某公司薪酬设计与岗位价值评估

上传人：灯*** IP属地：河北上传时间：2024-07-26 格式：PDF 页数：222 大小：10.01MB 积分：12 举报 版权申诉

已阅读5页，还剩217页未读，继续免费阅读

版权说明：本文档由用户提供并上传，收益归属内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领

文档简介

某公司薪酬设计与岗位价值评估

岗位价值评估与薪酬设计报告

第一部分岗位价值评估

一、岗位价值评估模型

二、岗位价值评估结果

三、员工能力评价模型

第二部分薪酬体系设计

一、薪酬设计概述

二、薪酬结构设计

三、薪酬水平设计

职能部门岗位价值评估模型（表一）

10人以上

6~10人

5人以下

下属的人数

对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响

公司声誉及总体经营业绩。

影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有

严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。

通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。

对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。

仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。

影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。

工作失误的影响

在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未

来发展及经营有广泛的影响。

遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有

时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。

遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但

一般需要通报上级。

可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。

在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但

通常需要上级的参与和指导。

基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。

决策责任

负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决

策性。

从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。

工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进

行沟通协调。

从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。

从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位

联系和协调。

从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。

工作范围

6年及以上

5年

4年

3年

2年

1年

工作经验

大专

中专

高中

初中

知识

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

职能部门岗位价值评估模型（表二）

需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。

需要进行风险性决策解决：

需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。

需要进行预测判断进行解决：

要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。

需寻求新的解决办法：

需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之

外寻找更合理的解决方法。

按程序制度解决：

要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。

按规定解决：

无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。

工作难度

较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。

一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施

或间断的户外工作。

较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措

施或长期户外工作。

工作环境

需要脑力高度投入的劳动。

一般难度的脑力劳动。

无难度脑力劳动。

劳动强度

沟通的频率频繁

工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公

司内部、外部顾客或供应商沟通。

沟通的频率经常

工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间

进行沟通。

沟通的频率较少

工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。

只在部门内部进行沟通。

工作沟通

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

职能部门岗位

价值评估模型设计思路

职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，

对知识的权重加大。

相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模

型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。

职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型

中，调低了下属人数的权重

职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的

工作难度一项权重加大。

制衣岗位价值评估模型（表一）

500人以上

261~500人

121~260人

51~120人

1T50人

10人以下

下属的人数

对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响

公司声誉及总体经营业绩。

影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有

严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。

通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。

对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。

仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。

影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。

工作失误的影响

在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未

来发展及经营有广泛的影响。

遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有

时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。

遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但

一般需要通报上级。

可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。

在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但

通常需要上级的参与和指导。

基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。

决策责任

负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决

策性。

从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。

工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进

行沟通协调。

从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。

从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位

联系和协调。

从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。

工作范围

10年以上

9~10年

7~8年

5~6年

3~4年

1~2年

工作经验

中专

高中

初中

知识

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

制衣岗位价值评估模型（表二）

需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。

需要进行风险性决策解决：

