减工作，调

整资源的投人，调整工作的持续时间等。

调整逻辑关系

当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的

逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线

路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织

流水作业是其中的典型方法。

增、减工作的调整方法

增、减工作时应符合下列规定：

不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。

在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响；

当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。

调整资源的投入

当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，

或采取应急措施，使其对工期的影响最小。

调整工作的持续时间

这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某

些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该项目。

这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关

键线路上的工作。如果某项工作进度拖延的时间超过其总时差，那么

无论它是否处于关键线路，都将会对后续工作和总工期产生影响，在

这种情况下，为了减少对总工期的延误，应采取措施缩短关键线路上

后续工作的持续时间，并用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

其调整方法视限制条件及其对后续工作的影响程度的不同而有所区别,

一般分为以下三种情况：

网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过

其总时差

当一项工作拖延的时间未超过其自由时差时，这种拖延对后续工

作没有任何影响，该项工作仍可正常进行，不需为此再作什么调整；

当一项工作拖延的时间已超过其自由时差时，这种拖延对其后续工作

必有影响；然而，由于其拖延的时间尚未超过总时差，其后续工作还

有相应的自由时差来弥补这个拖延，所以，它对进度计划总工期并无

影响，但延误后续工作的开始时间会带来一系列问题和损失，如设计

工作拖延造成施工延迟，从而产生人员、机具的窝工浪费并由此引起

索赔和合同红纷。因此，寻求合理的调整方案，把进度拖延对后续工

作的影响减少到最低程度，是咨询工程师的一项重要工作。

网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差

如果网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差，则无论

该工作是否为关键工作，其实际进度都将对后续工作和总工期产生影

响。此时，进度计划的调整方法又可分为以下三种情况: