采购管理培训教材

采购管理培训教材

操纵好采购环节是实现经营打算目标的重要手段，操纵好采购环

节就等于操纵住了商品流通的起点和源头。

(-)采购操纵的目标

采购操纵的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要第一确定的。

采购打确实是达到经营目标的依据，因此在采购打算的制定中要操纵

好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一样可考虑以下集中操纵

的方法：

(1)采购打算的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些专门重要

的商品甚至要落实到品牌商品的打算采购量，采购打算要细分到小分类，

其意图确实是操纵好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。同时采购

打算的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范畴和制

约。

(2)如果把促销打算作为采购打算的一部分，那么在供应商签订年度

采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销打算方案，以便我

们在制定促销打算时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一

种对应供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制定采购打算

时要求供应商提供下一个年度新产品上市打算和上市促销方案是制定新产

品开发打算的一部分。

(二)采购考核的指标体系

对采购的操纵除了采购打算的操纵外，还有与供应商进行交易的制度

打算(供应商文件)、采购组织机构操纵和采购程序操纵。但在日常具体的

采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的

操纵。采购考核指标体系一样可由以下指标所组成。

1.销售额指标

销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品

指标及一些专门的单品项商品指标。应按照不同的业态模式中商品销售的

特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

2.商品结构指标

商品结构指标是以体现业态特点和满足顾客需求度为目标的考核指

示。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发觉，反映便利店业态

特点的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%。

为了改变这种商品结构，就要从指标上提升便利性商品和自有商品的比重,

并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个成效。第一，在经营的

商品上业态特点更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增

强了竞争力和盈利能力。

3.毛利率指标

按照超级市场品种订价的特点，毛利率指标第一是确定一个综合毛利

率的指标，那个指标的要求是反映超市的业态特点，操纵住毛利率，然后

分解综合毛利率指标，制定不同类不商品的毛利率指标并进行考核。毛利

率指标对采购人员通过合理操纵订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并

通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”,

扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做

大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理,

超市毛利率的增加，专门重要的一个途径确实是通过促销做大销售量，然

后从供应商手中取得提升毛利率的“折扣率”。

4.库存商品周转天数指标

这一指标要紧是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。

通过这一指标能够考核采购业务人员是否按照店铺商品的营销情形，合理

地操纵好库存，及是否合理地确定了订货数量。

5.门店订货商品到位率指标

那个指标一样不能低于98%,最好是100%。那个指标考核的是，门店

向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。那个指标

的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除专门缘故外，要紧落实在商

品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

6.配送商品的销售率指标

门店的商品结构、布局与陈设量差不多上由采购业务部制定的，如果

配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈

设量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来讲，如果配送商品销售率,

可能还关系到对商品最高与最低陈设量的上下限是否合理。

7.商品有效销售发生率指标

在超级市场中有的商品周转率专门低，为了满足消费者一次性购足的

需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存预备的不合理缺失

就专门大。商品有效销售发生率确实是考核配送中心档案商品（档案名目）

在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，讲明一些商品为无

效备货，必须从名目中删除出去并进行库存清理。

8.新商品引进率指标

为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构

上进行调整和创新，使用新商品引进率指标确实是考核采购人同的创新能

力，对新的供应商和新商品的开发能力，那个指标一样可按照业态的不同

而分不设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的制造者和追随者，其新商

品的引进力度就要大，一样一年可达60%〜70%。当一年的引进比例确定

后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品

比率为60%,每月则为5%,如当月完成3%,则下月必须达到7%。

9.商品剔除率指标

由于门店的卖场面积有限，又由于必须持续更新结构，当新商品按照

考核指标持续引进时，就必须制定商品的剔除率指标，一样商品剔除率指

标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%。

10.通道利润指标

连锁企业向供应商收到一个事实上的通道费用，只要是合理的确实是

承诺的，但不能超过一事实上的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁

经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来

越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通

道利润就在为一些连锁超市公司的要紧利润来源，这种状况在一些竞争猛

烈的地区差不多发生。一样通道利润可表现为进场费、上架赛、专架费、

促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占

专门大的比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同

与交易条件之中。

采购培训之一一供应商治理

(2003-4-15)

第一章供应商治理

前言

供应商治理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应

商绩效治理等。其中供应商评选是供应商治理的重中之重。

供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的

供应商作全面的资格认定。评估供应商要紧着重于对他们的技术；质量；

交货；服务；成本结构和治理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评

一制定：

采购培训之二一成本治理

(2003-4-15)

前言

作好成本治理要从成本分析作起，成本分析需要运用体会，产品知识

和综合判定能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工

费；治理成本等加以估量。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本;

可变成本；半变动成本；直截了当成本；间接成本和总成本。

£产准.

