复合调味料公司绩效管理方案

复合调味料公司

绩效管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、行业进入壁垒...................................................5

三、必要性分析.....................................................8

四、员工福利的定义.................................................8

五、员工福利的特点.................................................9

六、法定福利.......................................................10

七、非法定福利....................................................16

八、关键绩效指标的含义............................................17

九、确定关键绩效指标的方法........................................19

十、平衡计分卡的实施流程..........................................21

十一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.........................24

十二、目标管理的含义..............................................27

十三、目标管理的过程..............................................29

十四、绩效计划的含义及特征.......................................30

十五、绩效计划的作用..............................................33

十六、影响绩效评价周期的因素.....................................36

十七、绩效评价周期及其类型.......................................38

十八、项目概况....................................................39

十九、SWOT分析说明..............................................42

二十、人力资源配置................................................52

劳动定员一览表.....................................................53

二十一、项目风险分析..............................................55

二十二、项目风险对策..............................................57

二十三、法人治理结构..............................................59

一、产业环境分析

（一）全球制造业发展呈现新趋势。

新一代信息技术与制造业深度融合，正在引发制造模式、生产组

织方式和产业形态的深刻变革，数字化、网络化、智能化、服务化与

绿色化成为制造业发展新趋势。泛在连接和普适计算将无所不在，虚

拟化技术、3D打印、工业互联网、大数据等技术将重构制造业技术体

系，如3D打印将新材料、数字技术和智能技术植入产品，使产品的功

能极大丰富，性能发生质的变化；在互联网、物联网、云计算和大数

据等泛在信息的强力支持下，制造商、生产服务商、用户在开放、共

用的网络平台上互动，大规模个性化订制生产将逐步取代大批量流水

线生产；基于信息物理系统的智能工厂将成为未来制造的主要形式，

重复和一般技能劳动将不断被智能装备和智能生产方式所替代。随着

产业价值链重心由生产端向研发设计、营销服务等环节的转移，产业

形态将从生产型制造向服务型制造转变。网络众包、异地协同设计、

精准供应链管理等正在构建企业新的竞争优势；全生命周期管理、总

集成总承包、互联网金融、电子商务等加速重构产业价值链新体系。

制造业重新成为全球经济竞争的制高点，各国纷纷制定以重振制

造业为核心的再工业化战略。美国从2on年起陆续出台《美国先进制

造业伙伴关系计划》《美国先进制造业国家战略计划》《美国制造业

创新网络计划》，力求促进美国先进制造业的发展、提高美国制造业

全球竞争力。德国在2013年出台《德国工业4.0战略实施建议》，力

求使德国成为先进智能制造技术的创造者和供应者。日本在2014年出

台《日本制造业白皮书》，力求通过重振国内制造业复苏日本经济。

英国在2015年出台《英国制造业2050》，力求重振英国制造业并提升

国际竞争力。法国在2013年出台《“新工业法国”战略》，力求通过

创新重塑工业实力，使法国处于全球工业竞争力第一梯队。

（二）我国制造业发展面临新形势。

制造业发展迎来新机遇。2015年，我国工业增加值达到22.9万亿

元，制造业产出占世界比重超过20%,在500余种主要工业产品中，我

国有220多种产品产量位居世界第一，是全球第一制造大国。随着新

型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步推进，国家“一带一路”

和长江经济带战略的深入实施，需求潜力加速释放，为我国制造业发

展提供了广阔空间。各行业新的装备需求、人民群众新的消费需求、

社会管理和公共服务新的民生需求、国防建设新的安全需求，都要求

制造业在重大技术装备创新、消费品质量和安全、公共服务设施设备

供给和国防装备保障等方面迅速提升水平和能力。全面深化改革和进

一步扩大开放，将不断激发制造业发展活力和创造力，促进制造业转

型升级。《中国制造2025》和“互联网+”行动计划的部署推进，为我

国制造业发展指明了前进方向。

制造业发展面临新挑战。国内部分行业产能过剩严重，供需错位

情况较为突出；劳动力等生产要素成本不断上升；资源和环境约束不

断加强；自主创新能力弱，关键核心技术与高端装备对外依存度高，

以企业为主体的制造业创新体系不完善；发达国家通过“再工业化”

吸引高端制造业加速回流，其他发展中国家利用资源成本要素优势加

快承接产业及资本转移，对我国制造业发展形成“双向挤压”。以往

依靠资源要素投入、规模扩张的粗放发展模式再也难以为继，调整结

构、转型升级、提质增效刻不容缓。

（三）我市制造业转型升级任重道远。

经过多年来的快速发展，我市制造业已具备一定的基础和实现更

高水平发展的条件。总体上看，我市处于工业化快速发展阶段，但仍

属于欠发达地区、仍处于欠发达阶段，制造业发展水平与建设国家重

要现代制造业基地的目标仍有较大差距。突出表现为：制造业创新能

力不强，研发投入不足，中高端人才缺乏，产业技术对外依存度较高;

产品档次不高，战略性新兴产业规模不大；龙头企业和科技型企业数

量较少、规模偏小，核心竞争力不强；资源能源价格和物流成本相对

较高；等等。这些问题必须引起高度重视，采取切实措施加以解决。

建设国家重要现代制造业基地，必须深刻认识并牢牢把握当前全

球制造业发展新趋势和我国制造业发展新形势，化挑战为机遇，坚持

问题导向抓关键、重点突破带全局、结果倒逼求实效，在优化空间布

局、提高创新能力、调整产业结构、提升开放发展水平、推动工业化

和信息化深度融合、强化工业基础能力、加强质量品牌建设、提高绿

色发展水平、发展服务型制造及生产性服务业等方面花大功夫、下大

力气，努力探索符合我市实际的现代制造业发展路径，加快建设国家

重要现代制造业基地，不断提高制造业发展的质量和效益，为我市如

期全面建成小康社会和建设统筹城乡发展的国家中心城市提供坚实支

撑。

二、行业进入壁垒

1、市场准入资格壁垒

《中华人民共和国食品安全法》、《食品生产许可管理办法》以

及《食品经营许可管理办法》等法律法规文件规定：在中华人民共和

国境内，从事食品生产活动，应当依法取得食品生产许可；从事食品

销售和餐饮活动，应当依法取得食品经营许可；国家市场监督管理总

局及下属各局负责食品生产许可证、食品经营许可证的制定、印制和

发放工作。根据上述规定，进入本行业的企业需取得食品生产、经营

许可证书等资质。随着国家对食品质量要求的日趋严格，行业市场准

入要求也日趋规范化和进一步提高，食品生产、经营许可资质等市场

准入资格成为进入本行业的重要壁垒。

2、食品质量安全控制壁垒

食品安全直接关系到消费者的饮食健康问题，我国政府对食品安

全的监管力度逐渐加强。食品制造业已被列为国家重点监管行业，本

行业内企业需要获得生产许可证书及相关证照方可经营，且须接受持

续的监督管理和日常检查。随着《食品安全法》以及食品安全国家标

准的制定和实施，对复合调味品生产企业工艺技术门槛要求提高；同

时，消费者对食品安全及质量要求的提高，也对企业提出了更高的要

求，要求企业不断进行技术改造，提升质量管理能力，因此，食品质

量安全控制已成为进入该行业的主要壁垒之一。

3、品牌壁垒

复合调味品行业正在经历从价格竞争到品牌竞争的过渡，随着生

活水平的不断提高，健康饮食的观念已经深入人心，企业客户和消费

者将更加看重食品安全和营养价值，在市场产品同质化的背景下，品

牌无疑成为食品安全的重要代名词。随着人们生活水平的提高，企业

客户和消费者通常会青睐知名度高、品牌信誉好的复合调味品产品。

对于复合调味品行业，品牌的确立和市场知名度的提升需要长期的时

间和资金的积累，而已经形成品牌知名度的企业将在发展中获取更多

的机会。

4、产品创新和技术研发壁垒

复合调味品行业具有品种繁多、工艺要求高、产品周期短、更新

换代快等特点，产品创新是复合调味料企业最根本的生命力，只有持

续满足不断变化的市场需求才能更好地服务客户。复合调味品的创新

研发需要企业能够持续了解消费者口味偏好及变化趋势，紧跟市场潮

流不断推陈出新。一款受欢迎产品的成功推出不仅需要大量人力、物

力和时间的投入，还需要经过质量、安全等各方面的测试以确保能够

最终成功上市。

目前行业内知名企业均拥有较强的研发团队，在配方的研制和改

进中积累了丰富的经验，能够根据市场需求定制化研发、创新并生产

出多种产品，保持客户对公司产品的新鲜感。而建立一支成熟的研发

团队、在实践中积累丰富的配方和经验用以传承创新需较长的时间，

行业新进入企业往往很难具备相应的实力。因此，产品创新和技术研

发成为进入本行业的重要壁垒。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、员工福利的定义

福利是指用来满足社会成员或一定组织成员共同需要的一部分物

质文化待遇，这部分物质文化待遇一般由社会或组织的全体成员或部

分成员共同享受。由社会全体或部分成员享受的福利称为社会福利，

而只有组织全体或部分成员享受的福利则称为组织福利。社会福利主

要包括国家、社会兴办的文化、教育、卫生事业，以及各种社会救济、

扶贫、生活补贴、福利设施等内容。员工福利也叫职工福利，是指企

业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支

付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各

种非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。员工福利是

以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工

的间接薪酬。员工福利是员工总报酬的重要组成，大多数情况下表现

为员工的非现金收入，多采取间接支付的发放形式。企业或组织发放

员工福利旨在提高员工的满意度和对企业的归属感。

五、员工福利的特点

(1)补偿性。员工福利是企业对员工劳动提供的一种物质补偿，

也是员工资收入的补充分配形式，是对按劳分配的补充。一些不宜用

货币形式或个体形式支付的劳动报酬，可以用非货币和集体形式的福

利来支付。享受员工福利须以履行劳动义务为前提。

(2)均等性。员工福利在员工之间的分配和享受，具有一定程度

的机会均等和利益均沾的特点，每个职工都有享受本单位员工福利的

平等权利，不会因为职位层次的高低而有所差别。不过，均等性是针

对一般福利而言的，对于一些特殊的或高层次的福利，许多企业还是

采用差别对待的方式。

(3)集体性。员工福利的主要形式是举办集体福利事业，员工主

要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。集体消

费或共同使用企业的公共物品在满足员工某些物质需求的同时，还可

以强化员工的团队意识和对企业的归属感。

六、法定福利

大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提

供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的

社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社会保险

法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工

伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳

动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我

国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，3941

