集团经理级以下人员绩效考核方案（试行版）

集团经理级以下人员绩效考核方案（试行版）

一、目的

为科学有效的评价员工的工作业绩和能力水平，为员工职业发展及人事管理提供依据，

通过绩效考核，提高员工的工作积极性和工作效率，为规范公司的绩效考核流程和操作，特

制定本绩效考核方案。

二、适用范围

适用于集团工业园各部门经理级以下岗位人员，不含各分公司，但以下人员除外：

1.临时工或兼职人员；

2.当月出勤不满20天，不参与月度考核；

3.其他经总裁特批人员。

三、原则

公开的原则：考核过程公开化、制度化；

客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核

结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；

时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为,

不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

四、管理职责

1、总顾问

1.1由总裁担任，负责绩效考核体系的审批；

1.2负责公司年度经营目标的制定并组织绩效管理委员会进行分解；

1.3负责绩效管理过程中重大事项决策；

L4对绩效管理的过程和结果有指导权、建议权、审批权和决策权。

2、绩效管理委员会

2.1由集团各一级中心副总担任；

2.2负责根据公司年度经营计划制定部门的年度工作目标；

2.3负责参与绩效管理体系的制定、审批，并协调处理绩效管理者代表反馈的异常问题;

2.4对绩效管理的过程和结果有监督检查权、建议权、指导权和审核权。

3、绩效管理者代表

3.1由人力资源总监担任；

3.2负责绩效管理体系的初审并监督实施；

3.3负责监督、指导各部门按绩效管理体系要求实施考核：

3.4负责绩效管理体系执行过程中的跨部门问题处理；

3.5对绩效管理的过程和结果有监督检查权、建议权、指导权、控制权和审核权。

4、稽核组

4.1由审计中心稽核人员担任；

4.2负责监督检查各部门绩效管理体系的执行情况，并按体系要求进行稽核；

4.3负责对违反绩效管理体系的人员实施稽核并开具《处罚建议单》，保证绩效管理体系

有效实施；

4.4对违反绩效管理体系的人员有处罚建议权和监督执行权。

5、绩效管理部

5.1等同于人力资源中心的绩效管理部；

5.2负责制定绩效管理体系文件，并报绩效管理委员会审批通过后组织实施；

5.3负责定期组织各部门实施绩效考核，并提供指导和支持；

5.4负责监督检查各部门绩效管理实施情况，并对各部门的考核结果进行审核；

5.5负责各部门考核结果的统计、汇总和存档；

5.6对绩效管理的过程和结果有监督检查权、指导权、建议权和审核权。

2

6、绩效指标专业小组

6.1由各部门各层级管理人员担任，不同部门绩效指标专业小组成员不同；

6.2同一部门各层级管理人员负责本部门员工绩效考核指标的设定；

6.3负责根据部门年度工作目标和阶段性工作计划制定各岗位的绩效考核指标，并根据绩

效管理部提供的模板和要求制定对应的绩效考核表；

6.4对部门员工绩效考核表的制定有拟定权、提报权和修正权。

7、数据管理组

7.1由各部门文员、统计和一线管理人员担任；

7.2同一部门文员、统计和一线管理人员负责关联部门考核数据的收集、整理；

7.3负责收集、统计和审核部门的表单及数据并定期向绩效管理部提交部门的日常运营管

理报表；

7.4对部门的表单和数据有统计权、审核权和解释权。

8、考核小组

8.1由各部门经理级（含）以上管理人员担任；

8.2同一部门的管理人员负责本部门员工的绩效考核；

8.3负责根据数据管理组提供的数据和绩效考核表的评分标准对部门员工进行绩效考核；

8.4对部门员工的考核有考核权并跟员工进行绩效面谈，帮助员工做绩效改进。

五、考核标准

1、考核流程

依据《人力资源事项审批权限》，对应的考核流程如下:

