公司战略理论与策划

一、经典的战略理论—竞争战略●竞争战略分析框架竞争是企业成败的关键。竞争战略最终所要达到的目的，在于针对产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的优势地位。竞争战略的选择涉及两个核心问题。第一个问题是产业的吸引力，它由产业长期的盈利能力和产业特有的影响因素决定。并非所有的产业都有均等的持续盈利机会，产业特有的盈利能力是决定企业盈利能力一个非常重要的因素。第二个核心问题是决定产业内相对竞争优势的因素。这代表了企业的个性，在大多数产业中，不论产业平均盈利能力如何，总有一些企业有与众不同的获利能力。对于企业来讲，仅表述两个问题中的任何一个，都不足以指导企业对竞争战略做出正确的选择。在一个非常有吸引力的产业中，如果没有充分地考虑决定相对竞争地位的因素，企业同样会处于劣势地位，无法获得令人满意的利润。反之，企业若处于萧条产业，即使付出更多的努力增强竞争地位，且在产业内部获得相对优势，其获利仍旧甚微。所以，通盘考虑两个核心问题是正确选择竞争战略的关键。产业吸引力和竞争地位对企业的影响并不是单方向的。企业可以通过战略选择，明显地增强其在产业内部的竞争地位。同时，当企业对决定产业吸引力的诸多条件可以施加影响力时，企业战略本身对产业吸引力也颇具影响。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的行为来塑造利己竞争环境。竞争战略旨在树立企业的竞争优势，其竞争战略的制定经过两个步骤，一是通过产业结构性分析，评价产业的吸引力。二是确定企业应采取的三种基本竞争策略，以及各竞争战略的特点，推行策略的要求。哈佛大学著名教授迈克尔·波特的竞争战略分析框架如图表3-1所示。●产业结构性分析产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。这五种作用力是：新的竞争对手的进入威胁、替代产品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力、以及现存对手之间的竞争（见图表3-2）。图表3-1波特的竞争战略分析框架五种作用力的综合作用决定了某产业的平均投资收益率。在五种作用力都比较理想的产业中，列如计算机软件、医药业和数据库出版业，大多数竞争对手都能赚取可观的利润，整个产业的平均利润率较高。而在诸如纺织业、钢铁业和电子游戏机业，由于五种作用力并不理想，尽管管理人员竭尽全力，也很难获得满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或技术含量的高低，而是取决于产业结构。这就是一些“阳春白雪”的高科技产业，如个人电脑和通信电缆，对许多厂商来讲无利可图的重要原因。图表3-2决定产业结构的五种作用力五种作用力通过三条途径影响产业的长期盈利能力，这三条途径分别是价格、成本和投资：对于价格来讲，客户的侃价能力通过价格影响企业的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响企业的定价策略，从而影响企业的获利能力。对于成本来讲，客户的力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本的服务；供应商的侃价能力影响原材料的成本波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。对于投资来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然导致现有产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和更新；另外，不断的投资也是防御潜在入侵者的手段之一。五种作用力都由一些重要的因素决定，称之为结构因素（见图表3-3）。这些因素的变化直接影响五种作用力，从而决定产业的变化和发展，并最终对产业盈利能力产生正面或负面的影响。另外，结构因素的敏感性也会决定产业的动荡程度和相对稳定性。图表3-3影响产业五种作用力的结构因素作用力结构因素进入威胁1、进入壁垒2、专有的产品技术3、原材料来源优势4、政府政策5、预期报复替代威胁1、替代产品的价格2、过剩生产能力3、需求增长速度4、技术领先程度买方侃价能力1、买方数量2、转换成本3、买方盈利能力4、产品和服务质量对买方的影响程度5、买方掌握的信息是否充分6、买方的购买形式供应方侃价能力1、供应方的数量2、供应方资产的专用性3、供应方是否有替代产品竞争4、批量与供应方成本的关系现存竞争对手之间的竞争1、竞争对手数量2、产业增长快慢3、固定成本的投入4、剩余生产能力的多少5、行业退出壁垒图表3-3列出了推动五种作用力的结构因素。每种结构因素对五种作用力的影响不同，决定了在特定的产业中五种作用力力量对比不同。由于每一个产业都是独特的，所以并非所有五种作用力都是同等重要的。五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。必须明确的是，尽管选择正确的产业对企业的竞争战略非常重要，甚至是竞争战略的核心内容，但企业并非产业结构的奴隶。企业可以通过有针对性的战略对产业结构的五种作用力施加影响，通过改变整个产业的竞争规则提高产业的长期盈利状况，增强自身的盈利能力。改变产业结构的战略是一把双刃剑，因为企业能够象改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏它。例如，一种消除进入壁垒或加剧竞争激烈程度的新产品设计未必是好事，尽管其推行者暂时可以获得高额利润，但它可能会毁坏某些重要的结构因素，而这些结构因素正是保证产业长期盈利能力的基础。企业在进行战略决策时常常忽视对产业结构将会造成的危害。他们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面，却不能预见竞争对手的反应所能造成的后果。如果主要厂商纷纷效仿，削弱了产业结构的有利因素，最终大家都会深受其害。这样的产业“毁灭者”通常都是急于克服竞争劣势的二流厂商，或是急于摆脱困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本、对未来抱有不切实际的幻想的蠢商。竞争战略的一个重要观点是：产业结构决定产业的长期盈利能力。这可以从两方面说明：产业结构决定利润分配比例产业结构决定产业长期盈利能力首先体现在整个产业链的利润分配。例如，决定赢利能力的关键之一在于能否攫取产业上下游企业所创造的价值，或是确保这种价值不落入他人囊中。事实证明，产业结构决定了由谁攫取这一价值。从产业结构的五种作用力角度看，入侵威胁预示新企业将入侵该产业，并使这种价值有被夺走的可能性，但产业的壁垒是新入侵者的障碍。买方力量决定了他们在多大程度上能保住为其创造的大部分价值，当他们力量较强时甚至侵占厂商的应得利益。替代产品的威胁决定了在何种程度上其他产品能满足买方需求，由此也为买方愿为某产品支付的价格规定了上限。供方的力量决定了在何种程度上价值被供方占有，供方的力量愈强愈可能挤占厂商利润。最后，竞争者之间的竞争强度决定了在何种程度上企业会在竞争中失掉其创造的价值，恶性竞争将使企业以降价的形式将利润全部转给买方，或以提高成本的形式使利润减少。