哈佛组织设计与人力资源规划

哈佛组织设计与人力资源规划

第一章组织结构

一、企业组织概述

(一)组织概述

1.组织的内涵

组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定

规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质

的、社会的限制，人们为了达到个人的与共同的目标，就务必合作，因此形成群体，群

体进展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，

任务分派。由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与管

理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。

在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最要紧的要

素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。

管理学意义上的组织，除了具有通常意义上的组织的内涵之外，还包含如下几点涵

义：

(1)组织是一个职务结构或者职权结构

它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的要紧任务也就在于明

确这一职责结构与根据组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独

立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。

(2)组织是一个责任系统，反映着上下级关系与横向沟通网络

在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务与责任，上级有对下级的工

作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨

所说：正式组织是通过对职务结构的懂得而设想出来的。按此含义，可把组织工作看做

是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理

者，规定企业结构中的横向的与纵向的协调关系。

(3)组织可分为正式组织与非正式组织

在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学

研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生与进展，非正式组织也逐步

引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到

一定的目的，由两个以上的人所构成的，具有明确的内部结构与制度规范的分工协作系

统。正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员

系统，非正式组织却没有。

2.组织的特点

(1)组织务必有一个共同的目标

组织目标是指一个组织要达到的要紧目的，任何一个组织都是为一定的目标而组织

起来的，目标是组织的最重要条件。不管其成员各自的目标有何不一致，但一定有一个

为其成员所同意的共同目标。组织目标就是组织的宗旨或者纲领，它说明建立这个组织

的目的性。不一致组织有不一致的目标。组织目标是识别组织的性质、类别与职能的基

本标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。由于组织目标对组织的全部活动

起指导与制约作用。

(2)由一定数量的、通过选择的人员所构成

组织成员是组织存在与进展的基础，是组织得以进行活动的先决条件。由于组织中

的一切工作都要人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织能够说是特定成员的结

合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都能够成为某种组织的成员。不一致组

织对其成员有各类不一致的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应

的要求，通常不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极

性。组织成员的积极活动是组织存在与进展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目

标才得以实现。

(3)有统一指挥

统一指挥是任何组织达到共同目标的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥,

打仗更要有统一指挥。诺曼底登陆战役取得胜利的一个重要原因就是统一指挥，不论美

国军队、英国军队，还是其他国家参战的部队，不论陆军、海军还是空军，都由欧洲盟

军最高统帅部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例。

假如缺乏统一指挥，必定没有统一步调，那就不能起到管理的作用了。

(4)成员的分工合作

组织目标是组织内单个的成员无法实现的，务必由全体成员分工合作才能共同完

成。为什么组织内成员要分工合作呢？这是由于分工合作能够提高工作效率。18世纪时,

英国的经济学家亚当•斯密就提出了这个观点。他曾用制针业的例子来说明分工合作能

提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能生产20枚针，分工协作后，一个工人平

均每天可生产48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世

界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上与各个兵种之间分工都

非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。

这样，才取得了辉煌的胜利。

3.组织的分类

根据不一致的标准，能够对组织进行不一致的分类。

根据组织的目标来分类，能够把组织分为公益组织（政府机关、研究机构、消防队

等）、互益组织（政党、工会、俱乐部与其他团体等）、工商组织（工矿企业、商业公

司、银行等）、服务组织（医院、托儿所、党校及其他社会服务机构等）。

（1）根据组织是否自发形成，组织能够分为正式组织与非正式组织

①正式组织具有下述特征：

a.有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范围。

b.讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目

标。

c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任务。但组织内个人的职位能

够取代，而某一成员离职后，其工作能够由另一其他成员替代。

d.领导者具有组织正式给予的权力与权威，下级须服从上级；个人行动受各类规章制度

的约束，强调组织行动的一致性。

②非正式组织要紧特征：

a.组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与

兴趣。

b.组织的要紧功能在于满足组织成员个人的各类不一致的需要。要紧是满足心理需要。

c.组织成员个人行为受自发形成的各类行为规范的约束，其行业规范可能与正式组织相

一致，也可能相抵触。

（2）根据个人参与组织活动的程度等标准，对组织又可进行如下分类

疏远的：个人与组织活动很少有共同之处；

精打细算的：参加工作的原则是“干一天活，拿一天工资”;

道义上的：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。

从组织的目标，正式与非正式与个人与组织的关系等方面，来熟悉与分析不一致组

织的心理与社会结构，这关于研究组织心理是十分重要的一个方面。

（3）根据运用的权利与权威的程度，组织能够分为功利性组织、规范性组织与强制性

组织

①功利性组织

领导者在运用权力与权威的同时•，实行经济与物质奖励，如工商企业及农场等经济

实体组织。

②规范性组织

领导者的权威建立在业务专长之上，其用来激励职工的多为内在的价值。如学校、

医院、社会团体等均属于这类组织。

③强制性组织

领导者运用强制性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱

等组织。

4.组织的功能

特别是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学”、"大工

程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，

从工艺到造型，特殊复杂，耗资巨大，用工惊人。还有一些规模庞大的联合企业，职工

以数十万计，机构遍布全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国”。这类大科学、大

工程、大企业，程序复杂、功能综合、因素众多、规模宏伟，实是人类组织方面的巨大

杰作。

从对组织进展的分析中，不难看出组织具有多重功能，要紧讲有下列三个方面：

（1）产生一种新的合力

一位思想家曾说过：要使一百个人发挥一千个人的作用，靠什么？靠组织。

也就说，当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳

动者组织起来进行协作时，它所产生的生产力必定超过同样数量单个劳动者个人生产力

的“机械总与正像亚里士多德所说的：整体大于它的各部分的简单总与。正是通过企

业组织使企业上下同心协力，克服困难，面对竞争，发挥巨大潜能，从而实现企业的奋

斗目标。

众所周知，1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星

—5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万

人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的

工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”