序号工作内容责任部门/中心责任人监督部门/中心时间节点

1制定绩效考核表各相关部门直属上级绩效管理部上月25日前

2提报考核相关数据各相关部门文员或助理绩效管理部次月5日前

3绩效考核自评各相关部门直属上级绩效管理部次月8日前

4绩效考核复评各相关部门部门负责人绩效管理部次月10日前

4人力资源审核人资中心绩效经理、HRD绩效管理委员会次月15日前

5备案并作为工资核算依据人资中心绩效专员人资运营部次月20日前

2、考核周期

3

2.1考核周期以月为单位，即实施月度考核，当月月初1日—8日对上月工作业绩和表现进

行考核。

2.2员工在调薪或晋级时，需对最近一年的工作情况实行年度考核，即从当下月份开始向

前倒推12个月为周期实行考核，考核结果作为员工调薪或晋级的参考依据之一。

3、考核基数

3.1不同层级的员工考核基数不同，对照《集团薪酬管理制度》，不同岗位等级的员工考

核基数占总工资比例如下：

序号岗位层级考核基数占比备注

1D级25%经理级除外，主要指技术类中的工程师等岗位

2E级20%E级计件或挂靠人员以总计件或挂靠后的总工资计算

3F级10%一线作业人员除外，主要指办公室职员

3.2试用期员工参加考核但不计算工资，只作为转正评级的依据；员工转正后按以上对应

的考核基数参加考核。

4、考核关系

4.1被考核人的考核评分由被考核人的直属上级初评，部门直属上级的上级复评，中心负

责人审核；

4.2当被考核人的直属上级直接为中心负责人的，直接由中心负责人进行评分；

4.3考核评分以复评得分为准，人力资源中心负责对考核结果进行复核。

5、考核标准

5.1部门性质不同，岗位类型也不同，对应的考核指标类型及比重也不同，具体如下：

考核指标类型及比重

序号岗位类型业绩指标行为、态度

目匕力指标

职能绩效管理绩效任务绩效指标

1上山型岗位60%——80%20%——30%0——10%

2下山型岗位30%——40%40%——60%0------10%

3平路型岗位30%——40%20%——30%20%——30%

备注：上山型岗位一一销售、业务类岗位，注重业务和业绩，考核以业绩为中心，不关注岗位胜任力；

下山型岗位一一研发、技术类岗位，注重任职资格、技能和素质，不是以具体的业绩为中心；

平路型岗位一一人事、财务类岗位，既注重岗位承担的责任，又注重岗位技能、态度和素质水平。

5.2原则上每个岗位的KPI为3-5个，主要由直属上级和被考核人共同沟通确定，并且符

4

合SMART原则。

6、奖金核算

员工考核奖金=考核基数*得分系数，实际得分为N,得分系数表如下:

序号实际得分得分系数备注

1120N>1101.4

员工考核总分实行100分土20

2110DN>l001.3

分制，其中100分为该岗位的

3100QN>951.2KPI标准分，土20分为优化增值

项得分或其他重大异常事项扣

495UN>901

分，具体见《**考核表》。

590UND0N/100

7、奖金发放

员工当月的绩效奖金跟当月工资一起在次月发工资时一起发放。

8、绩效申述

8.1绩效考核申述实行二级申述原则，即一般情况下，被考核人对考核结果有异议的，直

接向直属上级反馈，由直属上级调查了解后重新进行评估；

8.2经直属上级调查处理结果仍有异议的，可向直属上级的上一级领导提出书面《绩效申

述申请表》，直属上级的上一级领导在收到申请表后3天内展开调查，并在5天内回复被考

核人结果；

8.3经直属上级的上一级领导处理仍有异议的，可向人力资源中心绩效经理提交书面《绩

效申述申请表》，由绩效经理在收到申请表后2天内展开调查，并在3天内回复被考核人结

果，最后重新评估的结果为最终结果，不得重新申述。

六、考核流程

1、绩效目标制定

1.1绩效目标在岗位工作职责基础上，由公司的经营管理目标自上而下分解，并结合阶段

性工作重点而设定；

1.2绩效目标由被考核人和其直属上级共同商讨确定，根据绩效管理部提供的模板共同制

定被考核人的绩效考核表，最后经绩效管理部审核备案后开始执行。

2、绩效辅导

5

2.1被考核人的考核表确定以后，被考核人的直属上级要经常与被考核人沟通，了解其工

作状态和进度，及存在的问题和障碍，并帮助被考核人进行疏导，一方面提供指导，另一方

面帮助协调处理相关问题。

2.2通过沟通，主管人员对员工的工作目标和工作计划之间的偏差进行及时纠正，必要时

对绩效目标进行调整。

3、绩效考核

3.1考核人根据被考核人的工作业绩表现，结合共同约定的绩效考核表对被考核人实施考

核；

3.2绩效考核一方面是客观的绩效评估，另一方面是绩效目标达成性检验。

4、绩效面谈

4.1由被考核人的直属上级对被考核人就绩效目标的达成情况进行面谈，一方面总结被考

核者优先的工作表现或行为，加以肯定；另一方面指出被考核人的不足，以便被考核人加以

改善；

4.2通过对被考核人的肯定和改进意见沟通，达成共识，以便被考核人进行绩效改进，同

时共同制定出下阶段的绩效目标；

4.3每月考核结束，针对关键岗位的绩效达成情况，部门负责人做绩效面谈要做好记录，

绩效管理者代表有权监督、检查各部门负责人是否进行绩效面谈，否则，将对其进行处罚或

警告。

七、结果分析与运用

1、绩效结果分析

1.1绩效等级分布比例

正常情况下，各部门人员的绩效等级分布呈正态分布，具体如下（实际得分用N表示）:

序号考核得分绩效等级比例备注

195分以上（含）A级10%—20%绩效卓越的、优秀的

280QN<95B级绩效良好的，高出合格水平的

60%—80%

360DN<80C级绩效一般，基本合格的

460分以下D级10%—20%绩效较差，不合格的

1.2每月绩效管理部对考核结果进行统计、分析，当某部门的绩效等级分布跟以上正态分

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布不相符时，绩效管理部有权要求部门重新进行考核，或申请稽核组进入展开调查。