产业结构决定了在整个产业链中参与者如何分配利益。首先，如果一个产业的产品不能为客户创造较多的价值，不管产业结构的其他因素如何，企业的获利也将微乎其微。在产品创造了大量价值的前提下，产业结构对产业链各环节的利益分配至关重要。例如，在汽车和重型卡车的产业里，企业为客户创造了巨大的价值。然而就平均水平而言，该产业只以利润的形式得到其所创造的价值中很小的一部分。而在另一些产业，例如证券评级、医药设备等，企业也为客户创造了大量的价值，但历来都能得到相当可观的利润。产业结构决定盈利的长期性关于产业盈利能力的另一个普遍观点是利润由供给和需求之间的平衡所决定。若需求大于供给，则产业有高的收益率。反之，则导致低收益率。而盈利能力是由于产业长期的供求情况所决定，长期的供求情况取决于产业特有的结构。因此，即使供求之间的短期波动会影响企业的短期盈利能力，但从长期来讲，产业的盈利能力是由产业结构所决定的。不同产业的长期供求变化是有规律的，而这个规律正是由产业结构的五种作用力的相互影响、相互作用的结果。例如，当生产远远过剩时，退出壁垒阻止企业退出该产业，并延长生产过剩的状态。由于资产的专业化，导致企业的退出成本很高，企业只能不断地生产。供给在很长时间难以消化，结果价格的长期走势表现为高峰短而低谷长。可以看出，在这里产业结构影响了供求平衡和不平衡的持续时间。从而，最终影响了产业的长期盈利能力。另外，供求不平衡对产业盈利能力产生的影响将因产业结构的不同而大相径庭。在一些产业中，很少的生产过剩就会引发价格战，导致盈利能力下降。原因是该产业的买方长期强有力，且不断施加压力。例如，在石油工具、球阀门和其它石油设备产品的产业中，企业在生产过剩的情况下竞相削价，产业的盈利能力被大大削弱。在其它一些产业中，由于产业结构理想，生产过剩时期对盈利能力的影响微乎其微。诸如钻井钻头这样的产业，发生上述情况时其价格几乎不受影响。●基本竞争战略产业结构决定了整个企业所处产业“利润蛋糕”的大小，企业如何从这块“蛋糕”中切得更大的份额涉及到竞争战略的第二个核心问题──基本竞争战略。企业的相对竞争地位决定了它的盈利能力是否会高于产业的平均水平。在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可以获得很高的投资收益率。在与五种竞争作用力抗争中，公司可以采取三种基本竞争战略：1、成本领先战略（overallcostleadership）2、标歧立异战略(differentiation)3、目标聚集战略(focus)有时公司可能试图同时实施一种以上的基本战略，而事实表明这种企图得以实现的可能性很小。“事事领先、人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。成本领先战略成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设备，全力以赴降低生产成本，严格控制管理费用、财务费用、销售费用及研究开发、服务、推销、广告等附加费用，在此基础上保持物流、资金的高效运转。贯穿于整个战略的主题是保持高效的前提下使成本低于所有竞争对手。即使产业的五种作用力可能对企业造成巨大的压力，处于低成本地位的公司也可以获得高于产业平均水平的收益。成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，该公司仍然可以获得利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司最多只能将价格压到次级竞争对手的水平，而在这样的水平下低成本公司仍能生存。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较强的伸缩性。导致低成本地位的诸多因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起很高进入壁垒，防治潜在的进入者侵入该产业。另外，低成本地位通常使公司与替代产品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。可见，低成本公司可以在全部五种作用力的威胁中有效地保护自己。赢得成本最低的地位通常要求公司具备较高的市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等。在产品的设计上要便于制造生产，并且始终保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。实行低成本战略要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损的能力。成本领先战略的典型例子是Harnischfeger公司，其主要产品是越野起重机，公司开始只有15％的市场份额，后来公司重新设计起重机，采用模块化部件和更新结构，使产品便于生产，易于维修，同时降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和一个传输主装线，采取大批量零配件订货以节约成本。所有这些使该公司生产的产品质量可被接收、价格则下降15％。Harnischfeger的市场份额迅速地增长到25％，且仍继续增加。国内的典型例子是高路华彩电，其彩电只保留最基本的功能，使产品成本大大降低，最终赢得了市场。成本领先者尽管依赖于低成本获得竞争优势，但当与采取标歧立异战略的对手竞争时，它的产品必须与对手的产品保持价值相等或近似的地位。如果成本领先者的产品价值与对手不能相比或不被客户接收，成本领先者为了增加销售量将被迫削价，这将抵消掉其降低成本所带来的收益。德州仪器公司和西北航空公司就是陷于这种困境的两家以低成本为宗旨的企业。德州仪器公司由于无法克服其产品特色上的劣势，最终退出了手表产业。而西北航空公司由于及时认识到这方面的问题，并付出了很多努力来改善营销及对客户的服务，使它的产品与其竞争对手能够并驾齐驱，最终提升了盈利能力。成本领先战略要求企业就是唯一的成本领先者，而不是成为具有这一地位的几个企业之一。很多企业因为没有认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈。如果没有一个企业能获取成本领先并“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力造成的后果可能是灾难性的。所以，成本优势是一种格外依赖于先发制人的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位。标歧立异战略第二种基本战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现标歧立异战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都具有标歧立异性。如果标歧立异可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。标歧立异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降，使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求成本。