外包加工;

脑处五二

成本分析差不多原理

不管是采购成本依旧生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏锐的

话题。要研究成本咨询题，第一要搞清晰成本的感念和理论范畴。从采购

专业动身，那个地点我们要讨论的是总成本（TotalCost）感念。

什么是总成本？

在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操

作程序，检验，质量保证，设备爱护，重复劳动，后续作业和其它有关工

序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析,

采购决策，供应商策略等差不多上至关重要的。

成本治理与成本分析

成本治理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材

料、工时、行政开支、治理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格

的过程。成本的关键组成部分：

1.直截了当的材料成本：用经济可行的方法能算出的，所有包含在最

终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来讲钢板确实是

直截了当原材料。直截了当原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极

小部分上一个一个花时刻运算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料

（副料）成本中去。

2.直截了当劳动力成本：用经济可行的方法能追溯到最终产品上的所

有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的

产业来讲，例如信息业或IT业，直截了当劳动力成本会占专门高的比例。

要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析,

不能直截了当将其它案例中的数据直截了当拿来运用。另外，要幸免用本

地的工资水准来衡量异地供应方的直截了当劳力成本，在信息不足的情形

下往往会犯这种错误。

3.间接生产成本（也叫生产治理费用）：除了上述成本以外，所有和生

产过程有关的成本。它又包括：

•可变治理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变依旧固定

成本要取决于公司的性质。

•固定治理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商治理费等。

•其它费用，如广告、科研和销售费用。

降低采购成本的方法

成本降低可从许多方面来实施，然而，在进行成本降低的同时必须要

了解，成本降低的要紧目的是在于找出并减少不必要的成本部分，同时

在不阻碍产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原

则相违抗的决定，都值得深思熟虑。

集权采购(CentralizedPurchasing)便是专门有效的降低成本的方法之

-O将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为碳码得

到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优待价

格，库存量能够相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业

而减少，采购部便能够有更多的时刻将资源用在开发新的供应商。

但是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感受。因此，另一

中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主

导采购议价。这除了能够拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促

进采购部门与使用部门的紧密合作，充分把握使用部门的需求状况。其它

如由各有关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产

品生命周期所需的总需求量合约等，差不多上能够交互使用的。

持续变动的供应链粗要持续更新的绩效评估衡量指标。专门在全球化

运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实

的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个差不多的

观念，那确实是"满足最终使用者的需求"。由于使用者的需求持续在改变，

衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现

的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。

成本降低和成本回避

当你评判采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法依旧成本规避

法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。

成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜

在的削减成本的机会加以判定。它能够包括替换已有的物料，买二手或改

装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低,

它对公司的税前利润的阻碍是直截了当的、一块钞票对一块钞票的关系。

成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨阻碍

的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的阻碍来幸免今后

的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次专门

的装运；签订长期的价格爱护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降

低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面阻碍降到最低,

甚至完全幸免。

那么你应该紧盯成本降低依旧成本规避呢？有人讲成本规避是采购人

员理所因此的任务。例如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，

但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成

本规避没有带来任何东西，那只是一种"惊奇的钞票"，他对次毫无爱好，而

成本降低却能和公司的利润直截了当挂钩。

因此，当你评判采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法依旧成

本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理

念。

如何降低采购成本

"成本”是采购人员内心"永久的痛"，那时因为采购人员无时无刻不在

面临成本的压力。企业营运的要紧目标是为股东制造最大的财宝利益，因

此，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。

成本对企业的阻碍

尽管投资回报率有不同的运算方式，最一般的表示方法如下：

投资回报率(ROI)=利润率(ProfitMargin)x资产周转率(Asset

TurnoverRage)