需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。

需要进行预测判断进行解决：

要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。

需寻求新的解决办法：

需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之

外寻找更合理的解决方法。

按程序制度解决：

要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。

按规定解决：

无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。

工作难度

较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。

一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施

或间断的户外工作。

较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措

施或长期户外工作。

工作环境

高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑

力高度投入的劳动。

中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。

轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。

劳动强度

沟通的频率频繁

工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公

司内部、外部顾客或供应商沟通。

沟通的频率经常

工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间

进行沟通。

沟通的频率较少

工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。

只在部门内部进行沟通。

工作沟通

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

制衣岗位

价值评估模型设计思路

制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模

型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。

制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价

值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调。

染整岗位价值评估模型（表一）

100人以上

51~100人

n~50人

10人以下

下属的人数

对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响

公司声誉及总体经营业绩。

影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有

严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。

通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。

对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。

仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。

影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。

工作失误的影响

在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未

来发展及经营有广泛的影响。

遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有

时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。

遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但

一般需要通报上级。

可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。

在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但

通常需要上级的参与和指导。

基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。

决策责任

负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决

策性。

从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。

工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进

行沟通协调。

从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。

从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位

联系和协调。

从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。

工作范围

10年以上

9~10年

7~8年

5~6年

3~4年

1~2年

工作经验

大专

中专

高中

初中

知识

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

染整岗位价值评估模型（表二）

需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。

需要进行风险性决策解决：

需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。

需要进行预测判断进行解决：

要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。

需寻求新的解决办法：

需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之

外寻找更合理的解决方法。

按程序制度解决：

要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。

按规定解决：

无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。

工作难度

较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。

一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施

或间断的户外工作。

较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措

施或长期户外工作。

工作环境

高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑

力高度投入的劳动。

中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。

轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。

劳动强度

沟通的频率频繁

工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公

司内部、外部顾客或供应商沟通。

沟通的频率经常

工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间

进行沟通。

沟通的频率较少

工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。

只在部门内部进行沟通。

工作沟通

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

染整岗位

价值评估模型设计思路

相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价因素中

扩大了知识分布范围。

根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布范围及

其对应分值。

进出口岗位价值评估模型（表一）

对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响

公司声誉及总体经营业绩。

影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有

严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。

通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。

对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。

仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。

影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。

工作失误的影响

遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有

时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。

遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但