客户的忠诚以及某一对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方的压力，同时缓解买方的压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取标歧立异战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代产品的威胁时其所处地位比其它竞争对手也更为有利。标歧立异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立标歧立异的活动总是成本高昂的，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的服务等，那么实现产品歧异将意味着以成本地位为代价。目标聚集战略第三种基本战略为目标聚集战略，其特点是针对产业内一种或一组细分市场，提供专门为该市场设计的产品或服务。实施目标聚集战略的企业只追求目标市场上的竞争优势，尽管这种优势往往与全面市场上的优势相抵触。目标聚集战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的市场对象服务。目标聚集战略可以有两种实现形式：成本聚集战略和歧异聚集战略。在成本聚集战略指导下企业寻求其目标市场的成本优势，而歧异聚集战略的企业则追求目标市场上的歧异优势。三种基本战略之间的区别如图表3-4所示。图表3-4三种基本竞争战略战略优势低成本地位独特性战略目标整个产业范围成本优势战略标歧立异战略特定细分市场成本聚集战略歧异聚集战略目标聚集战略常常意味着对获取整体市场份额的限制。目标聚集战略必然地包括着利润率与销售量之间互为代价的关系。目标聚集战略更注重的是产品和服务在特定市场的利润率，而不是整个市场。例如，对于特定市场的歧异性有可能对于其他的大多数市场是无效或难以接受的。其成本优势也许在特定的目标市场可行，但对于整个市场而言却难以实施，原因可能是由于在更大的市场范围内，完成特定成本优势的因素无法达到或根本就不存在。夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。价值链一个企业的产品和服务实际是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等，这些活动组成了一条价值链。企业要获得持久的竞争优势，无论采取上述的那种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节获得独特的优势。企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。●经典战略的评述迈克尔·波特的竞争战略是企业战略管理的经典理论，其战略制定的框架非常清晰而明确。在波特的理论中明确了几个观点：一是产业长期的盈利能力对企业获利至关重要。企业要进入盈利能力强的产业。二是产业的长期盈利能力不是由产品的附加值、或短期的供求关系决定，而是由产业结构的特殊性决定。所以要考察产业的长期盈利能力就要进行产业结构性分析。三是企业只能采取三种基本战略取得卓越的竞争优势。否则，企业将处在夹在中间的境地，而获得微薄的利润。三种战略是成本优势战略、标歧立异战略和目标聚集战略。波特的竞争战略理论提出了很多有关战略的基本概念和观点。为进一步地研究企业战略打下了基础。但波特的理论也有一定的局限性。他的竞争战略理论更为关注的是单一产业的竞争，对于多产业多产品的公司较少论述，只简单地认为只要在每个产业或产品中实施基本战略就可以获得竞争优势。另外，他的竞争优势理论并没有告诉人们如何选择基本战略，认为企业只要选取其中的一种战略并加以培养就可获得成功。二、综合战略理论11参见《战略管理》/（美）弗雷德·R·迈克尔·波特的竞争战略是从单一的产业出发，阐明对于业务单元来讲，公司应选择三种基本战略中的一种，试图在各方面都占据优势的想法是不切实际的，最终公司必会因此而陷入夹在中间的境地，成为典型的二流竞争者，在竞争中处于极大的劣势。但波特还指出，在同一个公司中有时会创立两个差别很大、相互独立的业务单元，每一个业务单元都有互不相同的基本战略。英国饭店──TrusthouseForte公司就是很好的例子。它经营了五家独立的连锁店，每家连锁店并非采取相同的基本战略，但同样获得竞争优势。事实上，大多数公司并非只处于一个产业，经营一种业务。经典的竞争理论揭示了竞争优势的基本来源。但对于经营多种业务，跨越不同产业和不同国度的大集团和控股公司来讲，经典竞争战略有其局限性。这就需要一种更为综合的战略指导技术来帮助企业制定长远的战略规划。综合战略理论并没有象波特的竞争战略那样有完善的和自成系统的理论框架。它出自众多战略专家们对实际公司战略的总结和理论升华。综合战略的制定也有其固定的步骤，首先要确立公司的宗旨，然后对公司进行外部环境分析和内部环境分析，根据企业的外部机会和威胁与内部优势和弱点，选择与上述条件匹配的战略。最后对战略进行筛选和评价，获得最为合理和最据吸引力的战略。综合战略可以分为三种类型：扩张型、加强型和防御型。他们分别由12种基本战略组成：前向一体化、后向一体化、横向一体化、集中多元化、混合多元化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营、收割、剥离、清算。其中扩张型的战略又分为一体化战略（包括前向一体化、后向一体化、横向一体化）和多元化战略（包括集中多元化、混合多元化）；加强型的战略有市场渗透、市场开发、产品开发；防御型的战略有合资经营、收割、剥离、清算。综合战略的分类情况如图表3-5所示：●扩张型战略前向一体化、后向一体化和横向一体化通称为一体化战略。前向一体化前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。实施前向一体化有两种形式。一是收购兼并下游企业；二是以特许经营权的方式控制下游企业。收购兼并下游企业的动机或是为了控制分销渠道，占据市场；或是因为下游企业侃价能力高，有大量的利润可以攫取。采取收购兼并的优点是可以迅速扩大市场，缺点是全部的风险由自己承担。可口可乐公司采取的是前向一体化战略，该公司不断地收购本国及国外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售。特许经营权是另一种有效的前向一体化战略，最大优点是将成本和风险分散到下游企业，在食品和服务行业特许经营权大行其道。图表3-5综合战略的分类后向一体化后向一体化战略是指获得供应方的所有权或增强对其控制。后向一体化的手段有收购、参股和技术协作。收购往往发生在供货方数量较少或货源有限的情况下，收购的目的是控制成本和形成原材料垄断优势。参股和技术协作是目前更为可行且成本和风险较低的后向一体化战略。收购是聚集上游企业，而参股和技术协作是分散下游企业。公司通过参股和技术协作有意培养多个供应商，从而提高自身的侃价能力，获得更优惠的价格，并且减少了投资风险。这种做法目前正在被制造业广泛采用。横向一体化横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。横向一体化的实施有两种形式：一是合并，二是结成战略联盟。横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。