利润率代表了有关于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则

反映出治理层对企业可用资产有效利用的能力。因此，企业治理层可透过

三个方面来达到增加投资回报率：

(1)降低销售成本；

(2)利用现有资产来增加销售业绩；

(3)综合以上两项。

按照统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购

金额平均占总销售额的50%。换句话讲，任何通过采购所节约的赛用差不

多上对利润的直截了当奉献。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花

费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%;每销售100元。利润

为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。此外，假设所有的

成本费用都随着销售变动，其损益情形如下：

销售：¥100

生产成本：采购¥50/其它¥40

税前利润：¥10

如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%,则销售额必

须提升到110元才能实现。采购以及其它开销则相对各要提升至55元和4

4元。新的损益情形如下：

销售：¥110

生产成本：采购¥55/其它¥44

税前利润：¥11

如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅

2%的采购成本节约同样能够达到将利润率增加10%的目的。在这一例子

中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的阻碍是对等

的。然而，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购

成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。

销售：¥100

生产成本：采购¥49/其它¥40

税前利润：¥11

如何运算成本的降低

成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决

定是否有任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都

可视为成本的降低。简单的运算方法有以下几种：

1.单价降低的金额=原单价-新单价

2.成本降低=（原单价-新单价）x一次采购数量（或年采购量）

3.成本降低与估量目标之差异=实际成本降低金额（每单位或每年）

-估量成本降低金额（每单位或每年）

如果某公司在本年度关于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元，

年度总采购量为一千万颗，然而，前一年每千颗的采购单价是6.0元，因

此，我们能够得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节约，而总

成本降低金额为一年2,000元（0.2元/千颗X10,000千颗）。

有关于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（CostAvoida

nce）o有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能操纵的，为了幸免公司

在物料或供应商于以后价格上涨中遭受冲击，采购可采取一些措施，如

签定价格保证合约；涨价前多备库存等。至于这种做法是否列入成本降低

的的范畴，各家公司做法和看法各不相同。

降低采购成本的方法

成本降低可从许多方面来实施，然而，在进行成本降低的同时必须要

了解，成本降低的要紧目的是在于找出并减少不必要的成本部分，同时

在不阻碍产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原

则相违抗的决定，都值得深思熟虑。

集权采购（CentralizedPurchasing）便是专门有效的降低成本的方法之

一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为碳码得

到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优待价

格，库存量能够相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业

而减少，采购部便能够有更多的时刻将资源用在开发新的供应商。

但是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感受。因此，另一

中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主

导采购议价。这除了能够拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促

进采购部门与使用部门的紧密合作，充分把握使用部门的需求状况。其它

如由各有关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产

品生命周期所需的总需求量合约等，差不多上能够交互使用的。

利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。将产品设计简化从而降

低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采纳提供较佳付

款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格

优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。因此，

交货期是否足够等其它阻碍因素必须事先确认，并做出综合决策。

作业导向成本法(ActivityBasedCosting)是另一操纵成本的方法。

这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。能够将间接成本按照在某一

产品上所支援花费的时刻专门正确地作一配置，有不于传统会计作业将间

接成本平均分摊的做法。它能够让治理层清晰第了解间接成本分配状况，

并易于分析成本分配是否合理。但是，分析的过度细致也可能导致多头

马车，越想全面操纵越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关

键成本所在是绝对必要的。

此外，还可利用具有高风险的采购策略，如商品期货操作，采购材料

超出目前或今后的需求以次争取价格优势的投机采购。差不多上，任何能

够节约费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情，合理，

更要合法，有利于供应商的伙伴关系。至于上述何种方法应该优先采纳,

何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作体会加以综合

判定和灵活运用。

采购培训之三一谈判与议价

(2003-4-21)