一般需要通报上级。

可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。

在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但

通常需要上级的参与和指导。

基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。

决策责任

从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。

工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进

行沟通协调。

从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。

从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位

联系和协调。

从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。

工作范围

6年以上

5年

4年

3年

2年

1年

工作经验

大专

中专

高中

初中

知识

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

进出口岗位价值评估模型（表二）

需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。

需要进行风险性决策解决：

需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。

需要进行预测判断进行解决：

要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。

需寻求新的解决办法：

需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之

外寻找更合理的解决方法。

按程序制度解决：

要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。

按规定解决：

无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。

工作难度

需要脑力高度投入的劳动。

一般难度的脑力劳动。

无难度脑力劳动。

劳动强度

沟通的频率频繁

工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公

司内部、外部顾客或供应商沟通。

沟通的频率经常

工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间

进行沟通。

沟通的频率较少

工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。

只在部门内部进行沟通。

工作沟通

6分

5分

4分

3分

2分

1分

权重

因素

项目

进出口岗位

价值评估模型设计思路

相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模

型中提高了知识的权重。

进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重

和工作经验的权重平等对待。

根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范

围、决策责任两项评价因素的分值分布。

在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影

响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。

进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工

作难度一项权重加大。

第一部分岗位价值评估

一、岗位价值评估模型

二、岗位价值评估结果

三、员工能力评价模型

第二部分薪酬体系设计

一、薪酬设计概述

二、薪酬结构设计

三、薪酬水平设计

职能部门岗位价值评估结果（1）

★

8><#004699'>C7

★

<#004699'>C6

★

<#004699'>C5

★

<#004699'>C4

★

<#004699'>C3

★

<#004699'>C2

★

<#004699'>C1

★

财物部考核主管

基建主管

网络管理员

福利薪酬主管

绩效考核主管

会计

人事主管

财务部副经理

综合管理部经理

人力资源部经理

财务部经理

副总经理

总裁

冈

位层

级

职能部门岗位价值评估结果（2）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

清洁工

前台文员

人事文员

保安

食堂人员

维修工

生活区管理员

食堂管理员

对帐员

成本核算员

出纳

考核管理员

培训管理员

招聘管理员

冈

位层

级

制衣事业部岗位价值评估结果（1）

★

<#004699'>C7

★

<#004699'>C6

★

<#004699'>C5

★

<#004699'>C4

★

<#004699'>C3

★

<#004699'>C2

★

<#004699'>C1

★

设备科主管

前道检验主管

试样车间主任

包装车间主任

缝纫车间主任

裁剪车间主任

部计划经理

部质量经理

部生产经理

技术工艺部经理

制衣部副经理

行政人事部经理

生产计划部经理

制衣分厂厂长

制衣事业部总经理

冈

位层

级

制衣事业部岗位价值评估结果（2）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

〈#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

衣片检验员

裁剪检验员

外发检验员

安全员

电工

招聘管理员

统计员

计划专员

统计专员

定额员

采购专员

机修工

算料专员

打包组长

整烫组长

机修班长

缝纫检验组长

裁剪检验组长

缝纫组长

技术员

冈

位层

级

制衣事业部岗位价值评估结果（3）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

缝纫辅助工

包装工

验针工

进仓员

镶条工

塞辅料工

工艺制单员

缝纫收发员

衣花片收发员

成品仓库保管员

保管员（缝纫）

总辅料库保管员

试样员

印绣花检验员

坯布检验员

试样检验员

缝纫检验员

装箱打包工

刷箱工

对包工

冈

位层

级

制衣事业部岗位价值评估结果（4）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

整烫工

双针工

锁眼钉扣工

小烫工

拷克工

平车工

清洁工

技术工艺部辅助员

冈

位层

级

染整公司岗位价值评估结果（1）

★

<#004699'>C7

★

<#004699'>C6

★

<#004699'>C5

★

<#004699'>C4

★

<#004699'>C3

★

<#004699'>C2

★

<#004699'>C1

★

整理车间主任

漂染车间主任

计划科主管

面料科主管

机电科主管

质量主管

行政人事部经理

开发部经理

技术质量部经理

经营部经理

生产计划部经理

染整公司总经理

冈

位层

级

染整公司岗位价值评估结果（2）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

剪拉毛组长

烘干组长

中样机组长

漂染组长

组缸组长

锅炉工

机修工

电工

计划科计划员

织造跟单员

经营部跟单员

采购计划员

面料科米购员

经营部采购员

机修组长

检验组长

复样组长

打样组长

整理班长

漂染班长

UJU

冈

位层

级

染整公司岗位价值评估结果（3）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

开发文员

资料员

开单员

理单员

后整理检验员

中检检验员

成品检验员

毛坯检验员

物理测试员

滴液员

化学测试员

复样员

打样员

司机

工乙贝

算料员

安全员

统计员

开发跟单员

定型组长

ULJ

冈

位层

级

染整公司岗位价值评估结果（4）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

清洁工

污水处理工

装卸工

翻布工

剖幅工

剪毛工

拉毛工

定型工

烘干工

脱水工

理布缝头工

挡缸工

组缸工

中样机操作工

助剂复配工

送、辛出科、【贝口

称料员

帐务保管员

实物保管员

1-U

冈

位层

级

进出口公司岗位价值评估结果（1）

★

<#004699)>C7

★

<#004699'>C6

★

<#004699'>C5

★

<#004699'>C4

★

<#004699'>C3

★

<#004699'>C2

★

<#004699'>C1

★

单证员

业务经理

外贸员

设计师

品质部经理

设计开发部经理

贸易部经理

进出口公司总经理

冈

位层

级

进出口公司岗位价值评估结果（2）

★

<#004699'>C7

<#004699'>C6

<#004699'>C5

<#004699'>C4

<#004699'>C3

<#004699'>C2

<#004699'>C1

检验员

物测员

后道检验组长

设计员

跟单员

业务员

冈

位层

级

第一部分岗位价值评估

一、岗位价值评估模型

二、岗位价值评估结果

三、员工能力评价模型

第二部分薪酬体系设计

一、薪酬设计概述

二、薪酬结构设计

三、薪酬水平设计

备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质;

最右边区域表示该员

工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。

员工能力评价模型

岗位知识较

差，不熟悉

该项工作

对该岗位有少

量的知识和片

面的认识

具备了胜任该

岗位所要求的

一部分知识，

还有部分知识

待进一步学习

和提图

基本具备了胜

任该岗位所要

求的大部分知

识，但都处于

普通状态

具备了胜任该

岗位所要求的

绝大部分知识

,而且有些方

面已经比较出

色

完全具备了胜

任该岗位所要

求的各方面的

知识，而且非

常出色

L冈J-J位d

综合

知识

项目

1分

2分

3分

4分

5分

6分

7分

1年以下

2年以下

3年以下

4年以下

5年以下

6年以下

工作

年限

技能较差,

不能独立

完成该项

工作

掌握了最简单

的几项技能，

但还不能有效

胜任该项工作

掌握了胜任该

岗位所要求的

部分技能，还

有部分技能待

进一步提高

基本掌握了胜

任该岗位所要

求的大部分技

能，但都处于

普通状态

掌握了胜任该

岗位所要求的

绝大部分知识

,而且有些方

面已经比较出

色

完全掌握了胜

任该岗位所要

求的各方面的

技能，而且非

常优秀

以卓越的技能

和优秀的成果

给企业带来了

直接的经济（

社会）效益。

L冈L4位I，

综合

技能

职业素养较

差，背离了

公司的价值

观

职业素养偏低

,自我控制能

力较弱，经常

出现背离公司

要求的行为

职业素养一

般，比较自

我，需要进

一步提高

职业素养处于

普通状态，基

本能按公司要

求实现自我控

制和管理

具备了良好的

职业素养，经

常得到他人赞

许

具备了优秀的

职业素养，以

榜样影响身边

的人

以优秀的人格

魅力影响着公

司的员工。

职业

素养

6年以上

员工能力评价模型的应用方法

三人小组法-----员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小

组

员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统

找到准确的定位

目的

方法

以人事主管李先生为例

说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。

确定被评价

人员的职等

打分

确定职等的

分值范围

确定评价人员

人事主管的直接上级为人力资源部经理，隔级上级为副总经理，

因此“三人小组”为：人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。

以人事主管李先生为例

说明：

以上举例纯属

模拟，请勿将

人物及薪级对

号入座。

确定被评价

人员的职等

打分

确定职等的

分值范围

确定评价人员

根据评价模型可知，岗位的分值范围为4—27,人事主管为〈#004699'>C级

员工，<#004699'〉C级员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：

〈#004699'>C1为24-27分，〈#004699'>C2为21-24分，<#004699'>C3为

18-21分，〈#004699'〉C4为15-18分，<#004699'>C5为12-15分，

〈#004699'>C6为8-12分，〈#004699'>C7为4—8分。

以人事主管李先生为例

确定被评价

人员的职等

打分

确定职等的

分值范围

确定评价人员

“三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要

求分别进行打分

取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分

说明：

以上举例纯属

模拟，请勿将

人物及薪级对

号入座。

以人事主管李先生为例

说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。

层级

<#004699'>C2

人事主管

确定被评价

人员的职等

打分

确定职等的

分值范围

确定评价人员

统计人员对照人事主管的得分将人事主管填入员工《薪点表》中，评价结果

见右图

李先生

第一部分岗位价值评估

一、岗位价值评估模型

二、岗位价值评估结果

三、员工能力评价模型

第二部分薪酬体系设计

一、薪酬设计概述

二、薪酬结构设计

三、薪酬水平设计

本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、

宽带可变、瞻前顾后四大设计原则

公平客观

前景可见

采用了科学的岗位价值评估方法一一因素评价法，通过公司高层和泛亚项目

组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相对

价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性

在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充

分体现了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升

空间，只要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。

为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可

变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提

升，这样起到较强激励作用

宽带可变

为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新

体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制

在最小

瞻前顾后

薪酬激励体系

在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则

价值导向原则

公平性原则

绩效导向原则

市场化原则

激励原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值

贡献的大小，进行薪酬分配

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工

作复杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑

薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同，薪酬不同，克

服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。

参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、

条例。

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例

越大

总报酬

精神

雇佣安全感

学习的机会

发展空间

公司文化

工作环境

福利和服务

保护项目

社会保障

商业保险

其他

非工作报酬

休假

病假

节日

员工服务

免费用餐

职工班车

会员卡

休闲设施

薪酬

现金

团队

个人

固定收入

变动收入

短期激励

长期激励

广义薪酬体系的内涵

狭义

薪酬

内部公平性

外部竞争性

薪酬体系需要解决的重点问题

分析：

1）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重

要性和

价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性

2）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪

酬结构

应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变

化，因

此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的

积极性

使之为公司创造更大的价值。

现状构成

固

定

工

资

红

包

奖

金

补

充

性

收

入

新薪酬系统设计重点

人人文库> 全部分类> 教育资料 > 辅导培训

温馨提示

1. 本站所有资源如无特殊说明，都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等，如果需要附件，请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
3. 本站RAR压缩包中若带图纸，网页内容里面会有图纸预览，若没有图纸预览就没有图纸。
4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
5. 人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑，并不能对任何下载内容负责。
6. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。
7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

某公司薪酬设计与岗位价值评估

文档简介

温馨提示

最新文档

评论

某公司薪酬设计与岗位价值评估

文档简介

温馨提示

最新文档

评论

相关文档