的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管

理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的

技术，我们的技术就是科学的组织。”

(2)满足人们的心理需要

一个人从生到死，在学习、工作、生活的各个阶段、各个方面要加入许多组织，甚

至同时加入几个组织，成为许多组织的成员。这些组织都有满足其成员某个方面的心理

需要的功能。如人们在企业组织中，有可能获得生存的安全感；能够满足社会交往的

需要；能够满足自尊的需要；能够增加自信感；还能够增加力量感等。

(3)有效提高工作效率

成功的企业必定是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。有效的组织必定是

内部分工合理、职责明确，从而能够避免各环节之间、各部门之间互相推诿与扯皮。同

时，有效的组织必定是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。这样，自然

能有效提高工作效率，尽快完成预定的目标。

高效率的组织具有下列六项标志：

①良好的沟通联络。集体成员之间、成员与上级之间、成员与广大职工之间信息交流畅

通无阻。

②高度的相互作用与影响力。组织成员之间彼此相互影响，有良好的组织心理气氛，彼

此容易调整相互关系，合作共事。

③组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权操纵自己的工作。

④成员乐意同意组织的目标。每个成员都熟悉与同意组织的目标，能自觉把组织、集体

与个人的目标有机地结合起来。

⑤成员有良好的精神状态。组织中士气高昂，大家都充满自信心与自尊心，减少挫折情

绪。

⑥管理成果好，能出色完成管理目标。

5.组织原则

在实施组织职能中应遵循下列原则:

