大爱缘集团公司绩效考核管理办法

大爱缘集团公司

绩效考核管理办法

目录

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于大爱缘集团公司（以下简称“集团公司”）人员。

第二条考核目的

（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。

（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工

作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向

（二）公平、公正、公开

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

第二章考核组织管理

第五条集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各

部门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。

第六条薪酬委员会职责

薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门，由总

裁、副总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成，统领考核工作。其职责如

下：

（-）集团公司绩效考核制度的审批；

（二）最终考核结果的审批；

（三）集团公司人员考核等级的综合评定；

（四）员工考核申诉的最终处理。

第七条集团公司人力资源部职责

作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构，同时也是集团公司考核工作具体

组织执行机构，主要职责如下：

（一）拟订员工考核管理办法；

（-）收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行

分析；

（三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；

（四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；

（五）对考核过程进行监督与检查；

（六）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

（七）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（九）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、

奖励惩戒等的依据。

第八条各部门负责人职责

（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

（四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

（五）负责所属员工的考核评分；

（六）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

第九条各部门一般人员（除部门负责人和财务委派人员，下同）和财务

委派人员职责

（一）对下属员工进行考核；

（二）对自身工作做出正确的评价；

（三）对同事提出公正的评价；

（四）对上级工作做出公正评价。

第三章考核方法

第十条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；

年度考核于次年一月二十日前完成。

第十一条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象

对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核主体（不同的

考核对象考核主体对应的权考核维度备注

重不同）

优先依据相关的

任务绩效、管理绩

总裁董事会法律、法规或政

效、工作能力

府规定执行

如该考核对象的

任免、选拔、委

书记、副总裁、直接上级考核，下

管理绩效、工作能力派等人事权归董

总裁助理级能力评价

事会，则由董事

会考核

任务绩效、管理绩

直接上级、同级考

中层管理人员效、周边绩效、工作

核；下级能力评价

能力

对本职工作定位

为周边服务的一

任务绩效、周边绩

直接上级、同级考般员工，不进行

部门一般人员效、工作能力、工作

核周边绩效考核，

态度

直接纳入工作绩

效指标考核

集团公司直接上

级、同级考核；受任务绩效、管理绩

财务委派人员派单位直接上级、效、周边绩效、工作

同级考核，下级能能力、工作态度

力评价

阶段性重大工

作或临时工作依据具体情况确定任务绩效

团队

第十二条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度

维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核

维度、不同的测评指标。

（-）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

考核：

1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职

责的任务绩效指标。具体参见《大爱缘集团公司人员任务绩效参考指标》。

2.管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上

管理人员、财务委派人员。指标定义详见附录一附表11。

3.周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。指标定义详见附

录一附表1-20

（二）能力：指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所

需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根

据集团公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力评价分

为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和

执行能力以及专业知识与技能等七类。指标定义详见附录四附表4-1,附表

4-2o

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协

作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一附表1-30

第十三条任务绩效指标设立的要求

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所

能影响；

（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对集团公司业绩有直接影响的关

键指标；

（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对

手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到;

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一

级目标为基准；

（五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是

由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第十四条任务绩效指标的设立

（一）期初直接上级根据集团公司经营目标或本部门计划要求、被考核人

岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计

划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（-）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报

上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十五条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之

间的权重差异最好不低于5%,以体现出不同指标之间重要性的差异。

（-）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票

否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。

（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立

为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该

项指标对应的分值为0分。

第十六条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认

可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台

帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始

凭证，以便考核申诉的处理。

在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至人力资源

部，人力资源部根据各人考核指标设置，负责向资料提供部门、督办部门及有关

副总裁或总裁提交资料/数据收集清单（详细资料见附件4“工作周记管理办

法”）。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考核主

体。具体表格如下：

部门需提交的资料/数据清单

年月日----年月日

编号绩效使用部门使用岗位所需提供的资料数据值周期

指标/数据内容

1

2

3

...