第三章谈判与议价

前言

在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程(包括打算，总结，分

析，让步)。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望在采

购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成

相互中意的协议。

谈判活动的技巧性专门强，通常对整个谈判工作的规划包括：

谈判动态图

TargetPosition

Optimistic乐观态度目林WorstCase劣势

;订立谈判期望达成

的目

工成员的互相配合

殳判有关的文件整理

归档WorstCaseTargetOptimistic

劣势Position乐观态度

目标

采购人员谈判基础

一个成功的谈判应做好两个部分工作,第一部分是了解谈判的过程,

第二部分是进行谈判预备。谈判过程包括明白得谈判的定义和目的，何时

进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，

和谈判中的洞悉力。谈判预备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位,

确定关键咨询题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。

第一部分：谈判过程

谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相中意的共识，因此双

赢也就成为谈判的目的。

何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个

以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清晰的规格（4）投标者间存在差

异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。

成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）往常和对方有过矛盾

（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了"赢"将谈判连续得太长（5）谈判

方权限不足以达成协议（6）将复杂的咨询题简单归结为"输赢，咨询题。

成功谈判者的特点包括打算能力、清晰而灵敏的思路、有强烈成功干、

对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些

都需要通过持续的训练和实践以及团队人员的互相补充。

推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小

结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有关心。第

二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是

一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时刻有限，晚点再

答复。

谈判中的洞悉力包括制造良好的谈判气氛和跨文化咨询题的处理，那

个地点跨文化还指对不同行业和市场的明白得。

第二部分：谈判的预备

那个地点要指出的是与对方以往的接触以及今后的合作前景差不多上

重要的考虑因素。另外，如果没有充分地预备，即使口齿伶俐、能讲会道

也只能收效甚微。下面列出谈判预备的八个步骤。

1.分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求

有出入的地点。记住对方的方案往往是对他们有利的。

2.确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、

支付等要求并写在纸上，而不是跟对方讲"你尽量…•.二

3.定下方案。对每个咨询题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的

方案，这可帮你制定相应策略。

4.分析对方的地位。你同样可估量一下对方可能的地位，这易于推测

其谈判策略。至此你能够大致感受出谈判的尺度范畴。

5.确定和组织咨询题。现在能够组织咨询题，并列出双方在各个咨询

题上的相同和不同之处。要记住每个争辩点都要有可靠的资料加以支持。

6.打算你的战略和战术。三个有用战略是A）避谈本方立场，先是试

探对方观点。这往往用于对方专门想达成协议，而自己又缺乏足够信息。B）

直截了当讲出你的最理想方案。这通常用于你已了解对方的方案。C）讲出

你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在弱势但

又有能力讲服对方的时候。战术的合理利用能使打算成功实施。这些战术

包括：1）将咨询题安重要性排序2）聪敏的提咨询以得到尽量多的信息，

而不是"是"或"不是"的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）

利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）幸免情绪化，这会

使谈判对人而不是对事8）利用谈判的间隙从新摸索，幸免给对方牵制8）

不要担忧讲"不"9）清晰最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被

预想的打算束缚制造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。

7.选择谈判团队。选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队

长。

8.定出谈判的议程。哪些咨询题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都

要预先确定。记住把主场设在自己一方总是有利的。而且要确定谈判对手

有否决定权，必要时能够直截了当咨询对方的权限。

以上的讨论对谈判专家是一个回忆，对新手是个起点。上述技能的应

用要按照个人风格和具体情形而定。不管是正式或非正式的谈判，本文提

供的内容都能帮你提升谈判的效力。

和没有体会的销售人员谈判

要和一个缺乏体会的销售人员谈判，找个第三方的专家可能是个有效

途径。

当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会专门快意识到那个销

售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不明白什么是双

赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何预备，对你公司也没有了解。如果你

们两家公司间关系十分好，如果你有专门多重要咨询题必须要和他讨论，

这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？因此不能。因为它

的治理层一旦发觉协议不合理还会要求重开谈判。

如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的方法确实是

面对现实。你能够将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教诲和关心

他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的

质量标准，销售员就专门难再争辩下去。运送：列出不的供应商所能做到

的事实，销售员专门难再反对。价格：如果你做了价格和成本调查，你也

应该提供足够的依据。即使那没有体会的销售人员专门情绪化，他也专门

难推翻事实。

万一对方依旧十分顽固如何办？那就可利用第三方专家的方法。让对

方明白如此做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面

前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织,

或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的

是让一个客观的第三者参与谈判。

最后要记住两点：第一，批判是毫无意义的，销售员可不能因为批判

而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理,

可你必须讲道理。因此这讲起来容易做起来难，但这正是显示你谈判聪慧

的时候。

如何作正确的询价

"询价(RequestforQuotation)"是采购人员在作业流程上的一个必要时

期。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直截了当的

反映确实是赶忙联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形状又是属

于标准零件，关于供应商来讲比较可不能有咨询题。然而在新产品开发时,

关于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要专门注意是否有提供

供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了幸免日后造成采购与供应商

各讲各话，以及在品质认知上的差异，关于询价时所应提供资料的预备上

就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可关心供应商在最短的时刻提出

正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个要紧

的部分。

一、询价项目的"品名"与"料号"

第一，询价项目的"品名"以及"料号”是在询价单上所应比备的最差不

多资料。供应商必须明白如何来称呼所报价的产品，这即是所谓的"品名"

以及其所代表的"料号"，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速

查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其专门的代表性，在使用

上要专门注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数，其中

更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能确实是版本的

不同，甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应尽量能从其字面上

能够看出产品的特性与种类为佳。

二、询价项目的"数量”

通常供应商在报价时都需要明白买方的需求量，这是因为采购量的多

寡会阻碍到价格的运算。数量资讯的提供通常包括有“年需求量"、"季需求

量"甚至"月需求量"；"不同等级的需求数量"，如数量为500K,IM,3M等

等；每一次下单的大约"订购数量"；或产品"生命周期的总需求量"。除了让

供应商了解需求量及采购的形状外，也可同时让供应商分析其自身产能是

否能应对买方的需求。

在询价时买方通常都有一个通病，那确实是怕量少而无法得到好价格,

便把需求量或采购量予?quot;膨胀"。现在，尽管采购能够获得短期的利益,

就算拿到了量产的价格，如果在真正进行采购后，无法达到报价的预期数

量时，供应商不是提升价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或停止

供应，到头来得不偿失的依旧自己。因此，对需求量的资讯应专门实在的

与供应商沟通，同时采购也可拿出市场推测来讲服供应商，如此才能达到

长期配合、连续供货的目的。

三、询价项目的“规格书”