企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%,

2005年新颁布的《国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》

规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的

11%调整为8%,全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗

保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，

保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常

由国家立法强制实施，建立基金制度，费用由用人单位和员工共同缴

纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗

风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位

缴费费率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工

缴费费率一般为本人工资收入的2%o失业保险是指国家通过立法强制

实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动

者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者

设置了一道安全网。我国于1999年1月20日颁布的《失业保险条例》

规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本

人工资的现缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利

息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，

是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业

病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家

和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按

时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险主要是通过社会统筹的

办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法

纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、

劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险

费的费率，2010年12月8日国务院新修订的《工伤保险条例》规定，

国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤

保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行

业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国

务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇

女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和

产假的一种社会保险制度。生育保险的宗旨在于通过向职业妇女提供

生育津贴、医疗服务和产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。

我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国

的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位

负担生育女职工的产假工资和生育医疗费。根据国务院《女职工劳动

保护规定》以及劳动部《关于女职工生育待遇若干问题的通知》，女

职工怀孕期间的检查费、接生费、手术费、住院费和药费由所在单位

负担，产假期间工资照发。第二种是生育社会保险。参加生育保险社

会统筹的用人单位，应按照本单位职工工资总额的一定比例向当地社

会保险经办机构缴纳生育保险费，职工个人不缴费。具体缴费比例由

各统筹地区根据当地实际情况测算后提出。

2、住房公积金

住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，是住房分

配货币化、社会化和法治化的主要形式。住房公积金包括个人缴存的

住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个

人所有。员工住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均395)

绩效与薪酬管理工资乘以员工住房公积金缴存比例。单位为员工缴存

的住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均工资乘以单位

住房公积金缴存比例。我国的住房公积金设有专门机构进行管理，实

行专款专用。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障

制度，具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行

缴存住房公积金的义务。国务院于1999年4月颁布了《住房公积金管

理条例》，并于2002年3月对该条例进行了相应修改。《住房公积金

管理条例》规定，地级市应当按照精简、效能的原则设立住房公积金

管理中心，负责住房公积金的管理运作。单位和职工住房公积金的缴

存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%,有条件的城市可适

当提高缴存比例。

3、法定假期

法定假期是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家

法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。法定假期的休假安

排，为居民出行、购物和休闲提供了时间上的便利，为拉动内需、促

进经济增长作出了积极贡献。我国的法定假期主要包括公休假日、法

定休假日、带薪年休假和其他假期。公休假日是劳动者工作满一个工

作周之后的休息时间。国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，

平均每周工作时间不超过44小时的工时制度法定休假日，也称法定节

假日。

根据2007年12月14日《国务院关于修改（全国年节及纪念日放

假办法）的决定》，我国全体公民放假的节日包括：元旦放假1天（1

月1日）；春节放假3天（农历除夕，正月初初二）；清明节放假1

天；劳动节放假1天（5月1日）；端午节放假1天；中秋节放假1天;