提供资料部门的负责人签字：

备注资料提供部门须保证所提供资料真实无误

第十七条指标评分

（一）考核指标评分

考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分,

具体定义和对应关系见表2o

表2指标评分等级定义表

等级ABCD

考核得分120-105100-9085-7065-0

等级定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现显着实际表现达到实际表现基本实际表现未达

超出预期计划/预期计划/目标达到预期计划/到预期计划/目

目标或岗位职或岗位职责/分目标或岗位职标或岗位职责/

责/分工要求，工要求，取得比责/分工要求，分工要求，有重

取得特别出色较出色的成绩有明显不足或大失误

的成绩失误

第十八条综合评定等级

(-)通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。

(二)对集团公司部门负责人、部门一般人员、财务委派人员分别进行强

制排序：

1.部门负责人强制排序：

个人排序分数=个人综合考核分数

根据个人排序分数，集团公司各部门负责人进行排序，分为A、B、C三个

等级，应按照表3所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布(见

图1)。

表3部门负责人绩效考核结果强制比例表

综合评定等级ABC评定人

部门负责人强制比例15%-20%其余15%-20%薪酬委员会

图1部门负责人绩效考核结果强制分布图

ABC

高考核分数低

2.部门一般人员强制排序方法

个人排序分数=个人综合考核分数X部门考核系数

(1)部门考核系数的确定

a.部门考评不单独设立指标进行，部门负责人任务绩效考核得分作为本部

门的考评得分。

b.先计算所有部门得分的平均值，再计算每个部门考核得分除以平均值，

即得到该部门的部门考核系数。

（2）根据个人排序分数，集团公司各部门一般人员进行排序，分为A、B、

C、D、E五个等级，应按照表4所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正

态分布（见图2）。

表4部门一般人员绩效考核结果强制比例表

综合评定等级ABCDE评定人

部门一般强制

5%-10%15%-20%其余15%-20%5%薪酬委员会

人员比例

图2部门一般人员绩效考核结果强制分布图

ABCDE

高考核分数低

3.财务委派人员强制排序方法

个人排序分数=个人综合考核分数

根据个人排序分数，集团公司财务委派人员进行排序，分为A、B、C、D、

E五个等级，应按照表5所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分

布（见图3）。

表5财务委派人员绩效考核结果强制比例表

综合评定等级ABCDE评定人

财务委派强制

10%20%50%15%5%薪酬委员会

人员比例

图5财务委派人员绩效考核结果强制分布图

ABCDE

高考核分数低

第十九条非常规工作考核

非常规工作考核是针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核。

依据具体工作情况设立非常规考核指标，以任务绩效考核为主要维度。

当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平

均值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算

办法可选择如下：（以年度的计算为例）

1.强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制

性进行权重再分配，将常规工作考核结果的系数设权重为X,该临时项目的权

重占比例为(1-X),加权计算的结果作为当期的最终考核结果。

举例：年度常规考核结果分数为A,权重为X；

临时项目的考核结果分数为B,权重为(1-X)；

最终得分为考核结果分数C=A*X+B*(1-X)o

2.按周期折合权重：将临时项目的考核结果分数按照年度周期折合计算。

举例：年度常规考核结果分数为A,周期为365天；

临时项目的考核结果分数B,周期为X天；

最终得分为考核结果分数C=(365*A+X*B)/(365+X)

3.对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。

第四章季度考核

第二十条季度考核对象为除集团公司高层（包括总裁、副总裁及总裁助理）

以外的集团公司人员。

第二十一条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（一）部门负责人

表6部门负责人考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

管理绩效直接上级30%

（二）部门一般人员

表7部门一般人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级80%

（业务相关）

周边绩效20%

同级

（三）财务委派人员

表8财务委派人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

集团公司财务中心

49%

任务绩效总经理

受派公司直接上级21%

集团公司有关部门

21%

负责人

周边绩效

受派公司（业务相

9%

关）同级

第二十二条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤:

（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定

和下季度工作计划确定一起启动。

（-）确定任务绩效目标

1.在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据集团公司

经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内

容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核一一季度工作计划表》中任务绩

效部分（参见《任务绩效指标》）。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指

导和考核依据。

2.每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程

中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核一一季度工作计划表》。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改