多元化战略分为两种基本类型：集中多元化和混合多元化。60年代和70年代多元化最为流行，其出发点在于降低对单一产业的依赖性，减少经营风险。但从总体上看，经营多元化的企业管理越来越困难，多元化经营面临着危机。事实上，从多元化经营成功的案例看，多元化的实施要注重企业间业务单元的有形关联和无形关联，注重利用企业现有的强项取胜。集中多元化增加新的、但与原有的业务相关的产品与服务称为集中多元化，有时又称为同心多元化。采取集中多元化的企业一般处于零增长或慢增长的产业，增加新的相关产品将显著促进现有产品的销售。另外，集中多元化也促使企业在某一产业的特殊优势扩展到相关产业和产品中，而形成独特的竞争优势。这一战略的一个典型例子是MCI公司，这家公司目前正迅速地变为一家多元经营的通讯业巨型公司。其业务范围从咨询服务、传呼服务、软件销售、Internet上网到无线通讯，无所不包，但都围绕着通讯产业。到2000年，MCI通讯公司将有一半的业务收入来自1995年时还没有的业务。混合多元化增加新的与原有业务不相关的产品或服务称为混合多元化。这种战略主要为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势等）；二是降低经营单一行业的投资风险。●加强型战略市场渗透当企业特定产品或服务在当前市场中还未达到饱和，用户对产品的使用率还可以显著提高时，企业往往采用市场渗透战略。市场渗透战略是通过更大的市场营销力度，提高现有产品质量或服务水准，进一步提高市场份额。这一战略被广泛地单独使用或与其它战略结合使用。市场渗透的做法包括增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。宝洁公司便是一例。该公司投入大量资金进行广告营销，以提高其Venezia牌高级香水的市场份额。其广告形式包括在精美的杂志上做整页广告并附有香水味的纸条。市场开发市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。前提条件是存在未开发或未饱和的市场。采用该战略的企业一般存在过剩的生产能力和营销能力，并且可以得到可靠的、经济的高质量销售网络。在80年代和90年代，沃尔玛公司一直是采取进攻性市场开发战略的典范之一。产品开发产品开发战略是通过改进和改变产品和服务而增加销售。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。以产品开发战略求得企业未来发展的范例是快船大西洋公司。该公司计划于1998年推出第一艘跨越大西洋的由喷气式发动机推动的货运轮船。该船时速可达到每小时38海里，而目前一般的货船每小时只能行使20海里。这样的货轮为公司赢得了大量的定单，也对传统的货轮造成极大威胁。●防御型战略采取防御型战略一般出于两种类型的考虑：一是面对衰退行业有计划地退出；二是在行业成熟期，为了维持公司在产业中的相对地位，与竞争对手合作或达成某种妥协。防御型战略包括合资经营、收割、剥离和清算。合资经营当两个或两个以上的公司想结成暂时的合作关系，谋求共同利益时，进行合资经营是一种有效的战略。通常的合作形式有两种：一种是合资经营，即两个或更多的发起人公司组建一个独立的公司，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。另一种合作形式是合作经营，具体做法包括合伙研究和开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等。合资经营和合作经营形式越来越多地被跨国公司采用，因为这些形式有利于公司改进与外部的交流和扩大经营网络，有利于进行全球化经营。例如，佳能公司向柯达公司提供复印机，法国汤姆森公司和日本FVC公司共同生产录像机,以及通用汽车公司和丰田汽车公司共同组装汽车。竞争者之间的合作要取得成功，双方必须提供一些独特的东西，如在技术、销售、基础研究或制造能力方面的优势。然而主要的风险在于，在签署合同后的经营管理中，可能会出现不愿意转移重要技能和技术的情况。收割收割战略是产业面对衰退阶段公司实施的有计划、有控制的退出战略。执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被大大削减。常见的收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存，在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务。收割的最终结果是使该业务被出售或清算。并非所有的业务都是可收割的。收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。剥离出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。公司会出于两种目的采取剥离战略。一种是将剥离作为某项业务的退出战略。实施该战略的前提是，某项业务只有在衰退的早期出售才能使净投资收益最大化，而不是实施收割战略之后再出售。及早出售常常使公司从收购中实现价值最大化，因为出售越早，出卖者的侃价能力越高。一旦衰退明显，产业内的资产购买者将具有很强的侃价能力，而将价格压得低于实际价值。另一种采取剥离的目的在于公司总体战略方向的调整。它来源于众多公司致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。1994年，美国公司完成的剥离总值达到226亿。进行剥离的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的标准普尔股票价格综合指数仅上升了1.5%。清算为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。然而，停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。三、战略的制定与选择●战略制定框架重要的战略制定技术可以被综合于一个三阶段决策系统中，如图表3-6所示。这一框架中所包括的各种方法适用于所有规模和类型的组织，并可以帮助确定、评价和选择战略。图表3-6战略制定框架示意图上图说明了战略制定的不同阶段和每一阶段被广泛使用的技术工具。其中各矩阵代表的含义如下：EFE矩阵外部因素评价矩阵；CPM矩阵竞争态势矩阵；IFE矩阵内部因素评价矩阵；SWOT矩阵优势－弱点－机会－威胁矩阵；SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵；BCG矩阵波士顿咨询集团矩阵；IE矩阵内部－外部矩阵；QSPM矩阵定量战略计划矩阵。战略制定框架的第一阶段是对公司的外部环境、内部环境和竞争态势进行分析。分别采取EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵三个矩阵分析法。第一阶段概括了制定战略所需要输入的基本信息，被称为“信息输入阶段”。第二个阶段被称为“匹配阶段”，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。