(1)统一指挥原则

这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应受到

一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则，能够避免不一致人员对同一问题所下达的

命令发生冲突，意在简化上下级的关系。不管是在组织机构的设计与管理权限的划分方

面，都应考虑到这一原则。

(2)例外原则

这是关于组织分权与授权的重要原则之一。

这一原则强调，高层管理人员由于时间与精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事

当中，而应将重点放在研究组织进展战略与重大问题的处理上。因此遵循这一原则，管

理者应将组织的管理权限适当分散下放，关于组织内部程序化的例行决策问题应当下放

给较低层的管理人员，让他们按照常规来处理，而关于那些涉及到非程序化的决策问题

与其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。

(3)部门化原则，即专业化分工协作原则

按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并构成专业化的群体，它的目的在于

各类活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各类活动进行

操纵。

(4)等级原则

按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的

职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做

到责权分明、分级管理。

(5)适度管理幅度原则

简单地说，管理幅度就是指一个管理者能直接管理的下属的人数。由于任何管理者

的时间与精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不一致而不

一致。不一致的管理者有不一致的管理幅度。因此，在组织机构的设计上，特别是在组

织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、关于任何组织与任何管理者普遍适用的

模式.应根据不一致管理者的具体情况，结合工作的性质与被管理者的素养特征来确

定适用于本组织与特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内

信息的沟通。

(6)分权原则

按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行

使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求与便利的信息沟通。

(7)弹性结构原则

现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以习惯环境的变化。所谓弹性结构，

是指一个组织的部门结构、人员职责与工作职位都是能够变动的，以习惯组织内外部环

境的变化，以便保证组织结构能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设

计权变理论、劳伦斯与洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织结构的要求。根据这一

原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个

部门存在的必要性，假如已不必要，就应撤销或者改组该部门。此外，还可设置临时工

作小组，以习惯组织环境与不一致工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职

位的设置也应富有弹性，使之可与时更换与调整。

(二)企业组织结构

1.概念

任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企

业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或者形式，它涉及到

决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限与

责任的分配方式与认定、管理职能的划分，与组织中各层次、各单位之间的联系沟通方

式等问题。

企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织结构的目的

是为了更有效与更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织奉献的力量

有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系。因此，组织结构又能够

简称之权责结构。这个结构体系的内容，要紧包含：

(1)层次结构。即组织中各管理层次的构成，又可称之组织的纵向结构。组织中的管

理层次反映组织的纵向分工关系，不一致层次执行不一致的管理任务。

(2)职能结构。即实现企业目标所需的各项职能(管理与业务)工作及其比例与关系。

(3)职权结构。即各层次、各部门在权力与责任方面的分工及其相互关系。

(4)部门结构。即各管理部门的构成，又可称之组织横向结构。组织中不一致的管理

部门代表不一致的管理专业，部门结构就是管理分工与专业化结构。

2.分类

组织结构随着组织工作内容的进展而不断演变，要紧有下列几种：

(1)直线职能制

直线职能制是在直线组织基础上增设职能机构与职能管理人员的一种形式。

这种组织形式把组织机构与人员分为两类：一类是直线指挥机构与人员（工厂、车

间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长），他们对下级下达命令，

进行指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构与职能人员（如生产技术科、财

务科、宣传科等及各类职能科室科长），他们是直线指挥机构与指挥人员的参谋部或者

参谋，只能对下级机构的工作出谋划策，进行业务指导，但没有决策权，也不能对下级

机构下达命令，进行指挥。

这种组织结构虽有只按生产系统划分直线指挥系统而没有按销售系统或者技术系

统划分直线指挥系统等弊病，但它毕竟比较习惯现代企业管理高度集中统一指挥的要

求，有利于建立严格的责任制，发挥职能机构的作用，因而工业企业绝大部分中小企业

都广泛使用这种组织结构。

（2）直线制的组织结构

所谓直线制的组织结构，是指整个组织结构自上到下实行垂直领导，指挥与管理职

能基本上由主管领导去自己执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机

构，只设职能人员协助主管人员工作。这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机

构简单、权责分明、组织稳固，它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，

缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务,

对主管领导者在管理知识与专业技能方面要求较高，因此它通常只适用于规模较小、生

产过程简单的企业，而不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业。

3.组织结构的功能

（1）企业组织机构是实现企业生产经营总目标与总任务的工具

它是通过设置各级行政组织与各类职能部门，规定它们的责任、权限与应有的利益,

协调各部门内部与相互间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使

企业的生命机体更加生动活泼，协调统一，讲究效率，充满活力。

企业的目标、任务是一个大系统，它由很多子系统的目标、任务，经层层分解、具

体划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。比如,

建立企业的生产指挥系统（即厂部一车间一班组三级组织）、企业职能管理系统（即职

能科室一车间工段职能室）等等。这样，各司其职，各行其权，便形成一个纵分横联、

责权统一的分工协作的网络。

（2）企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化

为了使企业组织机构的功能得以发挥，管理体系的有效性得以保证，企业要紧借助

于下列两种方法：

①经济方法。即运用经济手段与经济方式，特别是运用经济杠杆来组织、调节与引导企

业的各方活动。经济手段在企业中要紧是工资、奖金、罚款等经济杠杆与工具，而经济

方式，要紧是经济合同、经济责任制等管理方式。在企业生产经营活动中，外部环境与

内部条件的变化，局部与整体活动复杂的关系与交叉效应，使企业各级各层组织常常发

生这样那样的矛盾。这样，企业组织机构的功能必定要在协调各方行动上下功夫，既要

鼓励各单位的主动性与积极性，更要从全局出发，采取各类有效的措施使分散的主动性

与积极性纳入企业的整体规划之中。实践证明，仅借助于行政方法是不行的，还务必借

助经济方法，凡属对整体有利的则奖，有害的则罚，促使每个单位与个人在其位、谋其

政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。

