软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷1（共84题）

软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷1（共6套）（共84题）软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷第1套一、试题一(本题共2题，每题1.0分，共2分。)阅读以下说明，根据要求回答问题1和问题2。[说明]系统集成商A公司成功中标某省农业厅的办公自动化(OA)系统项目，A公司任命老陈为项目经理。该项目是省农业厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，公开招标采购的项目。该项目将由农业厅办公室负责总体业务需求，并将会集各处室和所属二级单位的需求，综合形成总体需求，由信息网络中心负责技术相关工作(如技术方案、项目实施协调等)，并由办公室指派一名项目负责人。农业厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务等工作的副厅长；农业厅信息网络中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息网络中心、教育科技与装备等工作的副厅长。1、项目经理老陈仔细识别并分析了相关项目干系人。其中，部分甲方项目干系人的分析情况见表3-7。请将表中(1)～(9)空缺处的内容填写完整。[(1)～(6)空缺处的备选答案]A．较低B．中等C．较高D．最高E．审批项目的一些设备资源F．项目的有力支持者G．项目的组织协调者H．项目的反对者标准答案：(1)F或项目的有力支持者(2)G或项目的组织协调者(3)E或审批项目的一些设备资源(4)D或最高(5)C或较高(6)B或中等(7)每隔一段时间插空采取正式或非正式的时间汇报项目的进展情况，以取得支持(8)让他多参与到项目中来，可以多交流一些文字方向的内容(9)给他审批的表格填写要仔细权衡考虑，在项目有所进展时可以邀请他参与一些娱乐活动知识点解析：仔细分析题干所给出的资料，可画出一种可能与该项目相干的甲方项目干系人结构图，如图3-4所示。从图3-4中可以看出，项目涉及的干系人比较多。主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，项目负责人(也称为甲方项目经理)是办公室的工作人员，并且是业务需求负责人；信息网络中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息网络中心还设有副主任，技术负责人是信息网络中心的技术工作人员。甲方项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人和信息网络中心的技术负责人。甲方项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，办公室的行政级别比信息网络中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会受到行政级别的影响。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员和使用者等。他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，而对项目产生不同程度的影响。在本案例中，主管办公室的副厅长虽然平时很少参与项目，但对项目具有重大决策权，并在必要时需要他的支持，因此是最为重要的干系人。项目负责人来自于办公室，提出业务需求并验证需求是否实现；技术负责人来自于信息网络中心，是技术人员；这两个人参与项目的日常运作，是与项目经理老陈交流最多的干系人，较为重要。信息网络中心主任、副主任，办公室主任、副主任属于分管工作领导，有一定的项目决策权，但不参与日常运作，因此其重要程度中等。其他处室、二级单位的相关工作人员平时很少参与项目，仅仅是提出少量的需求，以及参与项目上线的部分工作，因此其重要程度较低。以上重要程度顺序并不是唯一的，项目经理老陈需要根据具体的项目和情况考虑排序情况。不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。通常，对比较重要的干系人，要对其全部需求进行比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。例如，本案例中最重要的主管办公室的副厅长，他是项目的最初发起人，想通过新建设的办公自动化系统，优化单位的办公流程，提高办事效率，但他并没有对系统建设提出具体的需求。此时，项目经理老陈就可以引导，尽量细化，也可以在适当的时机向他汇报项目的进展，以取得其对项目工作的支持。技术负责人是一名技术人员，他可能关心更多的是技术性的细节，而不是具体的业务。项目负责人是业务需求的提出者和验证者，会积极努力地推动这个项目走向成功。但也可能因为部门之间关系，以及他并不太懂IT技术的问题，在推动项目一事上力不从心，因此项目经理应该适时地帮助他，而不是听之任之。例如，在需求的探讨上多鼓励技术负责人的参与，在技术方案上多征求一些技术负责人的意见，在项目实施时建议他与业务部门打成一片等。需要注意的是，有些干系人虽然并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响其对项目的判断，后果也会比较严重。因此，项目经理老陈在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。在该办公自动化(OA)系统项目中，完全支持项目的有主管办公室的副厅长和项目负责人。技术负责人通常会比较支持工作，但由于办公室与信息网络中心的部门工作关系，他不一定会服从项目负责人的协调，但一般也不会反对项目工作。其他处室和二级单位的工作人员有可能会成为项目的反对者，在项目实施过程中有的会不适应业务流程的变更而满腹牢骚，甚至根本不使用办公自动化系统。其他一些干系人大多是中间力量，是可以争取获得支持的对象。在项目管理实战中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法之一是，充分借助首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量支持、让不支持者至少不要反对。例如，可以建议两位主管副厅长和两位主任授予项目负责人一定的管理权限，如绩效考核权、部分项目资金调配权等。2、请简要说明项目经理老陈启动该项目的依据，以及项目启动所涉及的方法、技术和工具。标准答案：依据：合同、项目工作说明书(或邀标书、投标邀请书等)、环境的和组织的因素、和组织过程资产等方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统和专家判断知识点解析：对于本案例，项目经理老陈启动该项目的依据可能有：合同；项目工作说明书(如邀标书、投标邀请书或者合同中的相关部分等)；环境的和组织的因素；组织过程资产等。其中，环境的和组织的因素有：①建设单位的企业文化和组织结构；②相关的国家标准或行业标准；③现有的设施和固定资产等基础设施；④建设单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；⑤当前的市场状况；⑥项目干系人对风险的承受力；⑦行业数据库；⑧项目管理信息系统等。组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目启动的方法、技术和工具有项目管理方法、项目管理信息系统(PMIS)和专家判断等，详见表3-9。二、试题二(本题共2题，每题1.0分，共2分。)阅读以下关于项目范围管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。[说明]RT公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统建设的系统集成公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。项目经理老陈在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老陈找到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施该方案。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老陈委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，老陈只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。对于增加“操作向导”的问题，老陈安排程序员小许向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划的35%以上。3、结合你的项目管理经验，从项目范围定义和范围变更角度，分析以上问题的主要原因是什么?