第二阶段所采取的方法包括：优势－弱点－机会－威胁矩阵（简称SWOT矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（简称SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）、内部－外部矩阵（简称E矩阵）、大战略矩阵。第三阶段为“决策阶段”，它只包括一种技术，即定量战略计划矩阵（简称QSPM矩阵）。QSPM矩阵用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。QSPM可以揭示各种备选战略的相对吸引力和优势，进而为选择特定战略提供客观基础。战略制定框架中所有九种技术的使用，都要求将直觉性判断与分析性判断相结合。公司中自主经营的事业部也普遍采用战略制定技术来建立战略和目标。事业部级的分析为总公司级战略的建立、评价和选择提供了基础。信息输入阶段外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（EFE矩阵）可帮助战略策划者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10－20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。2、赋予每个因素以权重，其数值由0（不重要）到1（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别重要时，也可得到高权重。确定恰当权重的最好方法是通过集体讨论达成共识。所有权重的总和必须等于1。3、按照企业现行的战略对各种关键因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为1-4分。“4”代表反应最好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”代表反应不佳。评分反映了企业现行战略的有效性。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。它代表了公司现行战略在利用外部机会和回避外部威胁方面的总体水平。无论EFE矩阵所包含的关键机会和威胁数量有多少，一个公司所能得到的总加权分数最高为4分，最低为1分。平均总加权分数为分。总加权分数为4，代表公司对现有机会和威胁做出了最出色的反应。公司的战略有效地利用了现有的机会，并将外部威胁的影响降至最小。图表3-7是南京熊猫电子股份有限公司的EFE矩阵。本例中南京熊猫的总加权分数为，说明公司对外部的机会和威胁反应低于平均水平。图表3－7南京熊猫的EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1．有线电视产业年增长20％3/2113/212．国家支持大型国有企业2/2136/213．数字化彩电将刺激新消费4/21312/214．通讯行业发展迅速3/2126/21威胁1．城市电视普及率趋于饱和2/2124/212．白色家电产业入侵黑色家电3/2113/213．产业内竞争激烈，广告费用普遍增加2/2112/214．反走私使彩色显象管价格提高2/2124/21总计1注释：（1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4＝反应很好，3＝反应超过平均水平，2＝反应为平均水平，1＝反应很差。（2）总加权分数为，低于平均水平。（3）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明EFE矩阵，而无意对熊猫电子作细致战略分析，实际的战略分析应该更为详细。竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业与主要竞争者的相对竞争地位，以及这些主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。EFE与CPM之间存在一些重要区别：首先，CPM图表3－8CPM矩阵被分析公司竞争者A竞争者B关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数财务状况144市场份额241产品质量333价格竞争力243用户忠诚度142总计注：（1）评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。（2）为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。中的关键因素更为笼统，它们不包括具体和实际的数据，而且可能集中于内部问题；其次，CPM中的因素不像EFE那样被分为机会和威胁两类；再次，在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较可提供重要的内部战略信息。上表是一个简单的实例。在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（IEF矩阵）是帮助战略策划者分析和评价公司内部有关管理、市场营销、财务、生产、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息。这一战略分析工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。与外部因素评价矩阵和竞争态势竞争相类似，IFE可以按如下五个步骤来建立：1、列出在内部分析过程中确定的关键因素。关键因素总数在10－20个之间。包括公司在内部的优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。2、赋予每个因素以权重，其数值由0（不重要）到1（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对公司绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1。3、为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司基础，而权重则以产业为基准。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到公司的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少个因素，总加权分数的范围都是从最低的1到最高的4,平均分为分。总加权分数大大低于分的公司其内部状况处于弱势，高于分的公司内部状况处于强势。当每种因素既构成优势又构成弱点时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别给予权重和评分。例如，花花公子公司的标识语既帮助了该公司，又损害了该公司。标识语使《花花公子》杂志吸引了读者，但它同时又使该公司的有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。对于跨国公司来讲，其每个独立的分公司或战略事业部都应建立自己的IFE矩阵。各分公司矩阵总和起来便构成制定公司总体IFE矩阵的基础。下面是有关南京熊猫电子股份有限公司的IFE矩阵。该公司的主要优势在于先进的设备、优秀的科研开发力量、熟练工人和分布较广的销售网点。