②行政方法。即依靠领导机构的权威，使用命令、指令性计划、严格的规章制度等手段

采取令行禁止的方式，协调关系，保持协作。

4.组织结构的权变因素

(1)任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存与进展，就务必不断地习惯环

境的变化、满足环境对组织提出的各类要求。按照权变学派的组织理论，没有普遍适用

的、最佳的组织结构模式。

(2)不一致的企业与同一企业的不一致的进展阶段，都应当根据各自面临的外部条件

来设计相应的组织结构。影响组织结构设计的要紧因素有：

①企业战略。企业的组织结构是事实上现经营战略的要紧工具，不一致的战略要求不一

致的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分

权式的结构。由于多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要使用集权

度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经

营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。

②企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应

与人力资源条件等。环境因素能够从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性与

环境稳固性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调习惯性，如降低组织结构的刚性,

加强非程序化决策能力等等。

③人员素养。企业人员素养包含各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、

管理技能、工作经验与年龄结构等。

④企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、

伍德沃德的理论等。

(三)组织结构类型

1.直线式组织结构

(1)定义

直线式组织结构是历史最为久远的组织结构。它具有如下特征：组织从决策到执行

构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至

下执行着单一的命令。

在直线式组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下

级。这种组织结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下关系清晰。但

不足之处是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，

任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大缺失。因此这种结构通常只习惯于小规模的组

织。

（2）图示（此处图略）

组织结构如图1T所示。

2.直线一职能式组织结构

（1）定义

直线一职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上进展起来的。这种形式的组织

结构就是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要职能管理部门，以协助该层次主管

人员管理工作。

总经理

厂长

乙工厂主任

丙工厂主任

甲工厂主任

工长工长工长工长工长工长工长工长工长

图1T（此处图略）

（2）优点

直线一职能式组织结构有下列两个方面优点：

①能够减少主管人员的决策失误。

②有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，由于各类管理职能专业化

了。

（3）缺点

容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难；

①增加管理人员与管理费用。

②直线一职能式通常习惯于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。

（4）图示（此处图略）

①通常的组织结构如图1-2所示。

②美国大型工业公司的管理组织结构如图1-3所示。

总经理

厂长

乙工厂主任

甲工厂主任

总经理

销售

副总经理技术

副总经理财务

副总经理人事

副总经理后勤

副总经理供应

副总经理

生产副总经理

图1-2

3.事业部制式组织结构

（1）定义

事业部制是大企业常使用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁

斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍使用的组织结构。它的

特征是按企业生产的产品或者各个不一致的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均

是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。

（2）优点

事业部制式组织结构有如下几个优点：

①改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解与决策管理。

总经理

销售

副总经理

技术

副总经理

一分厂二分厂三分厂四分厂

铸造加工热处理装配质检包装仓库

股东董事会

公司总经理

法律顾问

公共关系主任

财务长管理工程师主任秘书

②有利于调动各事业部的积极性。

③有利于协调联合与专业化的矛盾，可习惯大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。

图1-3(此处图略)

(3)缺点

事业部制的不足之处要紧是：

①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。

②假如操纵不力，独立的事业部可能会向“小公司”进展；此外，各事业

股东

董事会

公司总经理

法律顾问

公共关系主任

财务长

行政副总经理

产品研究进展

副总经理

工业关系

副总经理

业务副总经理

制造副总经理

采购副总经理

财务副总经理

公司品质操纵经理

公司工厂工程经理

部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略

目标实现的局面。

总的来说，事业部制式结构是比较好的一种现代企业组织结构，最适合于大型的多

角化、跨地区经营的企业。

（4）图示（此处图略）

①通常的组织结构如图1-4所示。

图1-4

②美国通用汽车公司组织如图1-5所示。

4.矩阵式组织结构

（1）定义

矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主

管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不一致方面的，与管理所要求的惟一上级原

理并不相冲突。矩阵式组织结构又可划分为按项目设置的矩阵

董事长

总经理

食品事业部经理

玩具事业部经理

化妆品事业部经理

财务生产

人事生产

人事财务

服装事业部经理

股东

董事会

董事长

总经理

执行副总经理

汽车及零件事业部

其他事业部

台教家用电器及引擎集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及装备集团部副总

经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑

公司共设三个分公司或者事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或

者分公司阿里森事业部汽车保险公司式结构与按产品的地区设置的矩阵式结构两种。

图1-5（此处图略）

按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个

阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，构成项目攻关小组，

任务完成之后，成员仍回到各自原先的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不

是永久性的，项目完成之后会自动撤销。因此，它通常只适用于重大项目的开发研究。

按产品建立起来的矩阵式结构能够作为企业的一种较稳固的组织形式。它的基本特

征是在每一个地区建立起地区与职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。

股东

董事会

董事长

总经理

执行副总经理

执行副总经理

台教家用电器及引擎集团部副总经理本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团

部副总经理通用汽车承兑公司共设三个分公司或者事业部黄氏汽车信贷公司

（2）优点

矩阵式组织结构的要紧优点是：机构的设置与人员安排比较灵活,有较强的应变

性；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步;