进建议。

（三）收集资料，考核任务绩效

（四）季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自

我评分，同时各有关部门提供考核期间集团公司财务、经营等方面的详细数据

资料。直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，

与被考核人面谈确定各项指标得分，填写《绩效考核一一直接上级评分表》中

任务绩效评分部分。

（五）考核管理绩效、周边绩效或态度

直接上级对被考核人的管理绩效、周边绩效或态度提出评价意见，填写《绩

效考核一直接上级评分表》中管理绩效、周边绩效、态度评分部分。

（六）统计汇总考核结果

人力资源部收集集团公司各被考核人的评分资料，汇总考核结果。

（七）审批考核结果

部门负责人的考核结果由总裁质询；部门一般人员及财务委派人员的考核结

果由集团公司主管副总裁质询。考核结果由薪酬委员会进行审议，并划分等级，

总裁签字审批。

(A)考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级

明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记

录。

考核表设计及填表说明见附录。

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核

结果对于薪酬的具体影响见《大爱缘集团公司薪酬管理制度》。

第五章年度考核

第二十五条年度考核范围

年度业绩考核对象为除以下员工以外的集团公司所有员工：新入职员工、在

集团公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经集团公司批准可

以不参加年度业绩考核，考核结果由薪酬委员会审议而定。

第二十六条个人年度业绩考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（一）高层管理人员

表9高层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

直接上级或

工作能力董事会；同级60%

或下级评价

直接上级或

管理绩效40%

董事会

说明：高层管理人员的能力评价分为两部分：

1.直接上级对其的工作能力评价分数计入其年度考核成绩，与当期收入

挂钩；

2.同级及下级对其的工作能力评价分数不计入其年度考核成绩，只作为

资料性文档供集团总裁或董事会在员工自我发展、工作分配等方面进行参考。

（二）部门负责人

表10部门负责人考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

季度各考核

（四个）季度考核分数平均值60%

人

（相关业务

周边绩效20%

部门）同级

员工满意度

（集团）员工满意度20%

调查

（三）部门一般人员

表11部门一般人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

季度各考核

（四个）季度考核分数平均值70%

人

态度直接上级20%

员工满意度

（集团）员工满意度10%

调查

（四）财务委派人员

表12财务委派人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

（四个）季度考核分数平均值季度各考核人50%

管理绩效受派公司直接上级25%

集团公司财务中心

15%

总经理

态度

受派公司直接上级10%

第二十七条个人年度考核流程

（-）集团公司人力资源部于考核期年底在集团范围内进行员工满意度

调查，评估表格参见附录五。

（二）考核期结束后的次年1月1—10日，直接上级对被考核人年度任务

绩效、同级对被考核人周边绩效评分。

（三）人力资源部在1月1—15日汇总被考核人的评分。

（四）在1月30日前，由人力资源部组织薪酬委员会通过年度业绩考核

会对集团公司人员考核结果进行质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由

总裁批准后执行。

（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定

被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（六）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第二十八条个人年度考核结果的用途

个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、

岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大爱缘集团公司

薪酬管理制度》。

依据考核结果的不同，集团公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（-）职务升降

具体的晋升办法见《大爱缘集团公司薪酬管理制度》。

连续两年年度绩效考核为“C”的部门负责人考虑给予行政降级处理；年度

绩效考核为“E”的员工或连续三年考核为“D”的员工考虑给予岗位调整直至待

岗处理；连续两年考核为“E”的员工将被解除劳动合同。

（二）工资等级升降

具体的工资等级升降方法见《大爱缘集团公司薪酬管理制度》。

（三）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（四）岗位职务聘任

年度绩效考核为“A”的员工，优先列为破格聘任对象。

（五）培训

针对考核成绩，集团公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，

优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工（部门负责人为“C”），

由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第六章年度能力评价

第二十九条考核周期

集团公司人员能力评价按年度进行。

第三十条考核范围

同年度绩效考核。

第三十一条能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、

影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识

与技能等七类。指标定义详见附录四附表4-1和附表4-20

第三十二条评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管理

人员外，年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发

展和选拔员工的一项重要依据。

第三十三条评价关系

表13员工能力评价关系表

评价对象评价主体

高层管理人员直接上级、同级、下级

部门负责人直接上级、同级、直接下级

部门一般人员直接上级、部门同级

集团公司直接上级、受派单位直接上级、

财务委派人员

受派单位同级、受派单位直接下级

第三十四条评价流程与办法可参见年度业绩考核

第七章申诉及其处理

第三十五条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源

管理人员申诉。集团公司薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源

部是薪酬委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建

议。

第三十六条提交申诉

员工以书面形式向申诉受理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、

部门、申诉事项、申诉理由。

第三十七条申诉受理

（一）申诉受理人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答

复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由申诉受理人对员工申诉内容进行调查，然

后与相关人员进行协调、沟通。

（三）申诉处理答复：申诉受理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日

内明确答复申诉人。详细流程见图2,申诉表格见表14及表15。

图2：考核申诉流程图

员工不满考核结果

表14员工申诉表

申诉人姓名部门冈LU位/.X.