但由于公司的弱点更具重要性，故总加权分数为。表明公司的内部总体战略地位低于行业平均水平。图表3－9南京熊猫的IFE矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势1．优秀的科研开发力量2/3736/372．设备起点高2/3736/373．优秀的熟练工人1/3733/374．销售网点分布较广2/3724/375．较强的生产能力3/3739/376．品牌优势4/37312/37弱点1．市场份额下降，销售额下降近20％4/3714/372．三大费用支出增加33％3/3713/373．员工士气低下2/3724/374．销售系统混乱，缺乏有效内部监控机制4/3714/375．销售毛利率为负4/3714/376．缺乏战略管理系统2/3724/377．没有计算机管理信息系统2/3724/378．负债率高达70％3/3713/37总计1注：（1）评分涵义：1＝重要弱点；2＝次要弱点；3＝次要优势；4＝重要优势；（2）此表格仅简单列举南京熊猫的优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。战略匹配阶段战略匹配阶段是整个战略策划的核心。其主要目的是，将输入阶段得到的外部机会和威胁与内部优点和弱点相匹配，选择合适的备选战略。例如，公司负债率70％（内部弱点）与国家支持大型国有企业（外部机会）匹配的结果是，建议国家补充资本金或争取坏帐核销。这个例子反映了一种简单的1对1的匹配。而在绝大多数场合，实际的外部及内部的关系要复杂得多，这要求在战略制定中进行多重的匹配。图表3－10是有关南京熊猫的匹配战略，它概括了匹配的基本原理。图表3－10南京模型的匹配战略内部因素外部因素匹配战略较强的生产能力（内部优势）＋有线电视产业年增长20％（外部机会）＝收购有线电视公司研究能力强（内部优势）＋城市电视普及率趋于饱和（外部威胁）＝开发适于农村的产品或服务负债率高达70%（内部弱点）＋国家支持大型国有企业（外部机会）＝补充资本金或争取坏帐核销营销系统混乱而无效（内部弱点）＋白色家电产业入侵黑色家电（外部威胁）＝与营销能力强的白色家电企业合作匹配阶段提出了一种研究战略的重要方法。但这不表明它是万能的，在匹配阶段更需要直觉的判断。匹配阶段需要战略专家有充分的想象力和创造力，并且在战略策划的实践中积累了丰富的经验。匹配阶段除了战略分析专家外，还要有公司的高层管理人员、投资银行家、行业分析员等共同参与。制定战略的有效方法是采取小组讨论的形式。战略匹配阶段的主要技术工具为五个分析矩阵。它们分别从不同角度，运用不同方法分析企业所处的战略态势和应该采取的战略选择。五种分析方法有各自的优点和局限性，只有充分掌握各方法的本质，才能在实践中灵活运用各种方法为企业制定正确的战略规划。以下仍以南京熊猫为例分别介绍各分析矩阵的特点和分析方法：优势－弱点－机会－威胁矩阵（strengths-weaknesses-opportunties-threats）优势－弱点－机会－威胁矩阵（SWOT矩阵）是帮助战略分析专家制定四类战略的重要匹配工具：SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵最难的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的战略。如何建立SWOT矩阵SWOT矩阵由9个格子组成，如图表3－11所示。其中有四个因素格，四个战略格。建造SWOT矩阵的过程包括8个步骤：图表3－11SWOT矩阵保持空白优势－S1．2．列出优势3．…弱点－W1．2．列出弱点3．…机会－O1．2．列出机会3．…SO战略1．2．发挥优势，利用机会3．…WO战略1．2．利用机会，克服弱点3．…威胁－T1．2．列出威胁3．…ST战略1．2．利用优势，回避威胁3．…WT战略1．2．减少弱点，回避威胁3．…①将外部机会因素填入机会因素格②将外部威胁因素填入威胁因素格③将内部优势因素填入优势因素格④将内部弱点因素填入弱点因素格⑤将外部机会与内部优势相匹配，结果填入SO战略格⑥将外部威胁与内部优势相匹配，结果填入ST战略格⑦将外部机会与内部弱点相匹配，结果填入WO战略格⑧将外部威胁与内部弱点相匹配，结果填入WT战略格在SWOT矩阵中各项战略后面要加注“S1、S2、O1”这样的标注，这些标注说明了建立备选战略的依据，便于对备选战略进一步的讨论和完善。需要指出的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被采用。四种类型的战略选择优势－机会战略（SO战略）是一种发挥公司内部优势而利用外部机会的战略。所有的公司都希望自己处在SO战略区域，因为该区域往往能给公司带来高成长和高效益。公司通常首先采取WO、ST或WT战略而达到能够采取SO战略的状况。当公司存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避威胁以便集中精力利用机会。优势－威胁战略（ST战略）是利用公司的内部优势回避或减少外部威胁的战略。面对外部威胁，公司可以有两种方式回避和减少。一是利用优势消除威胁，变威胁为机会。例如，美国的德州仪器公司面对竞争对手模仿其专利产品的威胁（外部威胁），公司依靠出色的法律顾问部（内部优势）指控了上述竞争对手的侵权行为，挽回了近7亿美元的损失，消除了外部威胁。二是寻求交换与合作。如许多横向兼并的初衷正是变敌人为朋友，变威胁为机会。弱点－机会战略（WO战略）是外部机会与内部弱点的匹配战略。将外部机会与内部弱点相匹配可以有两种方式：一是利用外部机会弥补内部弱点。例如，南京熊猫就可以利用目前国家大力扶植国有企业的政策，争取进一步注入资本金，弥补公司负债率高，财务风险大的弱点。二是克服内部弱点以利用外部机会。例如，通讯市场对移动电话需求巨大（外部机会），东方通讯缺乏生产移动电话的技术（内部弱点），其采取的战略是与国外著名的通讯业巨头摩托罗拉组建合资企业，克服技术上的不足。弱点－威胁战略（WT战略）是一种旨在减少内部弱点同时回避外部威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的公司，的确处于不安全和被动的境地。除非公司能够确认外部威胁在短期内消除，且有能力克服内部弱点，否则，采取收割战略、接收接管、宣布破产和结业清算的方案也许是极为明智的。实例分析图表3－12是有关南京熊猫的SWOT矩阵，其中4个因素格是根据输入阶段的IFE矩阵和EFE矩阵的数据填列的，匹配的结果作为南京熊猫备选战略方案，需要在战略决策阶段进一步讨论和论证。