有利于协调条块关系。

（3）缺点

矩阵式组织结构也有不足之处，要紧是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成

员往往会面临两难逆境；稳固性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。

（4）图示（此处图略）

通常的组织结构如图卜6,图『7所示。

图1-6

（四）企业组织机构图

1.概述

人事工作的第一步是组织机构图，每一个企业应该有一张组织机构图，每

总经理

技术副总经理财务副总经理生产副总经理后勤副总经理

工程财务生产后勤

技术人员管理人员人员服务人员

甲项目负责人

乙项目负责人

工程财务生产后勤

技术人员管理人员人员服务人员一个人事经理首先要熟悉，这个企业由什么部

门构成？每一个部门的作用、功能与职责是什么？每个部门中又有什么职位？为什么要

设立这些职位？每一个职位起什么作用？假如没有这个职位，那么又有什么情况不能够

做了？这个职位没有了，对公司有什么影响？每一个职位之间又有什么关系？假如人事

经理不能清晰地回答上述问题，那么一定要把这些问题搞清晰，非搞清晰不可。由于，

一家企业假如没有组织机构图，请人事经理来做人事工作是非常盲目的。企业假如存在

机构虚设、人浮于事或者因人设事的情况，那么，人事经理是不可能将上述问题回答清

晰的。换句话说，这个企业的组织机构图是存在问题的。关于有问题的组织机构图务必

加以修改，否则人事经理要进行科学的人事管理与做到公平合理是一句空话。

图1-7（此处图略）

2.图示

某企业组织机构如图1-8所示。

总经理

家俱部家电部服装部汽车部

经理经理经理经理

甲土也区

经理

家俱家电服装汽车

销售人员销售人员销售人员销售人员

乙地区

经理

家俱家电服装汽车

销售人员销售人员销售人员销售人员

副总经理

秘书

人力资源部经理

秘书

副经理

-人事政策

-工作计划与年度评审

-人力资源部的进展

-人事制度

-人力资源部职员训练

-制度的进展

-与外部训练机构及人事的联络

-培训政策

-人力资源的进展

-培训所需的鉴定及制定培训计划

-组织与联系较高水平的培训节目与研究会

-毕业工程师及学徒的C

主任培训

-招聘及录用

-职员关系

-制度改进

-人事制度

-品质圈

-现场访问

-特殊项目

-助理培训所需的分析及制度

-助理组织与联系室内培训内容

-监控见习生的情况

-培训管理

-助理对课程的评估

-培训督、归档及记录

助理

-培训轮廓及预算

-培训所需的鉴定

及跟踪

-组织联系通常的

室内培训内容

-毕业工程师的辅导

-课程的评估

办事员助理

-招聘及录用

-招聘信函联系

-跟踪

-离职人员面谈

办事员

一月报表

-工资统计

-告示

-试用期批准信

-提供文书上的帮助

-培训档案及记录

-课程登记

-倡议程序

办事员

-雇员工伤赔偿

-公司精神编辑

-职工娱乐

-人事档案

及履历

-医疗结算

-剪报

办事员

工作计划与年度-

评审文件

外国雇员事务-

高级职员工资-

公积金结算及维持-

工资税-

资金筹备-

综合评述及统计-

-项目奖金

-告假记录

-职员调动

-工资

-职员退休

-通常通知

-公积金

图1-8

(五)编制企业组织机构图

企业组织机构图表通常使用文字排列式，可分为宝塔形与帆船形两种。前者表现为

横式层面，后者表现为竖式层面，但多数使用宝塔形。

企业组织机构图表的制作要领如下：

(1)根据资料统计各层次岗位数。

(2)计算各岗位所需行列(直为行，横为列)。

副总经理

秘书

人力资源部经理

秘书

-人事政策

-工作计划与年度评审

-人力资源部的进展

-人事制度

-人力资源部职员训练

-制度的进展

副经理

办事员

(3)画一张方格图。

(4)将岗位填入草图。

(5)正式编制机构图表。

(六)现代企业组织机构

1.有限责任公司

有限责任公司依法应设立股东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东

组阁，董事、监事由股东会选举产生并构成相应的董事会与监事会，公司经理由董事会

聘任或者解聘。

（1）股东会

①定义

有限责任公司由发起人出资成立公司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股

东名册，记载下列事项：股东的姓名或者名称及住址；股东出资额；出资证明书编

号（公司应向股东签发其出资的证明性文件——出资证明书，以确认股东向公司投入的

资金。）

股东会由公司全体股东构成（有限责任公司依法应由2个以上50个下列股东共同出资设

立），股东会是公司的权力机构。

②职权

a.决定公司经营方针与投资计划；

b选举与更换董事，决定有关董事的报酬；

c.选举与更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的事项；

d.审议批准董事会报告；

e.审议批准监事会或者监事的报告；

f.审议批准公司的年度财务预算方案与决算方案；

g.审议批准公司的利润分配方案与弥补亏损方案；

h.对公司增加或者减少注册资本作出决议；

i.对公司发行债券作出决议；

j.对股东向股东以外他人转让出资作出决议；

k.对公司合并、分立、变更公司形式，解散与清算等事项作出决议；

1.修改公司的章程。

③议事规则

股东会的议事方式与表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。

a.股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也就是说表决权分

量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少；

b.会议时间。首次股东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此

外，代表四分之一以上表决权的股东（一人或者数人），三分之一以上的董事或者监事,

可提议召开临时会议。召开股东会应于会议召开15天往常通知全体股东。股东定期由董

事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能参加会议时，由董事长指定副董事长或

者其他董事主持；

c.重大决议的形式。要紧包含两项：公司修改章程的决议，务必经代表三分之二以上

表决权的股东通过；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或者变更公司形式等

重大事项进行决议，务必经代表三分之二以上表决权的股东通过。

（2）董事会

①定义

有限责任公司由股东会选举出董事，构成董事会。《公司法》规定：有限责任公司

设董事会，成员为3〜13人。董事会设董事长1人，副董事长1〜2人。董事长产生的办法

由公司章程规定。董事每届任期不超过三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无

故解除其职务。董事会是公司的最高经营决策机构。

②职权

董事会向股东会负责，行使下列职权：

a.负责召集股东会，并向股东会报告工作；

b.执行股东会的决议；

c.决定公司经营计划与投资方案；

d.制订公司年度财务预算方案、决算方案；

e.制订公司的利润分配方案与亏损弥补方案；

f.制订公司增加或者减少注册资本方案；

g.拟订公司合并、分立，变更公司形式、解散的方案;