规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最"新版本"的工程图

面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。

工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。

如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文

等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式出现以利沟

通。若工程图面能够利用电子档案方式提供，则必须向供应商询咨询其同

意的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、

PRO/E等等，以方便供应商转换图档。只是，在利用电子邮件传递档案的

同时，最好也同时提供一份清晰绘在图纸上的工程图面，以幸免在档案传

递时所可能发生的资料误失。

四、询价项目的"品质”要求

表达询价项目品质规范要求的方式有许多种，通常能够使用以下几种

方式出现。采购人员专门难单独使用一种方式便能完整表达对产品或服务

的品质要求，应该按照产品或服务的不同特性，综合使用数种方式来进行。

1、品牌(BrandorTradeNames)：一样而言，使用品牌的产品对采购

而言是最轻松容易的，不仅能节约采购时刻、降低采购花费，也同时能降

低品质检验的手续，因为只需确认产品的标示即可。只是，具有品牌的产

品其价格通常也比较高，购买数量不多时使用品牌方式采购反而比较有利。

2、或同级品("OrEqual")：其意义指的是具有能达到相同功能的产品，

决定是否承诺使用可替代的同级品报价也应在询价时注明，同级品的确认

使用必须要得到使用单位的同意。3、商业标准(CommercialStandard)：

商业标准关于产品的尺寸、材料、化学成分、制造工法等等，都有一个共

通的完整描述。关于一样标准零件如螺丝、螺帽、电子零组件，使用商业

标准能够免除对品质上的误解。

4、材料与制造方法规格(MaterialorMethod-of-ManufactureSpecificat

ion)：当对材料或制造方法有特定的要求时，必须注明其适用的标准。如果

要求注明为DIN欧规时，其相对应的CNS或JIS规格也最好能予以注明。

5、性能或功死娓?PerformanceorFunctionSpecification)：此类型规格

较常用于采购高科技产品以及供应商先期参与(EarlySupplierInvolvement,

ESI)的情形中。供应商只被告知产品所需要达到的性能或功能，至于如何

去制做方能达到要求的细节部分，则留给供应商来解决。

6、工程图面(EngineeringDrawing)：工程图面是最能用来描述所需要

产品品质，其内容除了必须要清晰外，对尺寸公差的精确性也不能忽略。

7、市场等级(MarketGrade)：通常用于商品如木材、农产品、烟草、

食品等方面的品质要求，由于市场等级的划分界线无法专门明确的被一样

人所辩识，采购人员通常会被要求具有如何鉴定所购产品是属于何种经常

等级的能力。

8、样品(Sample)：这是一种懒人的作法，样品的提供对供应商了解买

方的需求有专门大的关心，专门是对颜色、印刷、与市场等级的要求上使

用的比较普遍。

9、工作讲明书(StatementOfWork,SOW)：要紧使用于采购服务项目

类如中央保全、大楼清扫、废弃物处理、工程发包等，一份完整的工作讲

明书除了应该简单明了外，关于所应达到的工作品质也应尽量以量化的方

式来规范其绩效的评估。工作讲明书的内容必须能保证买方能获得中意的

服务，也同时要能保留足够的弹性，让供应商来发挥制造工作上的附加价

值。

如何作正确的询价

"询价(RequestforQuotation)"是采购人员在作业流程上的一个必要时

期。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直截了当的

反映确实是赶忙联络供应商。如果这是常态性的采购，需求的形状又是属

于标准零件，关于供应商来讲比较可不能有咨询题。然而在新产品开发时,

关于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要专门注意是否有提供

供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了幸免日后造成采购与供应商

各讲各话，以及在品质认知上的差异，关于询价时所应提供资料的预备上

就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可关心供应商在最短的时刻提出

正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个要紧

的部分。

五、询价项目的"报价基础"要求

"报价基础”通常包括报价的"币值"与"贸易条件"，国内买卖比较单纯，

通常都以人民币交易，贸易条件不是以“出厂价"确实是以"到厂价（运费是

否内含则另议）"来运算。国际贸易就比较复杂，报价币值方面供应商多半

以美元为计价基础，至因此否以采购当地币值计价，则视汇率的稳固与否

有弹性的作法。

国际贸易通常的贸易条件有Ex-Work（工厂交货）、FOB（船上交货）、

FAS（船边交货）或CIF（运保费在内交货）等，在不同条件下，买卖双方

所负担的责任风险是不同的。FOB条件下，卖方的责任是直到物资装上船

为止。因此，卖方必须负担装船的风险，但买方则需负责船运、海险等费

用。在CIF条件下，卖方除了必须负担装船的风险，还要负担物资运至指

定目的港口所需的运费及保险费。因此，在相同物资的交易下，以CIF条

件的报价自然要较以FOB条件的报价高，买方在询价时必须祥加注明。

六、买方的"付款条件"

有关付款条件，尽管买卖双方都有各自的公司政策，买方期望付款时

刻愈晚愈好。相反，卖方因此是认为愈早愈好。买方有义务让卖方了解其

公司内部的标准付款条件（在采购模具时，通常有"时期性付款”的方式，如

订金30%,第一次试模30%,验收40%）,卖方也可在报价时提出其不同的

要求，最后的付款条件则需买卖双方经协议后所订定。在情形处于买方市

场时，在竞争性市场中供给超过需求，货品和/或劳务可容易地被取得，商

业的经济力量倾向于导致价格接近于采购的预估价值，买方通常能以较优

的付款条件来要求卖方配合，如"记帐方式(O/A)",T/T60天甚至90天。

但处于卖方市场，因为需求超过供给甚多，情形则恰好相反。卖方一样会

选择较短的付款期来要求买方，如选择"货到付现(CashonDelivery,C.O.