1.3当部门的绩效等级分布与以上正态分布偏差较大时，在收集相关数据、资料的基础上，

绩效管理部可向绩效管理者代表反馈，由绩效管理者代表组织召开绩效分析专题会议，了解

问题背后的原因，直至问题得以改善，否则责任部门的绩效工资整体延迟发放。

2、考核结果应用

2.1作为培训的依据

2.2作为员工人事异动的依据

八、奖惩

1、处罚

1.1违反绩效管理体系规定的时间要求，造成绩效考核结果延误的，给予责任部门负责人

20-100元不等经济处罚，给予责任部门所管辖副总经理10-50元不等经济处罚；

1.2经审核发现，考核数据提供不真实，出现较大偏差的，给予数据提供部门责任人10—

50元不等经济处罚，给予数据提供部门负责人20-100元不等经济处罚；

1.3被考核人对考核人的评分结果不满意，造谣生事，消极怠工，影响部门氛围的，一经

发现，给予被考核人20-200元不等经济处罚；

L4经绩效管理部统计，部门人员考核结果偏离正态分布，并经绩效管理部一再强调和纠

正，仍没能改进的，给予部门负责人100—200元不等经济处罚；

1.5其它违反绩效管理体系规定或公司规章制度的行为，经绩效管理者代表审议，视情节

给予10-200元不等经济处罚。

2、处罚

2.1积极执行绩效管理体系相关规定和要求，处处起到带头模范作用的，经绩效管理者代

表批准，给予当事人或部门负责人30-200元不等现金奖励；

2.2向绩效管理委员会提供合理化建议，并被采纳的，经绩效管理者代表批准，给予当事

人20—100元不等现金奖励；

2.3每月评选1一3名“优秀绩效管理教练”，即掌握绩效管理教练技能，评分公正、公平、

客观且作风严谨，堪称“绩效管理教练楷模”的，经绩效管理者代表提报，绩效管理委员会

批准，发放荣誉证书并奖励现金200元/次；

2.4每季度评选3—5名“银牌绩效管理教练”，即在月度优秀绩效管理教练评选中，多次

评为“优秀绩效管理教练”，为公司推行绩效管理树立了榜样的，经绩效管理者代表提报，

7

绩效管理委员会批准，发放荣誉证书并奖励现金400元/次；

2.5每年评选1―3名“金牌绩效管理教练”，即在整年度绩效考核工作中，绩效考核技能

娴熟，考核结果公正、公平、客观且作风严谨，处处传播绩效管理理念和绩效考核技能，深

得公司同事认可和赞赏的，经绩效管理者代表提报，绩效管理委员会批准，总顾问审批，发

放锦旗并奖励现金800元/次。

3、奖惩实施

3.1所有的奖励以现金形式发放，由绩效管理部借支，绩效管理者代表提报，绩效管理委

员会审批，总顾问批准；

3.2所有的处罚由稽核组以《处罚建议单》形式进行，由绩效管理者代表提报，绩效管理

委员会批准，财务管理中心从当事人月度工资中扣除。

九、附则

1、本制度解释权归人力资源中心绩效管理部；

2、本制度自总裁签发之日开始执行，于此同时:相同性质文件或制度同步废止；

3、本制度试行两个月，两个月后正式开始执行；

4、本制度执行过程中出现不适宜的情形时，由绩效管理委员会组织绩效管理部进行重新修

改并发文。

十、附表

1、《月度绩效考核表》

2、《年度绩效考核表》

3、《面谈记录表》

8

员工月度绩效考核表

填表时间：年月日

姓所在部工作岗位

部门评估评

考评内权

评估要点优良一般其他估

容重

130%100%50%得

工作业保质保量的完成职责范围内的工作50

绩

使用得当的工作方法，高效地开展工作10

工作能实际工作经验以及解决岗位问题能力，与人协调、沟

10

力通的能力，是否具有团队协作精神

团队建

团队融入、团队合作、工作协调5

成本控

员工在成本控制、物质节约等方面进行的考察和评价5

岗位所需专业知识的拥有程度，对本岗位职能与职

业务素

责的认识程度，工作具有计划性、条理性、主动性、5

质

和彬件和服从件

思想品

具有良好的职业道德，敬业精神，个人品行端正5

个人学

员工的自学能力、工作发挥潜力、职称提升，证书获5

出勤情

不迟到、不早退，按时上下班，没有无故离岗现象5

口优秀口良好口一般口合格

考核结

综合考核意见：

果

考核人签字：

人力资

源部意总负责人意见

签字：签字：

见

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员工年度绩效考核表

考核时间:

部门负

考核部门直属上级

责人

自

直属上

分评上级简要评

KPI指标（按主次顺序）级评分得分

值分估

80%

20%

工作内容

70%

本栏得分（自评分占20%,上级

评分80%）

日常工作

本部门日常事务考评

考评10%

自

下级交叉上级评

分评

考核指标评分评分分得分

值

周边考核分

20%20%40%

20%20%

个人综合能力10%

工作态度10%

本年度考评得分

10

面谈记录表

姓名