国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）。《劳动法》规定，法定休

假日安排劳动者工作的，用人单位需支付不低于其工资300%的劳动报

酬。带薪年休假是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间

的带薪年假。实行职工带薪年休假制度，是世界各国劳动制度的普遍

做法。但带薪年休假的天数在不同国家相差却很大，比如西欧国家的

员工通常可享受每年30天的带薪休假时间，美国员工通常可享受每年

14天的带薪休假时间。我国2007年12月7日颁布的《职工带薪休年

假条例》规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有

雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休

假。

单位应当保证职工享受年休假，职工在年休假期间享受与正常工

作期间相同的工资收入。职工累计工作已满1年不满10年的，年休假

5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假

15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。年休假在1个

年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位确

因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排

职工休年休假。但对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职

工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，还有一些其他假期如病假、探亲假、婚丧假、

产假、配偶生育假等也属于法定福利的范畴。病假是指因病无法上班

时，组织仍然继续给他们支付薪酬的一种福利计划。在我国，1995年

原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》

第59条规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间

内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病

救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的

80虹”在我国，探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两

地，又不能在公休日团聚的配偶或父母团聚的假期。

七、非法定福利

企业补充保险与强制性的法定社会保险不同，它是由企业自主设

立的、具有针对性的员工福利计划。企业补充保险计划包括补充养老

保险计划、补充医疗保险计划、补充性住房计划等。补充养老保险，

也称为企业年金，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之

外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的,

为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。

企业补充养老保险作为一种与企业挂钩的退休保障制度，可以最

大程度上保障参加人在退休后维持原有的生活水平。人们在工作阶段

将企业缴费和自己的一部分收入存入企业补充养老保险账户里，通过

相关机构投资运营获得收益，当他们退休时再把钱从账户中取出。在

投资工具上具有更大的灵活性，可以最大幅度地调动社会资本，并实

现资本配置的最优化。补充医疗保险，是指在用人单位和职工参加统

一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和企业实际，适当增加

医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。

补充医疗保险包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助

和社区医疗保险等多种形式，它们都是基本医疗俣险的有力补充。企

业补充医疗保险是企业在参加国家基本医疗保险的基础上，国家给予

政策鼓励，由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。商业

医疗保险是指由保险公司经营的营利性的医疗保障。消费者按照一定

数额缴纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的

医疗费用。社会互助则是指在政府鼓励和支持下，社会团体和社会成

员自愿组织和参与的扶弱济困活动。

八、关键绩效指标的含义

关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其

运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的

关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体

系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，

将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使

组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果

的关键指标。KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对

组织成功具有重要影响的方面。

KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接

个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就

可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织

有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱

动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效

产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生

的问题，采取提高绩效水平的改进措施。

KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必

须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那

么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1

体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人

目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：

(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要

制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关

键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组

织级的KPI,再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的

KPIo由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，

KPI是对组织战略目标的分解。

(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果

是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分,

也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔

除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场

份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模

与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情

况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的

每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更

复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实

现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。

(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上

级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共

同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具，

而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上

达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来

发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关

于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以

找到共同语言。

九、确定关键绩效指标的方法

(一)选择关键绩效指标的途径与标准

1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方

面获取:

(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门

的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI

也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分

解为各个岗位的KPL

(2)工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的

关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可

为提取KPI提供依据。

(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主

要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客

户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文

将会作详细介绍。

2、关键绩效指标的选择标准

关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要

尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该

尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过

程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化,

直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可

以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就

不应该将其列为KPI指标。

十、平衡计分卡的实施流程

平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的

行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实

力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般

步骤可概括如下：

第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使

命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战

略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正

的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分

卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿

景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这

个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连

接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多

个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基

本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的

结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略

目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具

有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基

础。

第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组

织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通

过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对

组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的

相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。

战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层

面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡

普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战

略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基

础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现

经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自

身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设

立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。

第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来

的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效

评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略

实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期

望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总

体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一

种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综

合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与

过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。

同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询

各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于

使所设计的指标体系达到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略

目标。

第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经

组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）

绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的

观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇

集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据

起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效

考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现

实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度

分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的

因素。

企业组织始终处于变化多端的环境中，因此，每隔一段时间就应

向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战

略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还

可以得到产生这些绩效的原因；可以发现行动或者结果是否与指标相

符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时

的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略

目标，实现愿景，完成使命。

十一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题

平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要

的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管

理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，

很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程

中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程

中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对

企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创

始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没

有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用

平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出

在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果

的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡

计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不

够成功的主要因素有六大类型：

高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：

在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：

平衡计分卡只在高层推行；

流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；

将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；

对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在

的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好

以下几个方面：

(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处

在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时,

一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整

和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。

因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效

评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提

高组织管理的要求。

(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡

是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施

平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的

支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，

高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施

的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。

(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分

卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力,

也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效

率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩

是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分

卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属

感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。

(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需

要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每

个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的

平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过

诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充

分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。

(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理

能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。

绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理

可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支

持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计

分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准

确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应

有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡

是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工

具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、

有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑

造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念

是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计

分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系

统，更好地实现企业的战略目标。

十二、目标管理的含义

管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中，这

样阐述目标管理：”只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积

极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为

他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为

有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做一他像一个自由

人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视

人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而

目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需

求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一

起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管

理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命

令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指

导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业

的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更

小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治

欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献，他在

《目标管理》一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以

描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;

同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措

施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,

所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，

根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责

任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。”请

你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫

说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”

十三、目标管理的过程

从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为

目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。

（一）目标设置阶段

目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系

和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有

总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协

商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，

将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工

作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目

标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,

目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。

目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标

执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行

者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过

程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。

目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接

主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价

仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直

接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我

管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己

在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进

计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管

理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面

可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础;

另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主

要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，

满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员

工岗位绩效考核样表。

十四、绩效计划的含义及特征

(-)绩效计划的含义

绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既

有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标

准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理

者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781

共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么

样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的

职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上

达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,

最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，

绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管

理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的

基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经

营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门

的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员

工的绩效目标和标准。

(二)绩效计划的特征

(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过

程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效

契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及

绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员

工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、

员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标

而必须具备的技能等内容。

(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者

和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事

部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。

绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必

须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性,

保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓

或统筹，也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、

人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认

为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的

领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管

理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。

绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所

在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中，人力

资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是

绩效计划的具体制定者和实施者。

(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩

效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅

是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不

仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理

者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了

双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。

(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而

上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与

组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参

与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的

环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才

有可能通过自己的努力达到期望的目标。

(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度

改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与

这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场

挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能

性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理

者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当

于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施

阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效

计划。

十五、绩效计划的作用

（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩

效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效

计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计

划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工

的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。

因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统

最为重要的环节。

（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上

是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进

行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对

应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,

落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过

绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困

难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前

馈控制手段。

（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理

论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：

努力与绩效的关系（成功的可能性）；

绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；

奖励与目标满足关系(奖励的吸引力)，员工首先判断，在当前

情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效

具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力

水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够

实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积

极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，

根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此,

这是一种重要的员工激励的手段。

(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一

个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的

价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工

个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行

工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。

针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不

同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合

自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,

达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者

要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业

生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规

划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结

合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。

十六、影响绩效评价周期的因素

绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素

1、组织的业务特点

组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应

考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的

行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的

绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结

合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业

务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更

短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在

一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短

期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年

作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。

2、职位类型

不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所

不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相

对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效

周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,

其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进,

以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当

比后勤岗位的周期要短一些。

3、评价指标

本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也

应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长

一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作

态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要

长一些。

4、评价标准

在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说,

评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。

一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适

当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。

比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才

能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定

为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行

评价事实上是没有意义的。

5、绩效管理实施的时间

绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来

的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个

绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结

经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实

施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效

管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后

可以逐渐延长绩效评价周期。

十七、绩效评价周期及其类型

绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价

期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效

周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如

何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽

视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。

虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做

法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都

有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩

效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评

价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复

杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目

前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周

期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展

以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越

短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评

价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门

（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位

或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时

间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。

十八、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX有限责任公司

2、项目性质：新建

3、项目建设地点：xx（待定）

4、项目联系人：史xx

（二）主办单位基本情况

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为

本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和

风险控制能力。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人

为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、

环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制

作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建

设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约64.00亩。项目拟定

建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资27824.39万元，其中：建设投资21170.66

万元，占项目总投资的76.09%；建设期利息506.08万元，占项目总投

资的1.82%；流动资金6147.65万元，占项目总投资的22.09也

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资27824.39万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司

计划自筹资金（资本金）17496.11万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10328.28万

yco

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：61200.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：47402.05万元。

3、项目达产年净利润(NP)：10108.16万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：28.00%o

5、全部投资回收期(Pt)：5.35年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：19415.44万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

十九、SWOT分析说明

(一)优势分析(S)

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，

形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的

技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而

O

2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队

公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验

的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公

司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司

保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。

3、公司具有优质的行业头部客户群体

公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌

形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合

作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解

更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞

争力。

4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位

公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞

争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保

障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品

的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有

力支撑。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力不足

公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发

投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金

需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及

智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水

平、优化产品结构，增强自身的竞争力。

2、产能瓶颈制约

公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未

来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公

司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产

品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司

未来在国内外市场的核心竞争力。

（三）机会分析（0）

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

（四）威胁分析（T）

1、市场风险

（1）市场竞争风险

目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市

场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要

技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家

对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都

在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源

向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞

争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务

和经营业绩将会受到不利影响。

(2)原材料及能源价格波动风险

若未来原材料及能源采购价格发生较大波动，公司在销售产品定

价、成本控制等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。

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