D.)"或"预付货款(T/Tinadvance)"o

另外，关于付款条件尚需要明确注明其时刻运算的"付款起算日"，在国

际贸易中通常国内供应商一样是以出货日(ShippingDate)、发票日(Invoice

Date)或装船日(OnBoardDate)来起算付款到期的时刻。这时如果国外买主

的认定为抵达日(ArrivalDate)甚或到厂日(ReceivingDate)为起算日,中

间就有可能相差一个月的时刻，买卖双方均不可不慎。

规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最"新版本"的工程图

面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。

工程图面必须是最新版本，如果图面只能用于估价也应一并在询价时注明。

如为国际采购，如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文

等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式出现以利沟

通。若工程图面能够利用电子档案方式提供，则必须向供应商询咨询其同

意的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、

PRO/E等等，以方便供应商转换图档。只是，在利用电子邮件传递档案的

同时，最好也同时提供一份清晰绘在图纸上的工程图面，以幸免在档案传

递时所可能发生的资料误失。

七、询价项目的“交期"要求

交期的要求包括买方对采购产品需要的时刻，以及卖方需要多少时刻

来预备样品、第一批小量生产，及正常时刻下单生产所需要的时刻。供应

商尽管可依买方的要求来配合，只是交期的长短关系着采购产品的价格，

买方应视实际需要来提出要求，而非一味的追?quot;及时供货(JustinTim

e,JIT)o

八、询价项目的"包装”要求

包装方式在供应商估算价格时占有专门大的一个比重，除了形状专门

或体积庞大的客户订制品外，供应商关于包装都有其使用的标准纸盒、纸

箱以及栈板等包装材料。

九、"运送地点"与"交货方式"

运送地点的国家、都市、地址及联络电话与传真都必须要清晰的告诉

供应商。国内买卖的交货方式常以铁路、公路为主，国际采购中的运送地

点与交货方式则决定了价格的运算。如果要求卖方来以CIF报价，不管海

运或空运，运输费与保险赛因此由卖方来负担。随运送距离的远近会有不

同的计费方式，除非买方指定空运，供应商通常以海运为基础报价，因为

海运是最经济的一种交货方式。

十、询价项目的"售后服务"与"保证期限''要求

在采购一些机器设备如冲床、塑胶射出机、测试仪器、半导体封装设

备等时，供应商一样都会提供差不多的售后服务与保证期限。如果现在有

专门的要求，例如要求延长保证期限，或改变售后服务的内容等等，因其

牵涉到采购"总持有成本(TotalCostofOwnership,TCO)"o

十一、供应商的"报价到期日"

为了方便采购比价作业的时程，报价的到期日应该让供应商有所了解,

关于较复杂的产品，应该给予供应商足够的时刻来进行估价。

信任和忠实专门重要

充分的信任和合作是了解供应商成本和价格的第二个重要因素。如能

做到这一点，供应商往往情愿将有关账目出示给采购方看，因此这需要预

先签订保密协议。相互信任的另一好处在于双方有讨论成本降低的可能性,

成本降低可通过产品或工艺的改造来实现，这也称为价值工程。

制定目标价格

最后专门重要的一点确实是采购方必须了解供应商所在的行业，以及

有关的产品和服务的成本信息，如此就能在谈判之前估算出对方的成本和

可能的价格。对供应商行业的竞争程度的了解也至关重要，有多少商家能

提供相似的产品？一个产品是否只有极少数的供应商？这都直截了当阻碍

供应商的利润率。

充分预备是谈判成功的关键

以上所有要素能帮供应治理人员在谈判前确立一个目标价格。如果双

方关系是开诚布公的话，这目标价格专门快会促使双方达成双赢协议，买

方也能尽早估算出将支出的费用。需要指出的是目标价格必须有数据作支

持，供应治理人员在谈判预备时期就要收集完毕。

实际的谈判

时刻和地点要预先确定，会场安排不应该充满敌意，记住双方都应该

是胜利者。谈判开始先要设定指导方针，这有助于确立谈判界限。例如?qu

ot;在开始前我想先回忆一下目前的情形，并对我们的目的作个概述"开场

白，有利于双方在开始就有互相的了解。一旦上述要点做到了，你的谈判

就差不多成功一半了。对成本要素的明白得程度和信息的挖掘对谈判成功

至关重要，预备过程的每一步骤都会使成功机会更多一成。

采购培训之四一交期治理

(2003-4-21)

前言

交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时刻长短。对交期

的操纵和治理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期=行政作业时刻+原料采购时刻+生产制造时刻+运送与物流时刻+