图表3－12南京熊猫的SWOT矩阵优势－S优秀的科研开发力量设备起点高优秀的熟练工人销售网点分布较广较强的生产能力品牌优势弱点－W市场份额下降，销售额下降近20％三大费用支出增加33％员工士气低下销售系统混乱，缺乏有效内部监控机制销售毛利率为负缺乏战略管理系统没有计算机管理信息系统负债率高达70％机会－O有线电视产业年增长20％国家支持大型国有企业数字化彩电将刺激新消费通讯行业发展迅速SO战略收购有线电视公司（S1、S2、S3、S5、O1、O2）开发新的数字化彩电（S1、S2、S3、O3）WO战略补充资本金或争取坏帐核销（S8、O2）威胁－T城市电视普及率趋于饱和城市的小屏幕彩电需求下降白色家电产业入侵黑色家电产业内竞争激烈，广告费用普遍增加反走私使彩色显象管价格提高ST战略开发适于农村的产品或服务（S1、S2、S5、S6、O1）收购具有营销能力强的白色家电公司或与其合作（S5、S6、O2）WT战略裁员，压缩成本开支（S2、S3、S5、O1）对城市的小屏幕彩电采取收割战略（S1、S5、O2）接收同行或白色家电入侵者的收购（S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7、S8、O1、O2、O3、O4、O5）战略地位与行动评价矩阵（strategicpositionandactionevaluationmatrix）战略地位与行动评价矩阵(简称SPACE矩阵)是第二阶段另一种重要的匹配方法。见图表3－13，该矩阵是一个两维的坐标图，4个象限表明四种战略态势：进取、保守、防御、竞争。SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素（财务优势FS和竞争优势CA）与两个外部因素（环境稳定性ES和产业优势IS），这四个因素对确定企业总体的战略地位是最为重要的。根据企业的不同类型，SPACE矩阵的轴线可以代表不同的轴线。在前述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包含的各种因素便应当在建立SPACE矩阵时予以考虑。表3－7给出了一些被普遍采用的变量。例如，技术变化、通货膨胀率、市场进入壁垒和竞争压力等被看作环境稳定性的重要因素。象SWOT矩阵一样，SPACE矩阵所选变量要根据被研究公司的情况而定，并要求尽可能多的信息。如何建立SPACE矩阵建立SPACE矩阵的步骤如下：①选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量。②对构成FS和IS轴的各变量给予从＋1（最差）到＋6（最好）的评分。对构成ES和CA轴的个变量给予从－1（最好）到－6（最差）的评分。③将各轴所有变量相加，再分别除以各数轴变量的总和，从而得出FS、CA、IS、ES各自的平均值。④将FS、CA、IS、ES各自平均值在标在各自的数轴上。⑤将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加，将结果标在Y轴上。标出X、Y数值的交点。⑥自SPACE矩阵原点至X、Y数值交点画一条向量（SPACE向量）。这一向量表明了公司可采取的战略类型。图表3－13SPACE矩阵如何运用SPACE矩阵进行战略分析通过SPACE矩阵可以得出各种战略态势图（见图表3－14、15、16、17）。同各种态势对应的向量表明了应采取的四种战略类型：进取型、保守型、防御型和竞争型。下面分别说明在不同象限公司的战略选择。进取象限当公司的SPACE向量处于进取象限时，该公司处于绝佳的战略地位，即它可以利用自己的内部优势来利用外部机会，克服内部弱点和回避外部威胁。公司此时可以采用如下的战略或它们的组合：市场渗透、市场开发、产品开发、前向一体化、后向一体化、横向一体化、集中多元化、混合多元化。保守象限SPACE向量处于保守象限时，意味着该公司应固守现有的竞争优势而不要过分冒险。保守型战略通常包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化。图表3-14进取象限和保守象限的战略态势防御象限SPACE向量处于防御象限是意味着公司应集中精力克服内部弱点并回避外部威胁。防御型战略包括收割、剥离、结业清算和集中多元化。图表3-15防御象限的战略态势竞争象限SPACE向量处于竞争象限时企业应采取竞争战略。竞争战略包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业。图表3-16竞争象限的战略态势图表3-17是关于南京熊猫的SPACE矩阵分析。此表仅为了说明SPACE矩阵的分析过程,故每种因素只选取了5个变量。分析的结果是建议南京熊猫采取竞争战略图表3-17南京熊猫SPACE四因素变量分析表因素变量评分财务优势（FS）流动比率、速动比率2负债比率为70％，高于行业平均水平2净资产收益率2销售收入同期下降30％1销售毛利率18产业优势（IS）行业增长潜力较大5盈利潜力较大4成熟的产业有较高的财务稳定性413环境稳定性（ES）彩电的技术变化较快－3需求变化总体增长－1通货膨胀率为－1市场进入壁垒－2价格在目前的竞争中变动较大－3－10竞争优势（CA）市场份额－5产品质量－1用户忠诚度－4研究开发能力－2营销管理能力－5－17结论：IS平均值为：13÷3＝CA平均值为：-17÷5＝-3.4FS平均值为：8÷5＝ES平均值为：-10÷5＝－2向量坐标值:X轴：-3.4+4.3=0.9y轴：南京熊猫处于如图表3-18所示的战略模糊区内，处于夹在中间的战略地位。图表3－18SPACE矩阵的战略状态模糊区SPACE矩阵的局限性SPACE矩阵的最大缺陷是：当SPACE向量位于半径为1的圆内时，将处于一种战略态势模糊的状态，这样的公司一般处于夹在中间的战略地位，即没有突出、鲜明的战略目标，或者是战略目标的执行能力极差。公司可能处于盲目的经营和对外界变化反应迟钝的状态。波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroupMatrix）当企业的各分部或分公司在不同的产业内竞争时，各分部都应当建立自己单独的战略。波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）之所以被广泛应用，就是因为它是一种用于多部门的经营战略制定方法。BCG矩阵显示了企业各分部的相对市场份额和产业增长速度方面的信息。通过辨析每项业务在BCG矩阵中的位置，可以知道该业务所处的状态，然后制定响应的战略。BCG矩阵简单易行，不仅可以作为各部门战略制定的方法，也可以用于考核各分部绩效。所以在多业务公司中被广泛使用。相对市场份额是指某业务的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。例如，长虹的市场份额为28％，南京熊猫的市场份额为5％，则南京熊猫的相对市场份额为0.18(即5%/28%=0.18)。一个BCG矩阵的实际范例见图3－8。该矩阵的X轴代表相对市场份额地位。X轴的中位值一般设为，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。Y轴代表产业总销售额的年增长率。Y轴的数值范围一般取为-20%到+20%，中位值为。以上的数值范围为常见的XY轴取值，必要时也可根据企业的具体情况而确定其他的数值范围。图中每个圆圈代表一个独立的分公司，圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例。位于BCG矩阵第一象限的业务部分被称为“问号”，第二象限的业务被称为“吉星”，第三象限的业务被称为“肥牛”，第四象限的业务被称为“瘦狗”。它们表明公司的不同业务所处的战略状态。图表3－19BCG矩阵问号位于第一象限的分部或分公司，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。