新能源电池材料公司企业文化管理手册

新能源电池材料公司

企业文化管理手册

XXX（集团）有限公司

目录

一、公司简介........................................................2

公司合并资产负债表主要数据.........................................3

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、建设新型的企业伦理道德.........................................4

三、伦理道德一一企业文化的无形规则................................6

四、塑造鲜亮的企业形象............................................12

五、企业形象的构成要素............................................17

六、企业文化方格理论..............................................22

七、开创者的基本学说..............................................28

八、企业文化的研究与探索..........................................41

九、企业文化的创新与发展..........................................60

十、项目简介......................................................71

十一、项目风险分析................................................75

十二、项目风险对策................................................78

十三、SWOT分析...................................................79

十四、发展规划....................................................86

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX（集团）有限公司

2、法定代表人：林xx

3、注册资本：1150万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2011-7-24

7、营业期限：2011-7-24至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为

本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和

风险控制能力。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额10506.058404.847879.54

负债总额3304.062643.252478.05

股东权益合计7201.995761.595401.49

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入35606.3028485.0426704.73

营业利润5504.654403.724128.49

利润总额5195.894156.713896.92

净利润3896.923039.602805.78

归属于母公司所有

3896.923039.602805.78

者的净利润

二、建设新型的企业伦理道德

企业伦理道德建设是一个长期过程，需要企业将精神文明建设及

思想政治工作创新相结合，做好长期规划，做出积极努力。

（一）确立正确的道德规范

企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重

复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为，具有稳定性和大众性。

企业进行伦理道德建设，必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中

的精华，注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容，建立完善的

伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的，哪些是错的；哪些

应当做，哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏

导，最终使这些抽象的伦理道德观念，转化为员工可操作的规则、规

范和标准。

（二）企业伦理道德建设与员工教育相结合

良好道德的形成不是孤立的，它同员工的政治、文化素养和职业

素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质，不仅是

提高思想水平和业务技术水平及能力的前提，也是企业伦理道德建设

的基础。因此，企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想

信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等，使员工

能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体，自觉地对自己的

行为负责，逐步做到不管是否有外在的监督，自己都能不断战胜自身

的非道德因素，不断提高自身的道德境界和道德层次。

（三）企业伦理道德建设与管理创新相结合

企业伦理道德建设的基本目的之一，就是规范员工的行为，使员

工在良好的道德环境，中积极工作，发挥主动性和创造精神。为此，

企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识，不断进行

管理理念与方法创新，在强化硬性管理的同时，注重发挥软性管理的

作用。如改善管理者与员工的关系，尊重员工的意见与建议，扩大民

主管理的范围，使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有

了主体意识和主人翁责任感，就会表现出良好的敬业精神和道德风貌。

（四）企业伦理道德建设与规章制度建设相结合

企业伦理道德建设是一种心理建设，主要诉之于舆论与良心。从

建设方法上看，一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育,

利用舆论进行引导，强化员工道德意识，使之形成道德自律，养成道

德习惯；另一方面，当某种先进道德被多数人认同后，也需要适时通

过规章制度的形式固化下来，成为硬性约束，起到严格规范员工行为

的作用。

（五）个人示范与集体影响相结合

个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可

的两个方面。个人示范有两种：一是企业管理者在经营管理过程中身

先士卒，以身作则，以自己模范的道德行为成为员工的表率；二是先

进人物的典型示范作用，也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物，以

典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响，主

要是利用各种集体活动、礼仪，形成良好的道德风气，使员工置身其

中，通过整体氛围的熏陶和互相影响，促进员工整体道德水平的提高。

三、伦理道德一一企业文化的无形规则

在企业中，引导或约束人们行为的力量，主要来自于法律与制度、

权力与命令和伦理道德。伦理道德作为企业的无形规则，其力量往往

渗透于法律与制度、权力与命令之中，又作用于法律与制度、权力与

命令管不到的地方，弥补其不足；不仅如此，伦理道德的力量可以超

越法律与制度、权力与命令，对企业和员工的行为起到强制性作用。

伦理道德是企业文化的重要内容之一，是一种特殊的意识形态和

行为规范，贯穿于企业经营活动的始终和管理活动的各个层面，对企

业文化的其他因素以及整个企业运行质量都有深刻影响。

(-)伦理道德的本质

1、伦理道德的概念与本质

厘清企业伦理道德的概念，应首先弄清什么是伦理、道德。在印

欧语系中，伦理、道德两词分别源于希腊语和拉丁语，其原来含义都

是“风尚”、“习俗”的意思。在中国，先哲以“道”表示事物运动

变化的规律或规则，而把“道”对自己有所得的东西称之为“德”。

而“伦理”一词中的“伦”是指人们之间的关系，“理”则是道德或

规则。可见，伦理比道德前进了一步，是指人与人之间关系的道德和

规则。当代人们常常把伦理和道德合并使用。伦理道德是指人类社会

依据对自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准，调整人们社

会关系的行为规范和准则。

企业是一个小社会，企业内部存在着股东、管理者、普通员工相

互之间的错综复杂的关系，企业对外与社会公众也有多方面复杂的社

会关系。正确处理和协调好这些关系，促进企业的健康发展，就必须

有相应的伦理道德。企业的伦理道德就是指调整股东、管理者、普通

员工相互之间，企业与社会公众之间的关系的行为规范的总和。

伦理道德是由经济基础决定的，也受民族文化和社会文化的影响,

具有历史性和具体性。不同历史时期、不同民族、不同的生产力发展

水平、不同的社会政治条件，会有不同的伦理道德水平和具体的道德

标准。就中国企业的伦理道德内容而言，根源于不够发达的生产力水

平，但同时受中国以儒家思想为主的民族文化、先进的社会主义精神

文明和现代市场经济伦理的多重影响。

2、伦理道德的层次

伦理道德是有层次的，既有符合现实的一般道德，也有滞后于现

实的落后道德，还有超越现实、与先进文化同步的高尚道德。要实现

员工行为和企业倡导的价值观的统一，必须坚持道德高标准，即崇尚

高尚道德。也就是说，只有通过企业的伦理道德建设，把企业制定和

倡导的先进道德规范化为企业员工的自觉行为，从而变成员工的无意

识或潜意识行为，企业的价值观才能得以贯彻。

有人提出，如果企业坚持道德高标准，必然影响企业利益，进而

影响企业竞争力。坚持道德高标准究竟是否影响企业竞争力？美国学

者罗斯就美国企业的道德准则征求了1000多名公司主管、高级职员、

商学院的院长和国会议员的看法，多数人认为二者是统一关系，坚持

道德高标准会影响企业竞争力的说法得不到广泛认同。

不少学者认为，企业成功与道德形象并驾齐驱，坚持正直、诚实

的竞争原则和高尚道德是有回报的，而且高尚道德标准高于法律标准。

美国学者狄龙在“竞争的道德准则的前景”一文中指出：信任、服务

和尊敬是成功的企业关系的标志，但我们与此有关的历史标准确实是

不协调的。如果我们把眼光移向法律，我们会变得更困惑，因为法律

反映的是昨天的道德标准，而不是明天的社会期望。通常人们总是把

“是否合法”作为道德准则检查的首要方面，这或许是一个基本的道

德准则问题，但这不是起作用的竞争的道德准则。竞争的道德准则意

味着始终领先于立法和诉讼过程，并且要比法律的要求更高，即要求

能够在法庭之外执行。

如果仅仅顺从今天的规则，就不可能利用机会创造竞争的利益。

事实上，这恰恰又是企业利益、社会利益和长远的最大利益之所在。

规则每天都在变化，企业应对明天负责。一个真正希望出类拔萃的企

业必须着眼于以舆论形式出现的社会演变趋势和发展哲学，这将形成

明天的法律。没有超前的意识，跟不上时代的步伐，企业将被挤出商

界。目前，美国企业每年因为不道德和不合法的行为而损失多达3000

多亿美元。94%的人认为，这是美国企业界受到了道德问题困扰的缘故。

一个有竞争意识的企业，应保持企业行为和企业价值观的统一，

应当为自己的所作所为负责，这是竞争的道德准则的关键。道德实践

得出了这样一个结论：在短期内走捷径，后来通过诉讼损失会更大。

因此，建立一种竞争的道德准则，需要始终如一的信念和行动。如果

希望成为以做事正当著称的公司，就应相信，道德选择应是符合企业

长远利益的。由此可以得出结论：企业行为、员工行为和企业价值观

的统一，领先一步满足社会的需要和期望，不等立法和司法程序完善

之前，以最高标准管理自己的生产流程和经营活动，并且一旦认识到

错误就立即加以纠正，这样的企业才会有竞争优势。

坚守道德高标准是否得到更高回报，与市场发育状态、竞争环境

和法制环境有关。在一个市场秩序混乱，竞争不公平和法制不够健全

的环境里，失信失德的行为不但得不到应有的谴责和惩处，反而能够

屡屡得手，即使偶有“失误”，失信失德行为的成本代价也较低。这

种情况对坚守先进道德的企业是一个很大的考验。只有随着市场的发

育，积极健全竞争规则，完善法制体系，才能“善有善报”，坚守先

进道德才有根本保证。当然，即使在环境不够理想的情况下，企业坚

守道德高标准，从长远看，也能通过取得社会信任和顾客忠诚，获取

更高的回报，这是事实，也是规律。

（二）企业伦理道德的特征

1、企业伦理道德与社会伦理道德既有一致性，又有独特性

企业伦理道德与社会伦理道德的一致性是指企业伦理道德反映了

社会伦理道德的基本精神和要求，是社会伦理道德的具体体现。但企

业伦理道德产生于企业特定的经营活动过。程，是企业处理各种经济

关系时遵从的特定道德规范和道德要求，因此，又有自己鲜明的独特

性。高尚的企业伦理道德是先于社会伦理道德而产生的，是社会伦理

道德中的积极因子，显示着社会伦理道德的发展方向。

2、企业伦理道德既与企业规章制度紧密相连，又具有独立性

企业伦理道德与企业规章制度都是企业中调节人们行为的力量。

企业规章制度的内容体现着企业伦理道德的基本要求；企业伦理道德

渗透在企业规章制度中，通过有关的“章程”、“条例”、“制度”、

“守则”、“准则”、“规范”、“规程”、“流程”和“标准”等

形式发挥作用，伦理道德与规章制度具有统一性。但必须看到，企业

规章制度再周密，对员工行为的约束也有鞭长莫及之处，伦理道德在

此时起到补充作用，从而使企业规章制度与企业伦理道德相互结合，

产生更大的约束力。企业伦理道德与规章制度存在着职能上的区别，

前者要求企业员工“应该怎样做”，但不是靠强制来实现的，后者要

求企业员工“必须这样做”，它是一种对禁止性后果的确认，是靠强

制力量实现的。企业不能对员工所有的行为均采用强制手段，需要强

制的只是员工与企业生产经营正常秩序相联系的行为。而对于倡导的

行为，一般要通过倡导某种先进的道德风尚来实现，这就是企业伦理

道德的独立性。

3、企业伦理道德具有稳定性

企业伦理道德是同企业事业定位、员工的职业生活以及职业要求

相适应的。由于企业的事业定位及经营特点、员工职业性质和工作岗

位保持相对稳定，因而在企业经营实践中，员工会形成比较稳定的职

业心理、职业习惯和职业道德评价。这种心理、习惯和评价，就会铸

成企业员工稳定的道德品质，从而决定了企业伦理道德的稳定性。企

业伦理道德与社会伦理道德的一致性，也使其与员工所受的家庭和社

会教育相一致，这也强化了企业伦理道德的稳定性特征。

四、塑造鲜亮的企业形象

(-)企业形象的基础

企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、

信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度

为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出

来的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中。

1、质量

质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象

和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下，企业所提供的产

品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。

需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视

服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外

延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追

加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重

“高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”，才能

赢得顾客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业

形象。从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还

有着深厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现

代理念。

通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业

的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好

是坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传

播速度会更快，这就直接影响了企业的形象。因此，成功的企业深知,

质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进

而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企

业形象，而且也是更新企业形象的关键。

2、信誉

信誉是企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的

综合反映。一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作

为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企

业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形

象的无形基础。

提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务

和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取

信于社会公众。在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业。

3、顾客满意度

无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来

衡量的。建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将

顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产，这是

现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的，企业

若没有顾客支持，就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都

是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产

品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产

品也是无用的。可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根

本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的

改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再

到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标。

综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形

基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企

业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程。

可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要

赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，

唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。

（二）企业形象的塑造原则

塑造企业形象是科学，也是艺术。在实际运作中既要按照其内在

的规律办事，又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下

三条原则。

1、差别化原则

塑造企业形象要突出个性，强调差别化。企业既要从实际出发，

又要坚持别具一格，勇于创新形象。具体来说，企业坚持差别化，要

突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客

观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如商标、店徽等,

通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象深

入人心。

2、整体性原则

企业形象的塑造，涉及企业的方方面面。首先，企业形象与企业

价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的

整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现,

而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，对

企业形象有着决定性的影响。因此，塑造企业形象，不能离开企业价

值观、企业精神和伦理道德的培育。其次，企业形象的塑造，有赖于

全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节具

体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。因此，塑造企

业形象绝不仅仅是领导者的事，而且是全员的事，更何况企业形象构

成要素中就包含“员工形象”。最后，企业形象的塑造必须与企业的

技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起

来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的

效果。

3、战略性原则

塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企

业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、

有步骤地实施。塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，

即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损;

更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受社

会欢迎的形象。对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三种

行为的侧重点虽不同，但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽救,

任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；现实

良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事倍功

半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企业形

象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此，企业必

须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于良好

状态，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。

五、企业形象的构成要素

从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、

产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等。

（一）理念形象

企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中

体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式。企业理念形象是

指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价。有

清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象。理念形象的基本内容反映

了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企

业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出

来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为

企业形象的象征深入人心。

（二）产品形象

产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、

性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的

总体印象与评价。产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形

象好坏的集中体现。企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场

的需要，突出产品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化

个性。

（三）服务形象

服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务

态度、服务质量等方面的总体印象与评价。企业的服务功能越全，服

务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，

企业的知名度和美誉度越高。在“消费者是上帝”的市场经济社会，

面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二

次竞争的焦点。以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好

企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形

象。服务形象是企业形象的活力所在。服务形象包含有形服务形象和

无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形服

务形象转移到无形服务形象上。鲜明的服务形象是以特色取胜的。

（四）员工形象

员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状态、效率及精神面

貌等的总体印象与评价。员工形象具体包括管理者形象和一线员工形

象。管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、

能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要

通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、

业务技能和仪表仪容等方面反映出来。企业是人的集合体，员工的形

象直接影响企业的形象。管理者形象好，可以增强企业的向心力和社

会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业的服务力和

竞争力。员工形象是决定企业形象的能动力量。

（五）经营管理形象

经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营

战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价。一个

制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实

力的表现。

（六）公共关系形象

公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度

及行为的总体印象与评价。现代企业不仅是一个经济组织，而且也是

一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求

得生存与发展。公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列

的影响企业发展的四大因素之一。各种维护信用、热心公益并且善于

同社会友好交往的公共关系活动，不仅是树立企业形象的媒介和手段,

而且能得到公众的信任和支持，成功的公共关系本身就是构成企业形

象的重要内容。

（七）环境形象

环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与

评价。对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的

环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强。所

以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和

经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采。

好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、

审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述

效果。

（A）作风形象

作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神风貌等方面的总

体印象与评价。作风形象是企业软性形象的综合反映。企业风格表现

了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求

实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特

征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现

场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、

团结和睦的气氛等。日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较

美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者

有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样。这不相同的部分主要

是文化与作风。良好的企业形象一定有好的作风相伴随。美国英特尔

公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其内容大致为：（1）员

工有自己的个性和特点，但为实现组织目标，须遵循某些共同的管理

方式。（2）员工能作自我批评。（3）鼓励员工坦率地、建设性地揭

露问题。（4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低

层组织单位参与做出决定。（5）坦诚相处，信息充分交流。（6）有

严格的组织纪律。（7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁。（8）

领导勇于对决策负责。（9）直线经理负有培训雇员的职责。上海嘉丰

股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作

风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作

风著称于世。影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风

这一导向因素外，还包括企业文化传统，以及企业经济与人文环境因

素、时代因素和民族文化因素等。

六、企业文化方格理论

（一）企业文化学说的属性

企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认

识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会

以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。

那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有

争议。本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，

企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、

管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的

规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。

企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的

“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包

括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性,

提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。

因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。

（二）企业文化方格论的提出

企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，

是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有

“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风

格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方

位的决定作用。

一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管

理搞得好坏，其标准是什么？笔者在《企业文化大视野》（人民出版

社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优

劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终

的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通

过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的

战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效

还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化

理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务

行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性,

提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如,

“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差2〜5

美分，但是售价相差5〜6倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作

品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要

关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评

价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更

要看市场的评价。

因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的,

企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点

论”，二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人

本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同

强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本

化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一

种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环

境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客

及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业

对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市

场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等。

任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。

有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二

者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展

方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系一一企业文化方格矩阵，

作为研究企业文化模式的工具。

(三)企业文化方格之“人本化”内涵

美国企业家玫琳凯・艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来

说，P和L不仅代表“利润”(Profit)和“亏损”(Loss),同时也

代表“人”(People)和“爱”(love)o优秀的企业文化超越机械

的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为

员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，

牢牢植根于企业本位，价值之中。

企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚

持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞

争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值

共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资

本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销

角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识

和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体

系。

(四)企业文化方格之“市场化”内涵

企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、

追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力。具体内涵是：

(1)坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营

活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。

(2)创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视

今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善

于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。

(3)反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危

机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。

(4)适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风

险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成

现实。

(5)借力法则。树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身

的优势，从全球的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉

市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营

方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和

能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。

(6)诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中

心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加

强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提

高信用管理水平。

(五)在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文

化”模式

从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”

两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉。在企业文化管理实践中

是相互推动、共同发展的。

一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市

场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供

最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以

人为本。

另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，

也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市场化”过程中，依靠员

工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。

建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把

“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互

动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：

(1)企业具有双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也

是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经

营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人,

实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与

手段。

(2)企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭

隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利

益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利

益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。

(3)在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场

创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的

环境，实现顾客与社会价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市

场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现

员工的价值。

七、开创者的基本学说

20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典

的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的

概念，阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、

7s模式、五要素说和八大原则等。

（一）Z理论

Z理论是威廉・大内在《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》

一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不

仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理

方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭

示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本

民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。

一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、

仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们

以生命力。

威廉・大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业

称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的

基础上建立Z型组织，形成Z型文化。

在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的

特征:

(1)倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。

(2)评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人

会得到较快的升迁。

(3)雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。

(4)现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中

起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。

(5)决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能

是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策

和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。

(6)把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部

分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，

并且着重于全体人员在工作中相互打交道。

威廉・大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间

的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种

文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这

种文化的人道化因素还扩展到组织之外。

(二)7s模式

7s模式是理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯在《日本企业管理

艺术》一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重

视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化,

即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。

作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观

和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值

观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重

的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以

互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的

管理方式代表了企业管理的发展方向。

为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含

不可分割的七个要素：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度

(Systems)、人员(Staff)、作风(Style)、技能(Skills)和最

高目标(SuperOrdinateGoals)。

作者把这七个要素(企业管理分子)融合在一起，构成一个相互

依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”

(如战略和结构)是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地

长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为

这些公司的7s要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是

因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。

在7s要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人

员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司

进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S"。威廉・

大内指出：”也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战

略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再

进行变革。如果这个企业的经理人员对其他'S'的注意仅是断断续续

或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很

可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构

和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”

上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、

价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。

“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积

极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这

就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目

标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出

要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本

企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德

人，而是我们企业管理'文化'的局限性。”

理查德-帕斯卡尔和安东尼-阿索斯提出“7S模式”的意图，虽

只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出

“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的

重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。

（三）五要素说

五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯・迪尔和麦肯锡咨询公司顾

问阿伦，肯尼迪在其合著的《企业文化一一现代企业的精神支柱》中

提出来的。

特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得

出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成

功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化,

把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为

自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领

导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功。他们指出，

一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,

以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能

力。

既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？

作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和

仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”。

1、企业环境

每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其

他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影

响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依

靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”

的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企

业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以

缜密的考虑。

2、价值

价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心。

价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这

些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，

同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，

再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企

业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。

3、英雄

如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机

构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了

有形的可效仿的榜样。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的

火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是

一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能

及的。

4、习俗和仪式

习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括

庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企

业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在

缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来

说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的

舞蹈的价值。”“一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某

些仪式活动来体现它的价值。”

5、文化网络

文化网络作为组织内部主要的(但是非正式的)沟通手段，是公

司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职

位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者(Story­

tellers)、间谍(Spies)、牧师(Priests)、耳语者

(Whisperers),非正式团体(Cabal)等，这些人形成隐藏的权力阶

层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息,

而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有

强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文

化传播与价值共享所不可缺少的。

上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一

定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。

(四)八大原则

美国学者托马斯・彼得斯、小罗伯特・沃特曼在《成功之路一一

美国最佳管理企业的经验》一书中，提出了著名的企业文化“八大原

则”。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，

通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、

自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。

作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的,

要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功

经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。

1、贵在行动

不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉

行“干起来，再整顿，再试验”的哲学，以行动为导向，简化组织，

集中精力，描准目标，在尝试中不断学习。

2、紧靠用户

变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见,

向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。

3、自主创新

在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、

创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。

4、以人促产

坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一

个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生

产经营活动、提高生产率的根本源泉。

5、价值驱动

一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导

者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值

影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低

管理成本，提高竞争力。

6、不离本行

坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离

开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。

7、精兵简政

推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织

形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提高效

率，降低成本。

8、宽严并济

在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性

化管理，集权与分权结合，制度约束与价值驱动结合，宽严有度，在

提高作业效率的同时，保持员工的积极性与主动性。

“八大原则”就每一条来讲，并不是全新的理念，但《成功之路

一—美国最佳管理企业的经验》却把这八大原则构筑成一个体系，变

成一种新的管理方式，这说明管理与文化并不是高深莫测的科学，只

要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常，企业就能做好了。

“八大原则”从理论上开辟了一条研究企业管理的新道路，这条路沿

着企业软管理，特别是企业文化管理的方向不断拓展，探索出很多新

的东西。

无独有偶，美国管理学家劳伦斯・米勒同期出版了《美国企业精

神一未来企业经营的八大原则》一书，作者发现，美国企业界正在出

现一种新的文化，它并非只是建立在物质需求的基础之上，而是注入

了新的价值观和新的精神。为此，作者提出了未来企业经营的八大原

则，即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证

原则、亲密原则和正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化，这

不仅是为了加强本身的竞争地位，还因为国家未来的财富要由企业的

文化来决定。

劳伦斯・米勒提出的“八大原则”与托马斯，彼得斯和小罗伯特

・沃特曼所提出的“八大原则”，尽管从具体内容到表述都不尽相同,

但其精神实质却有异曲同工之妙，二者都强调一种独特、有效的企业

文化之于企业的决定性意义，都强调共同价值和目标的力量，强调相

信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。

由此，由劳伦斯・米勒与托马斯•彼得斯和小罗伯特・沃特曼分

别提出的两个“八大原则”，相互补充，相得益彰，共同构成了一种

企业文化学说。

（五）其他学者的贡献

除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外，

还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如，美国

麻省理工学院教授埃德加・沙因1985年出版的专著《企业文化与领

导》，托马斯•彼得斯等在《成功之路一一美国最佳管理企业，的经

验》之后所创作的《志在成功一一领导艺术纵横谈》、《乱中取胜》，

被誉为继《成功之路一一美国最佳管理企业的经验》之后最引人注目

的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆・柯林斯和杰

里・波拉斯合著的《基业长青》，以及吉姆・柯林斯的21人研究团队

历时五年研究推出的力作《从优秀到卓越》，特雷斯・迪尔和阿伦・

肯尼迪继《企业文化一一现代企业的精神支柱》出版之后，再次合作

出版了《新企业文化》，哈佛商学院的终身教授约翰・科特等的《企

业文化与经营业绩》，密西根大学工商管理学院的金・卡梅隆和罗伯

特・奎因出版的《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》，

美国学者戴维・布雷德福和艾伦・科恩出版的《追求卓越的管理》，

丹麦人杰斯帕・昆德出版的《公司精神》等。这些著作从企业文化内

涵、体系、企业文化与领导、企业文化与经营业绩、企业文化评价等

多角度，进一步丰富和发展了企业文化学说。

（六）理论共识

在“管理的企业文化时代”，国外学者对企业文化的理解尽管有

一定差别，但在以下几个方面是有共识的。

1、以人为本的软性管理模式

企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，比较以制

度为核心的硬性管理，企业文化是一种软性管理模式，这种软性管理

强调人的自觉与自律，强调共同价值的力量。企业文化管理理论代表

着企业管理理论发展的新趋势。

2,无形力量

企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信

念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念，它是一种无

形的力量，优秀的企业正是善于利用这些无形的力量，组织内部各种

有形力量，将其统一于共同的目标之下。

3、全员文化

企业领导和英雄人物在企业文化形成过程中起着关键作用。但企

业文化不是企业家文化和英雄文化，它是一种全员文化，只有把建构

企业共同价值和员工团体意识作为企业文化管理的重点和核心，才能

使企业成为人人都有责任感和使命感的命运共同体。

4、文化与绩效的正相关性

企业文化决定企业的经营效率与经营绩效，企业文化与经营绩效

有极大的正相关性。自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而

提升绩效的文化需要管理者努力培育。

八、企业文化的研究与探索

进入21世纪以来，随着企业生存与发展环境的变化以及相关理论

的发展，可以预见，企业文化理论研究将更加繁荣，作为一门科学将

趋于成熟；企业文化实践将更为活跃，并将成为企业竞争制胜的第一

利器。

（一）企业文化理论研究趋势

中国企业文化的理论研究，经历了30余年时间，取得了不少有价

值的成果。当然，也还存在不少问题有待进一步探索，如对企业文化

的界定及其基本理论的理解，还有一些不同看法；企业文化的实践模

式有待深入研究；对企业文化的中国特色还需要在广泛实践的基础上

进行提炼和总结等。这些问题的存在，激励一大批理论工作者和企业

家投身于企业文化研究的行列，而且正朝着如何建立有中国特色的企

业文化理论方向发展。

近年来，企业文化理论研究进入了一个崭新的阶段，中国企业文

化学大厦的建设进程加快。企业文化理论研究出现以下一些新的趋势。

1、研究基点突破

企业文化理论研究突破了“企业是经济组织”这样一个单一基点,

不但把企业看作一个通过向市场提供有效的产品与服务，以收抵支取

得盈利的经济组织，是物质财富的创造者。而且从一个全新视野，把

企业视为一个生命体，视为一个如人一样有灵魂、有情感、有理想，

追求快乐、创造幸福的生命体。这样，赋予企业物质与精神双重性质,

使企业文化研究找到一个新的基点。

从两个基点研究企业文化，开阔了人们的研究视野，有关企业生

命周期、企业文化基因、企业文化生态等新的理论将会有更多成果问

世。

2、研究领域拓宽

企业文化理论研究将进一步突破狭义的企业文化范畴，从单纯的

管理领域延伸至技术开发、生产、营销和服务领域，形成一种综合的

“文化力”研究，也就是从“文化力”这一更大的视野研究文化与经

济的互动关系，研究企业与社会的互动关系。企业文化学与涉及企业

管理的各种实用学科，如企业战略管理、投资管理、人力资源管理、