标准答案：①没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的延长：②没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；③没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更知识点解析：项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能更完美地解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。通常，范围变更控制的工具和技术见表4-18。4、结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来跟踪项目范围变更?标准答案：①偏差分析；②重新制订计划；③变更控制系统和变更控制委员会；④配置管理系统知识点解析：变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更控制流程中有4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情莫过于“拒绝客户提出的不合理变更”。客户会想当然地以为变更是他的权利，通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则的退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理的变更要求的策略。(1)依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议”。(2)待开发下个版本来满足变更。如果双方的合同中没有“变更处理协议”，或者有变更协议但是客户找出很多理由来搪塞，只要双方还没有完全闹僵，开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。(3)获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白“开发方为了客户的利益付出了额外的代价”，那么客户会感激开发方的帮助，觉得自己欠下了“人情”，可以约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。三、试题三(本题共2题，每题1.0分，共2分。)阅读以下关于项目整体管理方面问题的说明，根据要求回答问题1～问题3。[说明]系统集成商Y公司承担了某个电子政务公文流转系统的研发建设工作，Y公司任命张工为该软件项目的项目经理。张工原是Y公司一名技术扎实而又细心的老工程师，从事了多年的Java开发工作。在项目的初期，张工制订了非常详细的项目管理计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，张工制订项目管理计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，团队成员都是在当天早上才安排当天的工作事项。张工每天都要被工作安排搞得疲惫不堪，项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目管理计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。一边是客户在催着快点将项目完工，要求尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评张工开发任务没落实好。这一切都让张工感觉到无助与苦恼。5、结合你的项目管理经验，围绕项目管理计划，简要分析产生以上现象的主要原因。标准答案：①初期的项目管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性；②制订项目管理计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通；③制订的项目管理计划不切实际知识点解析：项目管理计划是项目管理的基础。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。项目管理计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。在本案例中，张工制订了详细的项目管理计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况下就下发项目管理计划并实施，这种做法欠妥。制订项目管理计划时，需要取得项目组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是切合实际情况的项目管理计划。而张工编制的初期项目管理计划粒度过细，没有把握好项目管理计划的层次性。项目管理计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而张工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标不治本。6、针对目前项目开始出现混乱局面的情况，请简要说明张工可采取哪些补救措施?标准答案：①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划；②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论；③在项目组中建立起变更控制系统知识点解析：项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说，必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。针对本案例所描述的情况，当项目开始出现混乱局面时，作为一名项目经理应当清醒地意识到问题的根源可能在于：①所制订的项目管理计划欠妥；②项目的变更没有控制好。因此，建议张工采取以下一些有针对性的措施。①重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划。②将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。③在项目组中建立起变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。[解析]项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等是制订项目管理计划的主要方法、工具和技术，详见表5-12。四、试题四(本题共3题，每题1.0分，共3分。)阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。[说明]PH科技有限公司(以下简称为“PH公司”)是一家系统集成商。最近公司与一家制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。PH公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师老陈作为项目经理。老陈欣然接受了PH公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建以后，马上进入了项目开发阶段。工作进行一段时间后，老陈发现，原来的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如原来的网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴出露问题，如招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要；项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断；项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目组成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目组成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至老陈因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。老陈更是急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。7、结合你的项目管理经验，请简要分析项目中出现这些问题的可能原因。标准答案：①PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范；②老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验；③项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法，在团队出现问题时，老陈没有能够及时避免这些冲突(或解决这些问题)，使项目工作几乎瘫痪；④老陈未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员；⑤老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督；⑥缺乏有效的项目绩效管理机制知识点解析：“管理的本质是协调”，能否成功地实施IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立IT项目组织，获取需要的人员；明确项目团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任；提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下：(1)PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制和领导等能力。