之所以被称为“问号”是因为公司必须决定是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类单位还是将其售出。吉星第二象限业务部门是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营。现金牛位于第三象限的分部，有相对高的市场地位，但却处于衰退的低增长产业。之所以被称为现金牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。很多今天的现金牛就是昨日的吉星。应使肥牛分部尽可能长期地保持其优势地位。产品开发或集中化多元经营战略可能对强势现金牛企业有吸引力。然而，当现金牛分部变为弱势时，应及早准备采取收割或剥离战略。瘦狗位于第四象限的分部，相对市场地位低，而且处于零增长或负增长的产业环境。它们是公司业务组合中无用且有可能称为负担的部分。由于内外部环境的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或收割。当分部刚刚沦为瘦狗时，最好首先采用收割战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能起死回生，成为有活力且盈利的企业分部。BCG矩阵的主要益处在于它使人们注意到企业各分部的现金、需求增长情况和投资特性。各分部在BCG矩阵中的位置总是随着时间的推移而发生，一般的变化规律是：按逆时针方向不断地由瘦狗变为问号，由问号变为吉星，由吉星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。有的分部经过一圈后被抛售，有的则重复上述的变化。当然，也有一些分部是按顺时针方向移动的，但这种情况较少。实例图3－9提供了南京熊猫四个主营业务的BCG矩阵，四个主营业务分别是彩电、BP机、VCD和通讯设备。彩电的销售额最大，在矩阵中由最大的圆圈代表。图表3－20南京熊猫的四个主营业务的BCG矩阵BCG矩阵的局限性BCG矩阵如同其他所有分析技术一样，也具有某些局限性。例如，将所有企业看成吉星、问号、肥牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的企业不易被明确地归类。此外，BCG矩阵不能反映各分部或某所在产业在一定时期是否增长，也就是说，该矩阵没有时间的特性，而更象对企业在某一时点的拍照，是静态的分析工具。最后，除相对市场份额地位和产业销售增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司分部门决策的制度也十分重要。内部—外部矩阵（internal-externalmatrix）内部—外部矩阵（简称IE矩阵）如图3－10所示。该矩阵用9个格子表明企业分部的战略处境。IE矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略地位的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和IE矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，更为复杂一些的IE矩阵可以在圆圈中涂上阴影，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，BCG矩阵和IE矩阵两者也存在一些重要的区别，首先，两个矩阵的轴线不同。其次，IE矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业分部的信息。另外，两个矩阵的战略涵义也各不相同。为此，跨国公司中的战略专家们在制定备选战略时往往同时建立BCG和IE两种矩阵。通常的做法是用BCG矩阵和IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。IE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数和Y轴的EFE总加权分数。正如前面讲过的，作为企业的一个组成部分，企业的每个分部都应该建立自己IFE矩阵和EFE矩阵。由各分部得出的企业总加权分数是建立总公司一级IE矩阵的基础。在IE矩阵的X轴上，IFE总加权分数为代表内部弱势地位，代表中等地位，代表强势地位。相似地，Y轴上的EFE总加权分数为代表低，代表中，而代表高。图表3－21IE矩阵及战略选择IE矩阵可以被分为三个具有不同的战略区间。落入不同的区间需要采取不同的战略方式：增长和建立区间：当分部落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立（growandbuild）型部门。加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化型战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）最适用于这类分部。坚持和保持区间：当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持（holdandmaintain）型部门。市场渗透和产品开发是这类分部最常使用的战略。收获和剥离区间：当分部落入6、8、9方格内时，分部一般会采取收收割战略或剥离战略。成功的企业应能够使业务组合中的各分部均位于IE矩阵的第1、2、4格或其附近。实例根据前面讨论，南京熊猫的IFE矩阵总加权分数为，IFE矩阵的总加权分数为。南京熊猫在IE矩阵中的位置如图表3-21所示。IE矩阵建议南京熊猫实施收割和剥离战略，在SWOT矩阵中匹配的WT战略似乎更为可行。但必须注意的是南京熊猫的竞争地位在IE矩阵中位于收获剥离区与坚持保持区的交界地带，处于战略模糊区。制定战略需进一步的分析和考察。大战略矩阵（grandstrategymatrix）大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。如图表3-22所示，大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。位于同一象限的企业可以采取很多战略，图表3-22还例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。图表3-22大战略矩阵位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。战略决策阶段整个战略制定的第三部分内容是对各种战略进行筛选和决策。战略决策是战略管理中最重要的环节，然而用于决策的分析工具却很少，一般是靠直觉判断来完成的。目前文献中只有一种定量分析技术工具，即QSPM矩阵，可用于确定各可行战略的重要程度。依靠QSPM矩阵可以最终得到一张按重要程度排序的最佳战略清单。定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。QSPM矩阵的格式如图表3-22所示。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉的对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选