验收和检查时刻+其它预留时刻。

交期条款对产品总成本将产生直截了当或间接的阻碍。

供应商的交期分析

何谓交期(DeliveryTime)和前置时刻(LeadTime)：

何谓供应商交期？供应商的交期时刻是如何运算的？假设你家的厨房

需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外

厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，假现

在天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时刻，

而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到物资交到指定地点

为止的这段时刻被称之为采购的前置时刻。换句话讲，从客户向供应商表

达出其需求时开始运算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的

时刻总和便是前置时刻。由此，我们能够观看出一点，实际交期的长短与

前置时刻有专门大的关系。差不多上，交期是由供应商决定而非客户随意

指定。然而，我们却能通过有效的治理方法来阻碍整个交期的长短。

构成交期的差不多要件：

交期是由以下六项前置时刻所构成，所有前置时刻的总和又称之为累

积前置时刻：

*行政作业前置时刻

*原料采购前置时刻

*生产制造前置时刻

*运送前置时刻

*验收检验前置时刻

*其它零星前置时刻

1.行政作业前置时刻：行政作业所包含的时刻是存在于采购与供应

商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及预备工作。在采购方包

括了选择或开发供应商；预备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在

供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能

力分析等等。

2.原料采购前置时刻：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己

的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定

的时刻。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始

的。依订单生产的形状，原料的采购占总交期时刻相当大的比例。另需注

意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时刻。组合生产模式下,

产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准

零件或次组装已事先预备妥当。要紧标准零配件，材料和次组装已在订单

接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标

准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客

户订单收到前差不多被作好存入仓库。次种形状的生产对原料采购前置时

刻的考虑一样专门少。通常，下了订单后就可安排运送并明白到货时刻。

3.生产制造前置时刻：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定

物资的生产时刻。差不多上包括生产线排队时刻；预备时刻；加工时刻；

不同工序等候时刻以及物料的搬运时刻，其中非连续性生产中，排队时刻

占总时刻的一大半。在订单生产型中，非加工所占时刻较多，所需的交期

较长。杂存货生产型因生产的产品是为以后订单做预备的，采购交期相对

缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产

型为长，较订单生产型则短。

4.运送前置时刻：当订单完成后，将物资从供应商的生产地送到客

户指定交货点所花费的时刻为运送前置时刻。运送时刻的长短与供应商和

客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直截了当关系。

5.验收与检验前置时刻：该时刻包括：*卸货与检查：要紧在检查

是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：

确认交物资品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文

件*将物品搬运到适当地点。

6.其它零星的前置时刻：包括一些不可估量的外部或内部因素所造

成的延误以及供应商预留的缓冲时刻。

交期的代价

每一周的交期将使采购成本增加1.5%,作为采购人员，你有没有算过

这笔帐？

催货，对采购人员来讲是再一般只是的情况了。有些采购人员甚至要花

费五分之一的工作时刻在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。事实上，

占用采购人员时刻还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购

成本产生不小的阻碍。

据国外资料统计，交货期对采购成本造成的阻碍是：每一周的交期将

使采购成本增加1.5%。也确实是讲，单价10元的产品交期若为一周，则

实际对该产品的采购成本应为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货

期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。通常，供应商交货期越

长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；治理成本；风险

成本；资金成本也越高。

让我们来举例讲明上述情形：

现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100,000只，来自A,B,

C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析

如下：供应商报价(单价，元)交货期X公司实际采购成本年采购总

额(元)

A14.001周14.00x(l+1.5%x1)=14.211421000

B13.506周13.50x(l+1.5%x6)=14.7151471500

C13.2010周13.20x(l+1.5%xl0)=15.181518000

不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5

到10万元之多。真是“小洞不补，大洞吃苦”。

从表面上看看起来C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽

视了其它因素。由此可见，采购成本的考量要从总成本动身；另一方面，

如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但能够关心你猎取更好的价

格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成

互利双赢的长期合作关系。

采购培训之五一合约治理

(2003-4-21)

前言

采购合约治理是指交易双方或多方以口头或书面形式对将要发生的交

易行为所作出的承诺和对各自的职责与权益的约束行为。合约条款具法律

效力。对招标采购而言，从开始日始至合约执行完止，买方与供应商在此

期间内所有活动与操作过程均属合约治理需涉及的范畴，包括追踪；催货

以及相应的供应商治理等功能。采购合约应包含的内容大体有：

1.交易对象与交易条件

2.合约条件变更之处置

3.品质保证及品质条件

4.权益义务与风险担保

5.智能财产权治理要项

6.合约有效期限与罚则

采购合约的签约流程

7.法律管辖等有关条文

采购合约解析

制造合约

股份有限公司（以下简称甲方）与（以下简称乙方）双方协议条款如

下：

第一条：目的

甲方托付乙方制造本合约所附“条件”所订之物品，乙方同意制造符

合甲方所提示规格的物品供应甲方。

第二条：采购单价

（一）“附件”中所记载的采购单价是按照甲、乙双方的协议而订的，

并将其固定一年，每年按实际需要由甲、乙双方重新协议而修订。

（二）当采购报价决定后，乙方应按照甲方所指定的格式、内容，迅速

将报价明细提示给甲方。

（三）当制造成本有明显变动，超过±5%以上（含）阻碍到本合约所订

的采购业务，而导致甲方或乙方期望修订采购单价时，双方得以书面通知

对方以做为单价修订及实施日期的协议。

（四）采购单价除在“附件”有专门约定外，是指为甲方的工厂交货

价格。

（五）“附件”中所记载的推定购入数量，并不表示甲方向乙方保证购

买数量。甲方在本合约有效期间内，可变更推定采购数量，予以追加或削

减。

（六）前项的推定采购数量仅是甲方向乙方提示以作为估价条件，如

合约期满后，甲方所采购的实际数量和该推定采购数量之间有大幅差异时,

双方得以提出要求修改单价并做结算。

第三条：订货、交货期

（一）专门零件的备料，甲方应按“附件”中所订定的采购期间，关

于“附件”中有关订货方法无专门规定者，以一个月的确定订单，加上次

两个月的推测订单以书面向乙方订货。

（二）甲方依本合约所附附件的订货单中应载明交货日期几每次的交

货数量通知乙方。乙方应遵守订货单所载内容交货，除非甲、乙双方在事

前以书面同意变更订货单的约定内容外，乙方的交货不得与订单的约定内

容有异。

（三）乙方关于甲方的定货内容如有异议时，如是在正常的订货，应

于接到订货单后五日（甲方的工作日）以内，若是紧急订货十日（甲方的

工作日）以内，以书面通知甲方。如无乙方的通知，即表示乙方同意甲方

订货单记载的交货几数量。

第四条：交货

（一）乙方于交货时需附甲方所指定的交货单及甲方指定的货品出库

检查记录表，并务必于确定交货期限内交入甲方工厂。

（二）因可归于乙方的责任导致交货期延迟，使得必须紧急出货时，

所需的费用或甲方用不的方法向第三者发出订货时所需的费用等应由乙方

负担。且如因此导致甲方遭受缺失时，乙方需赔偿其损害。若因不可抗力

的天然灾难所导致的交货延迟，则乙方不须赔偿或负担其赛用。

（三）应甲方的要求必须变更订单所记载的交货期，应由甲、乙双方

协议后，以书面为之。

第五条：验收

（一）甲方对乙方所交的物资在出货时如有必要，甲方可要求乙方或

乙方的协力厂商进行会同检查。甲方关于检查过的物品，确定品质及数量

均合乎甲方的要求，得进行验收手续。

（二）唯验收过后的物品，如在甲方的生产线上或客户处发觉品质不

良的情形，则品质责任归于乙方，由乙方负责。

第六条：交货及所有权转移

物资自第五条第一项验收，交货完毕时起，所有权从乙方转移给甲方。

第七条：付款方式

乙方的请款以甲方所订付款条件为基准支付乙方，付款方式由甲、乙

双方协议决定。

采购培训之六一物料治理

(2003-4-21)

(2003-4-10)

ABSTRACT：Withthedevelopmentofeconomicandtechnology,thec

ompetitionofcompanieshavebecomethenewstation.Purchasing,asthe

importantaspectofcontrollingandthevaluechain,becomemorevaluab

lethanever.Theconceptofpurchasingaretold,Thearticleanalyzesthe

problemofpurchasingmanagementandgiveanewstudiesdirectofthe

developmentofpurchasingmanagement.

KEYWORDS：PurchaseVendorPurchasingmanagement

摘要：相伴着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐步

演变为治理科学竞争的新格局。采购，作为现代化企业治理中的重要一环

和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来越

成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政

府广泛地研究和应用。本文介绍了采购的差不多理念，分析了我国采购治

理的现状，从理论的高度提出了解决咨询题的思路及方法一实施供应商管

理。

关键词：采购供应商供应商治理

1、采购治理概述

狭义的采购(Purchase),是指以购买(buying)的方式，有买方支付对

等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖的双方的交易过程中，一

定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得到广

泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术

界应有的重视。采购治理是企业为了达成生产或销售打算，从合适的供应

商那儿，在确保合适的品质下，于合适的时刻，以合适的价格，购入合适

数量的商品所采取的治理活动。即“5R”治理：合适的供应商(RightV

endor)、合适的品质(RightQuality).合适的时刻(RightTime)、合适

的价格(RightPrice)、合适的数量(RightQuantity)o采购治理是研究

在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的操纵。以

达到坚持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言

应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计

作业流程与表单，以及拟订打算与预算。

在世界经济全球化的形势下，采购治理的理念发生了一系列深刻的变

化，企业模式向虚拟化、动态联盟和协作的方向进展，对采购治理提出了

新的课题。本文拟从供应商治理的角度研究采购治理，并提出自己的见解。

2我国采购治理存在的咨询题

2.1传统供应商治理的不足

供应商治理包括供应商的选择，资信评估，合作评估及合作制度等。

许多企业现在并未重视这项工作。通常的情形是，采购大权由某位负责人

独掌；对供应商缺乏评判，即使采纳招标制，考察的内容也局限于价格，

从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受