h.决定公司内部管理机构的设置；

i.聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理与财务负责人，

并决定其报酬事项；

j.制定公司的基本管理制度。

③议事规则

董事会议事方式与表决程序除《公司法》有规定外，由公司章程规定。

董事会议由董事长召集与主持（或者董事长不在时，由董事长指定的副董事长或者

董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议0

召开董事会应于10天前通知全体董事。

董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。

股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任

公司经理。

董事长是公司的法定代表人。

⑶经理

责任公司经理由公司董事会聘任或者解聘。经理对公司董事会负责，行使下列职权：

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

②组织实施公司年度经营计划与投资方案；

③拟定公司内部管理机构设置方案；

④拟定公司的基本管理制度；

⑤拟定公司具体规章；

⑥提请公司董事会聘任或者者解聘公司副经理、财务负责人；

⑦聘任或者解聘除应由董事会聘解以外的负责管理人员（如部门主管、部门经理等）；

⑧公司章程与董事会授予的其他职权；

⑨经理可列席董事会会议。

⑷监事会

①定义

规模较大的有限责任公司应设监事会，成员不得少于三人。规模较小，可设一至两

名监事。监事会是公司的监督机构。监事人员由股东会选出的股东代表与由职工选出的

职工代表构成。监事任期3年，能够连选连任。但公司董事、经理、财务负责人不能够

兼任监事。

②职权

监事会或者监事行使下列监督职权：

a.检查公司财务，防止损坏公司利益的各类腐败行为；

b.对董事与经理执行公司职务时违反法律法规或者公司章程的行为进行监督；

c.当董事或者经理的行为损害公司利益时，要求董事与经理予以纠正；

d.提议召开临时股东会；

e.公司章程规定的其他职权；

f.列席公司董事会会议。

通过监事会或者监事的监督，可与时发现并纠正董事、经理人员的违法行为与损害

公司利益的行为；当监事对这些行为无力纠正时，可提议召开临时股东会，由股东会

这一最高权力机构来对上述不良行为予以完全的制止。

在公司内设立监事会是保障股东及职工权益、促进企业依法经营的最有效组织机

构，也是现代企业普遍使用公司制的最要紧原因之一。

2.股份有限公司

（1）定义

股份有限公司的组织机构与有限责任公司相近似，但由于股份有限公司将其资本分

作等额股份后，往往能够对社会公开发行，因而其股东人数将大量增加。股份有限公司

组织机构比有限责任公司更加严密。

（2）股东大会

①定义

股东大会是股份有限公司的权力机构。原则上，它应由公司全体股东构成，但事实

上，关于募集设立的公司而言，向社会发行股份后的股东比较分散，个人持股量也很少，

因而股东大会能够懂得为由公司的大多数股东构成，也就是持股量较大的所有股东构

成。

②权利

股东大会行使下列职权：

a.决定公司经营方针与投资计划；

b.选举与更换董事，决定有关董事的报酬事项；

c.选举与更换由股东代表选出的监事，决定有关监事的事项；

d.审议批准董事会报告；

e.审议批准监事会的报告；

f.审议批准公司的年度财务预算方案与决算方案；

g.审议批准公司的利润分配方案与弥补亏损方案；

h.对公司增加或者减少注册资本作出决议；

L对公司发行债券作出决议；

j.对公司合并、分立、变更公司形式，解散与清算等事项作出决议；

k.修改公司的章程。

③股东大会召集

股东大会由董事会召集，董事长主持（董事长因特殊原因不能履行职务时，他可指

定副董事长或者其他董事主持）•召开股东大会前应当将会议审议的事项于会议召开30

日前通知各股东。发行无记名股票的，应于45日前作出公告。无记名股票持有人出席股

东大会，在会议期间将股票交存于公司，以明确股东的身份。

监事股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议。

股东大会每年应当召开一次年会。有下列情形之一者，应当在两个月内召开临时股

东大会：

a.董事人数不足法定人数5〜19人，或者公司章程所定人数的三分之二时；

b.公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时；

c.持有公司股份百分之十以上的股东请求时；

d.董事会认为必要时；

e.监事会提议召开时。

④议事规则

股东出席股东大会，持有一个股份即有一份表决权。

a.股东大会决议，务必由出席会议股东所持表决权的半数以上通过才能做出：

b.股东大会对公司合并、分立、解散作出决定，务必经出席会议的股东所持表决权的三

分之二以上通过。

（3）董事会

①定义

股份有限公司务必设立董事会，成员5〜19人。董事会由股东会选举的董事构成，

是公司的决策机构，向股东大会负责。董事会设董事长一人，能够设副董事长1〜2名。

董事长是公司的法定代表人。

②职权

董事会的职权（与有限责任公司大致相同）：

a.负责召集股东大会，并向大会报告工作；

b.执行股东大会的决议；

c.决定公司经营计划与投资方案；

d.制定公司年度财务预算方案、决算方案；

e.制定公司的利润分配方案与亏损弥补方案；

f.制定公司增减注册资本方案与发行公司债券的方案；

g.拟定公司合并、分立、解散的方案;