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表15员工申诉处理记录表

申诉人姓

部门冈LJ-J位/_»-

名

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理

记建议解决方案：

录

协调结果：

经办人:

备注:

第八章附则

第三十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保

密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

第三十九条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，集团公司薪酬委

员会审议通过后由集团公司总裁签字后实施，人力资源部负责解释。

第四十条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定

一律以本办法为准。

第四十一条本办法自颁布之日起实施。

附录一：考核指标定义表

附表1-1管理绩效指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

ABCD

与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟

畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿

沟通效果和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟

到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以

意主动和上级了解下属的想

沟通法

ABCD

合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工

作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问

下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重

工作分配

下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；

重要问题及时的指导均现象；有时基本不能指导

给予指导会指导下属工下属工作

作

ABCD

对卜属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分

业务指导多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成

提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨

的指导论并指导

ABCD

帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明

明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展

下属发展展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基

得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下

同；随时指出建议要求属的改进点

下属的改进点

ABCD

下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属

管理力度

其他部门员工下属行为下属行为行为

效仿的榜样

附表1-2周边绩效指标定义表

ABCD

超出目标达到目标接近目标远低于目标

经常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他

他部门询问，门询问，是否部门询问，是部门询问，是

主动性

是否有工作协有工作协作需否有工作协作否有工作协作

作需要要需要需要

其它部门/人其它部门/人其它部门/人其它部门/人

员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工

响应时间作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求

时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时

响应响应响应响应

尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解

解决问题时间决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本

预期时间时间内期时间不处理

协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成

后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，从来没有

时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情

信息反馈及时

反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求

助部门/人员助部门/人员助部门/人员协助部门/人

贝1=1

其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协

助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很

服务质量

常满意较满意太满意不满意

附表卜3态度指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

ABC1)

长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动

业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知

于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动

主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外

积极性

能局质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提

成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建

于发现问题，议议

并经常提出新

思路和建议。

ABCD

主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应

协作性出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或

作关系，协助完般协助者协作任务的

成工作完成质量较差

ABCD

责任心工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不

责任心责任心责任心强

ABCD

能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作

遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，

与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规

纪律性

常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性

和纪律性性有时出现自我和纪律性差

要求不严的情

况

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明

(一)高层管理人员

1.考核周期

年度。

2.考核维度

包括工作能力、管理绩效。

3.考核时间：

(1)1月1—10日完成绩效考核评分。

(2)1月1―15日完成数据的收集整理工作。

(3)1月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

4.考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。

5.考核组织：

人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

附表2TT高层管理人员工作能力、管理绩效考核-直接上级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

姓名

加权得分

序号指标权重评分等级得分

（得分*权重）

1建立关系%

2团队合作%

3解决矛盾%

4敏感性"6

5团队发展%

6说服力%

7应变能力%

8影响能力%

9评估%

10反馈和训练%

11授权%

12

工作能力激励%

60%13建立期望%

11责任管理%

15口头沟通%

16倾听%

17书面沟通%

18战略思考%

19创新能力%

20解决问题能力%

21推断评估能力%

22决策能力%

23准确性%

24效率%

25计划和组织%

26专业知识%

27实务知识%

加权得分

序号指标权重评分等级得分

（得分*权重）

1沟通效果%

管理

2工作分配%

绩效40%

3业务指导%

1下属发展%

5管理力度%

得分汇总

考核人签字：年月日

(二)部门负责人

1.考核周期

分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。

2.季度考核

(1)考核维度：

任务绩效、管理绩效。

(2)考核时间：

季度考核在季度结束后10日内完成。

(3)考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。

3.年度考核

(1)考核维度：

a.个人季度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重计入年度考核中。

b.年终考核周边绩效，以20%的权重计入年度考核中。

c.年终进行集团员工满意度调查，以20强的权重计入年度考核中。

(2)考核周期：

a.1月1—10日完成任务绩效、周边绩效考核。

b.1月1—15日完成数据的收集整理工作。

c.1月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

(3)考核主体：

a.集团公司相关业务部门同级对周边绩效进行考核。

b.人力资源部开展集团员工满意度调查，对所调查事项进行打分。

4.考核组织

人力资源部负责季度及年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计

等工作。

附表2-2T部门负责人任务绩效、管理绩效-直接上级评分表（季度）

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位

加权得

序评分得分

指标权重目标实际完成情况分

号等级（得分

*权重）

任1%

务2%

须3%

效

1%

70%

5%

6%

绩

7%

效

8%

加权得

得分

评分等级分

管（得分*

理权重）

绩1沟通效果%—

效2工作分配%—

30%3业务指导%—

4下属发展%—

5管理力度%—

季度5守核

得分《，计

考核人签字: