商业银行经营学第十四章商业银行经营发展趋势

第十四章商业银行经营发展趋势第一节：商业银行新的经营观念和策略第二节：商业银行经营电子化第三节：银行再造与集约化经营第一节商业银行新的经营观念和策略一、确立全行风险管理思想1、风险管理策略→立足于全行风险管理的高度：银行在本质上，是经营风险的金融机构，应当同风险较量过程中获取盈利机会2、风险管理目标→充分了解银行整体实力和抗风险能力：年预期收益、年有价证券受益、自有资本及出售不动产受益3、风险管理措施→严格由上而下管理体制：管理层推行落实，覆盖每个员工、每个岗位、每个环节，不留空白；检查、监督基本方法：（1）识别风险：隐含于业务、行为；（2）分散风险：多样化（3）规避风险：避免高风险业务，监督资产质量，抵押，贷款用途及偿付能力评价预测（4）核对风险：交易部门与清算部门分开，程序开发与实际操作人员分开，至少两个部门或两个人完成一业务（5）制约风险：设定单笔交易限额、未扎平部位上限、管理权限等控制风险在一定范围；消费者信息共享系统（黑名单制度）二、确立营销管理的新观念1、确立新的“客户群”观念（1）企业客户划分①企业与银行的往来关系基本客户：优惠服务；主要客户：充分服务；普通客户：一般服务②企业财务状况成长型客户：提供充分财务支持；衰退型客户：谨慎提供必要资金③企业的资源状况软硬件资源都不充分成长型客户：提供充足资金支持硬件充足，软件不足成长型客户：资金和技术支持软硬件资源都比较充足客户：保持良好合作关系（2）个人客户划分①按生命周期，未婚、已婚、有子女等，满足不同资金、服务需求②按收入和资产，固定、非固定收入，不同资金需求，后者稍大③按消费习惯，稳步储蓄、计划消费型、借钱消费型2、确立“整体客户满意经营”的观念“客户满意”=现实需求+潜在需求预期缺口=潜在需求－现实需求>0，可能离开“六适”提高产品和服务：适当时间，适当方式，适当价格，适当客户，销售适当产品和服务，去的适当效果3、确立“全方位质量管理”观念（1）市场调查：充分了解客户对产品和服务的需求（2）有效领导：迅速作出正确决策（3）信息充分：及时、全面掌握各种相关信息（4）人才管理：整体素质、忠于职守（5）质量管理：产品和服务需客户满意（6）持续改进：客户双重身份：产品和服务接受者；设计者与提供者三、商业银行经营策略的变化1、综合银行策略银行、证券、保险、信托、租赁、资产管理、商贸投资等混业经营。当代金融业主流趋势（1）经营项目广泛：满足各种需求，增强客户对银行向心力：“金融百货公司”、“万能银行”、“全能银行”→“一站式消费”（2）充分多元化资产组合：分散风险，开拓利润多来源（3）增强竞争力：研发或推出、组合销售新产品和服务2、专业化经营策略：大多数中小银行（1）地区化经营策略：集中某一地区，经营重心是零售市场，与地方政府关系密切，获得许多支持，积极参与当地项目开发（2）业务特长经营策略：集中人力、财力、物力在自己擅长的特定业务领域，开展强有力竞争，保持市场地位和市场份额第二节商业银行经营电子化一、商业银行经营电子化的发展进程1950年代后期，计算机运用（计算器）：大通曼哈顿、摩根、花旗等用于记账、结算1960年代，美日等银行内部的联机系统：存款、贷款、汇兑、结算等业务1970年代，计算机从内容和形式上真正进入社会：业务柜台安装计算机终端设备、大厅现金支付机、总行预分支机构电子设备网络、ATM1980年代，计算机进行管理决策：项目评估、筛选决策方案、确定经营策略1990年代以后，银行经营电子化：交易电子化、数据处理电子化、资金转账电子化、信息传递电子化、经营管理电子化二、银行经营电子化是商业银行业的一场革命1、商业银行经营效率大大提高全员、全流程、全环节；决策、管理、项目评估、方案筛选、资信评估、检查、监督、贷款跟踪等；每个员工、每个岗位、每个环节。产品服务标准化、办公业务自动化、速度、效率、差错率。电子设施、设备、工具：替代大量分支结构、营业网点、人工操作2、商业银行在形式上发生全新的变化

“虚拟”银行（网络银行）；通过高级自动柜员机、电话电视营业台、家庭银行服务系统，向客户提供银行产品和服务自助存款机（ATM）、自助存取款机：存款、取款、汇款、付账、申请支票、核查余额等电子资金转账系统（POS）：支付、少量取现金三、网上银行和网上银行业务1995年10月18日，美国亚特兰大市、世界第一家纯网络银行：“安全第一网络银行”1、零售业务：支票存款账户、货币市场存款账户、查询、转账、支付；储蓄账户、大额定期存单、信用卡业务、透支保护、账户管理、跨国免费转账；个人金融看、小企业服务、商业银行业务等。几乎所有的传统银行零售业务+网络创新业务。2、批发业务：瑞士银行间清算系统：（1）全球范围24小时营业：不考虑时差、空间差，实时转账支付（2）自动提示功能：一家银行在瑞士国家银行的储备金余额，不足以支付时，系统自动停止支付，待储备金足以支付时，系统恢复执行支付（3）为参加清算系统的银行提供其它服务：调阅文档、检查交付与收款情况等3、存在的问题安全问题、语言问题、客户稳定性不够第三节银行再造与集约化经营一、传统银行经营特征（1）信奉生产型经营哲学：认为需求大于供给，核心使命是把需求抽象成标准化产品，最低成本规模化生产销售：（2）纵向一体化生产方式：用行政命令组织生产，并竭力“肥水不流外人田”，大而全、小而全；（3）习惯于有形化运作：典型特征是有形货币、有纸作业、人工操作+豪华建筑（4）注重细节的内部分工：操作简单、差错率低；员工素质不高（5）塔式组织结构：自上而下统一指挥有效控制，形成“按部就班”与“顺从”的银行文化⇒⇒传统银行思维定式：（1）机械地重视局部均衡：按业务活动相同相似来组织员工，形成职能型群体，忽视整体性；（2）注重普遍性和共性：产品服务强调大众化标准，忽视个性特殊性；（3）从银行自身利益而不是客户利益出发；（4）强调目前的重要性：较少考虑目前在做的事该不该做。二、银行再造及其内涵1、新的思维模式：“按部就班”与“顺从”→“客户至上”与“主动投入”首先：业务流程：考虑银行运作本身的完整性，业务不能因职能分工割裂开，开展“一条龙”服务其次：产品和服务设计：差别化、个性化、特色化，适应不同客户再次：员工工作方式：最满足客户需求，最利于开发客户价值，建立“客户中心型”业务团队：职能型分工群体→集约化经营团队最后：重长远发展：重未来、重客户，集中精力于最重要工作2、银行再造内涵信息化浪潮下的管理新模式，要求银行扬弃过去按职能进行分工，然后组合经营的管理方法；借助现代信息技术，重新设计银行的管理模式和业务流程；为银行实现科学“减肥”，集中核心力量，获得可持续竞争优势。3、实质：依靠信息技术，改变传统观念和工作方式，变革业务流程，革新组织结构、权力分配、员工技能、管理制度，重塑银行文化，带来成本质量、客户满意度、银行应变能力质的突破。三、银行再造的策略1、根据客户价值定价1970年代前：关系定价策略，即一揽子服务打包定价：部分优惠、免费吸引客户，以收费项目，弥补优惠和免费1980年代：竞争性定价策略，即根据市场供求关系定价，陷困境以客户价值定价策略：个性化产品服务+客户满意度和所得效益2、业务外包：智慧型资源外区战略集中融资能力、产品创新能力、销售能力、独树一帜的服务手段等自身核心能力，关注战略环节、领先优势环节、高附加值业务；外包一般环节、劣势环节、低附加值业务、非核心业务获得技术上的比较优势、成本节约、集中精力提高管理水平3、实行客户与银行单点接触策略“一站式服务”：在一个地方为客户提供全面服务4、建立中心-辐射式组织结构大总部-小分行四、银行再造对我国银行集约化经营的启示1、应当以业务流程改革为核心，实现科学的集约化经营业务流程改革：辨识、分解、评估业务流程各环节→删除、压缩、整合、外包⇒重新组合生产要素，消除多余成本支出2、应当创造性地使