h.决定公司内部管理机构的设置；

i.聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理与财务负责人,

决定报酬事项；

j.制定公司的基本管理制度。

③权利

董事长的权利：

a.主持股东大会与召集、主持董事会议；

b.检查董事会决议的实施情况；

c.签署公司股票、公司债券；

d.经董事会授权后，可在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权；

e.以董事会决定通过，董事长可兼任经理。

④董事会议

董事会议议事方式：

a.董事会会议务必由三分之一以上的董事出席方可举行。

b.董事会做出决议，务必经全体董事的过半数通过。

c.董事会议应由董事本人出席。因故不能出席，能够书面委托其他董事代为出席，写明

委托的范围，被委托人超越该范围的表决为无效。

d.确定董事会会议召开的时间。

e.董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10天前通知全体董事。

f.开临时董事会会议，能够另定通知的方式与通知时限。

会议要对所议事项的决定做成会议记录，出席的董事在记录上签名。

(4)经理

经理人员由董事会聘任或者解聘(董事会也能够决定由董事人员兼任经理)，经理

可列席董事会会议。

经理作为公司经营权的代表，向董事会负责，并行使如下职权：

①主持公司的生产经营工作，组织实施董事会决议；

②组织实施公司年度经营计划与投资方案；

③拟定公司内部管理机构设置方案；

④拟定公司的基本管理制度；

⑤制定公司具体规章；

⑥提请聘任或者者解聘公司副经理、财务负责人；

⑦聘任或者解聘除应由董事会聘解以外的管理负责人员；

⑧公司章程与董事会授予的其他职权。

（5）监事会

①构成

监事会，是股份有限公司依照公司法或者公司章程设立的监督、检查公司财务状况,

董事会、经理业务执行情况的常设机构。股份有限公司设立监事会，由3人或者3人以上

的监事所构成。监事由股东会选出股东代表与适当比例的由公司职工选出的职工代表构

成。作为公司的监事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得担任监事：

a.无民事行为能力或者者限制民事行为能力；

b.因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者者破坏社会经济秩序罪，被判处五年

刑罚而执行期满未逾五年；或者者因犯罪被剥夺政治权利而执行期满未逾五年；

c.担任因经营不善破产清算的公司（或者企业）的董事或者者厂长、经理，并对该公司

（或者企业）的破产负有个人责任的，自该公司（或者企业）破产清算完结之日起未逾

三年；

d.担任因违法被吊销营业执照的公司（或者企业）法定代表人，并负有个人责任的，自

该公司（企业）被吊销营业执照之日起未逾三年；

e.个人所负数额较大的债务到期未清偿。

此外，国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理；公司的董事、经理及财务人员不

得兼任监事。

②职权

a.监事每届任期为三年，任期届满，可连选连任；

b.检查公司的财务；

c.对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；

d.当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事与经理予以纠正；

e.提议召开临时股东大会；

f.公司章程规定的其他职权；

g.监事可列席公司董事会会议。

③议事方式

股份有限公司监事会的议事方式与表决程序由公司章程作出规定。

④作用

监事会对公司的经营管理情况实施全面监督。公司董事、董事长、经理、财务负责

人的职责履行情况都在监事会监督之下。这样由股东会、董事会、监事会形成了三权分

设的组织机构体制，便于互相制约，以防止有损公司利益的行为发生。

监事会的产生与公司制本身的进展有关。随着公司制的进展，公司规模在增长，公

司董事会的权力不断扩大，因此，董事会滥用职权以权谋私、损坏股东与第三者利益的

可能性也在增大。对此，世界各国公司法都使用了不一致形式予以限制与防范，监事会

便应运而生。但从目前情况看，股份公司也有不设监事会的，如美国与英国，他们的监

事职能使用另外的方式来发挥。英国设立查账员，负责查验、审核公司财务。美国则完

全依靠社会机构监督(股票交易委员会、独立会计师等)。设监事会的国家有德国、日

本、法国等。

二、公司组织结构的内容

(-)公司组织结构的概念及其作用

通常地说，当有两个或者两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，

就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员与乘客与汽车本身

的关系一样。假如我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而

且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。比如，我们能够改进汽车的设计，使它更

好地适合于可能使用它的人；我们能够改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特

性；我们还能够改变汽车的设备或者者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。

汽车的设计总是根据对使用它的人与使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的

各类改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只只是一个具体，一个不具体罢了。

公司组织结构是否合理，关于公司的进展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样

说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的选择。关于各层管理人员来说，在

一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，同时能充分显示其才能；而在一

个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果

往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终

是公司效率低下，人员纷纷离开。

在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于使用了僵化

的、不适合本公司的特点与其他客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的

组织结构，都会导致公司的低效益。比如，福特汽车公司，是由美国亨利•福特一世在

1905年创立，通过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断

了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积存了10亿美

元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年

间几乎是亏损经营。

1944年，亨利•福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了

一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速进展起来。亨利•福特一世

失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板与一些助手，而不需

要专业管理人员，他的助手只能照他的决定与命令行事，而不能像个经理那样行事。实

际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能习惯福特公司这样一个庞大的组

织。

因此，适当的公司组织结构能够使公司的各项业务活动更顺利地进行，能够减少矛

盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

公司的组织结构就是公司各构成部分与部分之间的相互关系。这就是说，公司组织

结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任

务划分与安排成几个能够管理的部分。通常用来表述分析、划分与工作安排为几个能够

管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理

的跨度亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。

第三，现在大多数公司所存在的各类各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内

容。

下面分别介绍“部门化管理的跨度''与"委员会”这三项内容。

（二）部门化

部门化，就是将工作与人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常

是建立组织结构的第一步。一个人假如能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一

个公司中的所有工作，这不难想像。一个小吃摊是一个说明一个公司的各类职能都由一

个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到没有足够时间来既制作食品又做服务

顾客的工作。

这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将

雇聘一个能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己保留服务顾客与管理企业

的有关的职能；当这个摊主的营业再进一步地进展，成为一个能接纳一百个顾客的饭

店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品与负责完成厨房内的所有工作。

厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指

挥男女侍者服务。店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。假如进展成联营

饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。因此，部门化会出现在组织的所有各个

层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？

部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总

体结构，在本质上是以工作为中心的。

决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程与序列。这些基础也

就成为划分部门的通常根据。

1.职能

职能是指互相联系的活动。

其因此说关联，是由于在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是

说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法,

是基于这样的假设：很少人能够对各个方面的知识样样熟知。规模小的公司，业务量

小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多情况。从某种程序上说，这

种管理效率是很高的，由于不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管

理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是

一个必定的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务与人事等划分成若干

职能部门。

几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方

法。

(1)按职能划分部门的优点是：①它是一个合乎逻辑的与通过时间考验的方法；②它遵

循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；③在人力的利用上能够显示出更

高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层

加强操纵的手段。

(2)按职能划分部门的缺点是：①职能人员往往养成了用心一意地忠于职守的态度与行

为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，

职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正由于这样，职能部门之间的协调就是比较

困难的情况，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里,

这样的责任放在一个人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练

受到限制。

2.产品

拥有不一致产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，

正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按

产品划分部门往往成为一种通常的准则。

(1)按产品划分部门的优点是：①它使得注意力及努力放在产品上，这关于猛烈竞争的、

多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部能够形成以利润为目标的责任

中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，

容易习惯产品与劳务的迅速进展与变化，任何一种产品进展到一定程度，就能够分化出

去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的

无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。

(2)按产品划分部门的缺点是：①务必有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各

产品分部的有效经营；②产品分部存在由于总部与分部业务的重复而增加成本的危险,

即使得经济的集中服务造成困难；③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的操纵问

题，由于分权及操纵的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。

3.顾客

零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层，如十多岁的青年、大学生、结

婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则能够这样分配它的推销人员：一部分负

责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。

4,地区

按地区划分部门的要紧理由是交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规

模的公司或者者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司使用这种方法无疑是

成功的。即使在交通已经非常发达的情况下，当要管辖的下属人员人数很多而又分散在

广阔的地区，按区域建立管理单位仍不失为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按

产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理

人才提供可测量的训练场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为

困难，增加了公司总部的操纵问题。按地区划分部门能够把重点放在本地市场与问题上,

由于能同地区的利益集团与顾客更好地、面对面地直接联系，能够取得地区经营的经济

利益。

5.过程

生产一种产品的过程或者设备能够作为决定工厂一级部门化的基础。这关于现代公

司的组织也具有很大意义。比如，将所有铳床构成一个部门，而将所有车床安置在另一

个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的

基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸储就可成为一个作业单位。

6.序列

公司还能够按序列来划分部门。比如，部门有的时候是按字母顺序或者时间的序列

排列的，关于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科能够分设二个组，一组登记顾

客的姓氏字母属于从A至M范围之内顾客的账目，另一组则负责顾客姓氏字母属于从N至Z

的账目。数字序列还经常作为把无区别的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那就是

将每30个工人置于一个班长之下。一天工作16〜24小时的工厂，可建立不一致班次，

而每个班次则是一个独立的管理单位。

以上是六种常见的划分部门的根据。在现代公司中，很少有公司部门的划分只是按

照某一种标准进行的，而是综合使用。比如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一

层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为根据的部门化。因此，现代公

司部门划分的根据是多重的，相互交错的。

除了以上的基本方法外，在划分部门时还应考虑下列几个因素：第一，充分运用专

业化的优点，进行合理的分工。但务必注意不能过分强调专业化部门无限制地增多。第

二，力求管理与协调的便利。比如装配部门，根据需要能够设在销售部门之下。百货公

司，某一商品的进货与销售也不妨由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时

都能统一起来。第三，激发足够的重视。这里有一个例子。IBM公司（美国商用机器公

司）在1963年时的组织结构是公司总部下设立系统进展、系统制造与资料处理三个部，

在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门与25个为顾客咨询的部门，还有

200多个训练与设备维修部门。

1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维

修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师与有关人员往往在销售

人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工

程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原先只按管理三个部变为管

理四个部了。第四，降低费用。通常地说，部门越多，费用越高，这不仅是由于新成立

一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调

手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。

（三）管理的跨度

一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，

还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人毕竟能

指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下

属人员（或者部门）的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理跨度宽；管理者

所管辖的下属人员少，称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好，还是窄好呢？这是公司在

实际工作中所遇到的现实问题。

就管理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就像宽也有缺

点一样。

管理跨度窄的好处在于：便于更加严格地操纵下属人员的活动；可用更多的时间

来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管

理者管得具体、全面。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以

接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。

管理跨度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基

层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强工作主动性并发

挥他们的制造性。

有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是：往

往会出现上一层人员难以操纵下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。

从上述分析中能够看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处；

相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工

作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。

但是，有很多管理文献的作者劝说总经理同时减少管理跨度的宽度与缩短组织层次

的深度。比如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则：“没有一个监督员能够直

接管理超过五个或者者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许

多管理学家所推崇的。

更多的人则通过调查、分析与研