技术管理、市场营销、公共关系、客户管理、服务管理、品牌管理、

实用产品美学、形象设计、组织设计等学科的联系越来越紧密。一方

面，企业文化学对这些学科发展的导向作用越来越明显；另一方面，

企业文化学也在与这些实用科学的相互融合与渗透中不断得到丰富和

发展。特别明显的趋势是，企业文化的人本化和市场化两个方向相互

结合，互动发展。

3、研究参照系扩大

企业文化学的研究不仅注重把握时代脉搏，从时代精神中吸收营

养，而且注重传统文化，如儒家、道家、法家文化对企业文化形成和

发展的影响，注重中国共产党的思想路线和优良作风对企业文化形成

和发展的影响，注重计划经济体制和管理方式对企业文化形成和发展

的影响，以此找到中国企业文化生长的基点和价值源泉，剔除制约优

秀企业文化形成的种种障碍。不仅如此，未来的企业文化研究将更加

注重各国之间的比较研究，如为什么日本、韩国、新加坡等国企业较

好地应用了儒家文化，创造了20世纪60年代到80年代的经济神话？

为什么20世纪90年代开始美国企业又“战胜”日本、韩国等国企业,

连续十几年高速增长？美国的企业文化中又是什么样的基因在起作用？

中国企业能够从美、日、欧等国企业的不同发展模式中借鉴哪些经验？

企业文化研究通过回答这些问题，将从更大的参照系上，吸收世界各

国各民族的文化精华，尤其是西方国家在科技革命和市场经济充分发

育过程中滋生的文化精华。企业文化研究将会出现继承与创新并存，

中西文化交融互补的局面。

4、研究内容深化

企业文化理论研究的重点将从目前更多地回答“是什么”、“为

什么”向更深层次发展。如对企业文化本质的研究，在倡导以人为本,

并说明为什么要坚持以人为本的基础上，进一步研究实现以人为本的

途径。在企业中，如何尊重和保护人的尊严和生命价值，开发人的知

识和能力价值，创造人的自我价值和企业整体价值有机结合的新模式,

以及如何解决好以人为本、全员参与管理与强调等级、服从、忠诚理

念和专家决策的关系。面对市场，如何做到以客户为本，尊重与保护

客户的价值，处理好企业利润与客户价值的关系。面对投资者，面对

社会，企业如何真正把“大写的人”写好，在处理各种错综复杂的关

系时，体现人本和人性化，在这些方面具有很大的研究空间。又如，

对企业文化规律的研究，不仅要进行简单的阶段描述，而且要在大量

实证分析的基础之上，回答企业文化是否有生命周期，如果有，受什

么因素影响，一个企业如何克服企业文化周期的限制，传承、改造、

变革、创新企业文化，如何突破体制束缚实现企业文化转型，使企业

进入健康成长的轨道。再如，对企业文化与企业发展、企业效益关系

的研究以及企业文化投入与产出关系的研究也将有所突破，美国人约

翰・科特和詹姆斯・赫斯克特写了《企业文化与经营业绩》一书，初

步奠定了这方面的研究基础，但下一步可能要完全打开企业文化是如

何促进生产力发展这一神秘的“黑箱”，从而为企业文化管理提供更

具可操作性的方法和技巧。与此相关联，有关企业文化评价模式与方

法的科学研究有望向实战方向迈进关键一步，有望提出企业文化贡献

率的模型。还如，不同类型（如不同行业、不同所有制、不同，历史、

不同经营状况等）的企业，其企业文化管理的重点和方法是什么等,

未来的企业文「化研究都要对此作出科学的解释和说明。

（二）实践发展趋势

30多年来，企业文化管理在中国经历了一个由不自觉到比较自觉、

由片面到全面、由肤浅到深刻的过程。现在，企业文化管理已经成为

现代管理的一股潮流，成为成功企业的一种标志，成为推动企业提高

管理素质、提升形象、提高竞争力的途径。但也必须看到，在中国，

企业文化管理的普及率还不是很高，目前主要集中在绩优企业和规模

较大的企业，效益不佳和规模不大的企业还没有对企业文化管理引起

高度重视；即使在企业文化管理已经起步的企业，有些认识与实践也

未能到位，或把企业文化作为一种漂亮的标签和装饰品，或仅局限于

表面层次的文化活动，或仅局限于狭义的思想工作领域，未能把握企

业文化的本质，从根本上改造和创新企业文化，从更广泛的意义上发

挥企业文化的整体功能。真正搞得好的企业，像海尔、联想、同仁堂

等只是少数。

在今后一二十年里，企业文化理论将对企业产生更大的诱惑力和

吸引力，作为一种新的管理方式一一企业文化管理将得到企业更为广

泛的认同，理论与实践的结合将更为紧密，企业文化管理将走出误区,

步入一种健康发展的轨道。

展望未来，企业文化实践将出现以下明显趋势。

1、企业文化战略成为企业发展战略的内核

企业文化战略成为企业发展战略的重要组成部分，并且是核心部

分。企业文化管理不再只是企业内部宣传部门或至多是党委系统的事,

不再只是调动员工积极性的一种手段。发展的趋势是，企业文化将与

企业的经营活动和管理创新更加密切地结合起来；成为企业整个决策

层主抓、全员参与的战略课题。企业文化管理得好坏，不光影响员工

的士气和精神，而且决定企业的决策行为，制约企业的发展方向，影

响整个组织的效率，也就是说企业文化对企业兴衰所起的作用越来越

显著。因此，优秀的企业在制定企业发展战略时，首先要制定企业文

化战略，明确自身的使命、愿景、价值观和经营理念，以此指导企业

投资战略、营销战略以及人才战略、管理战略的制定。

2、企业家的文化创新作用日益突出

企业家是企业文化的倡导者、培育者和示范者，是企业文化管理

的旗手。因此，企业家在企业文化管理，尤其是在企业文化创新活动

中具有举足轻重的作用。在旧体制下，企业家是准官员，频繁更换，

在企业文化管理中的作用不明显；随着市场经济的充分发育，企业家

阶层成为最稀有的市场资源和市场主角，成为决定企业成败的主角。

他们将以自己强烈的创新精神和冒险精神影