老陈具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得手忙脚乱。(2)老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。老陈组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团队工作的方向。(3)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，老陈没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。(4)在项目成员提出退出项目团队时，老陈未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员，可能会造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。(5)老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也是相当重要的。(6)缺乏有效的项目绩效管理机制。8、结合你的项目管理经验，针对PH公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。标准答案：①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作；②项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任；③在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决；④在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失；⑤老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督；⑥建设有效的项目绩效管理机制知识点解析：在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下：(1)PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。(2)项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。(3)在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。(4)在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。(5)老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。(6)建设有效的项目绩效管理机制。9、请简要叙述组建项目团队的工具、方法和技术。标准答案：①事先分派②谈判③采购(招募)④组建虚拟团队知识点解析：典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；支持类，如文档管理人员。组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板等。而组建项目团队的工具、方法和技术有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队等，详见表6-13。五、试题五(本题共2题，每题1.0分，共2分。)阅读以下说明，根据要求回答问题1和问题2。[说明]某集团的一个大型电子商务项目正处于建设方案征集、论证阶段。系统集成商PH公司为了赢得客户的信任，需要提供一份建议方案文档，对客户的需求进行响应。高质量的建议方案能够显示出集成商在处理客户RFP(RequestForProposal)方面的能力、实力和专业性，而创建一个高质量的建议方案，需要调配众多的资源，按照计划执行。10、作为PH公司承担该任务的一名项目经理张工，他应如何创建一份高质量的建议方案文档?请用300字以内的文字简要叙述。标准答案：①要有一个方案编写(创建)计划；②制订方案编写的财务预算；③组建方案编写团队；④制定和实施有效的文档管理；⑤进行技术解决方案开发，详细规划出实际的IT解决方案；⑥确定项目的人力资源安排和时间进度；⑦进行方案的质量保证审核：⑧给出合理的方案报价；⑨清晰描述方案的条款(如支付、交货等)、条件和方案前提、假设；⑩方案创建活动结束确认，并交付给客户知识点解析：系统集成公司应该像重视系统开发一样重视在电子商务系统项目的方案论证阶段的建议方案的编制。通过建议方案对项目的需求进行响应，对项目进行充分规划，才能将业务机会转换为公司的经营活动。如果能确定自己的公司是力图满足同一客户需求的几家公司之一，就必须整理出一个提案，以帮助公司的业务参与者清晰地理解IT项目的各个方面，或说服客户与你的公司而不是其他服务或技术提供商合作。高质量的方案建议书需要遵循类似于软件开发的管理方法，系统集成公司要把编制方案建议书当成一个项目，运用项目管理的方法进行管理。通常，创建一份高质量的建议方案文档应遵循以下步骤：(1)要有一套严密的建议方案编制计划，将方案编制工作分解为一些活动或任务，在重要的执行点上设立里程碑，并将此计划与全体参与者共享。(2)对项目的收入和支出进行简单的测算，然后估计完成建议方案的成本(包括销售成本)，制定编制建议方案的预算。(3)组建方案编制团队，根据项目涉及到的技术领域，团队中应该包括有关的技术人员，其他一些关键角色，包括项目经理、质量主管、财务主管和技术主管等。(4)文档管理，包括文档风格统一约定、版本控制和标准化等。(5)开发技术解决方案，这部分活动是建议方案书编制项目中最关键的部分，其内容也是建议书中的主要内容，在技术主管的主持下，对方案的架构进行充分的论证，团队成员要分工合作完成方案的有关内容，同时要尽量复用公司的技术资产。(6)确定项目的资源管理计划和进度计划，即项目本身的项目管理计划，制作时间．角色矩阵等。(7)方案质量审核，根据公司的风险管理策略，评估项目的风险，根据公司的现有资源，审核项目的可行性。(8)方案报价，价格是用户是否能够接受的关键因素之一，需要项目团队慎重确定。(9)条款、条件和假设叙述，让用户清晰地了解方案的约束条件和限制。(10)方案创建活动结束确认，通过活动检查表，逐项核对，在获得全体项目团队成员的确认后，签发并提交给用户(可能会通过投标的形式)。11、对于该大型电子商务项目，项目经理张工在创建及提交投标文件的过程中需要注意哪些要点?标准答案：①应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应；②应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点；③在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投杯文件，并书面通知招标人；④根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明；⑤不得以低于成本的报价竞标，不得与其他投标人相互串通投标报价，不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标知识点解析：投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。根据我国《招标投标法》相关条文规定，对于该大型电子商务项目，项目经理张工在创建投标文件，以及提交投标文件的过程中需要注意以下要点。(1)应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。(2)应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。(3)在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。补充、修改的内容为投标文件的组成部分。(4)根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。(5)不得与其他投标人相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。不得与招标人串通投标，损害国家利益、社会公共利益或者他人的合法权益。(6)不得以低于成本的报价竞标，也不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标。软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷第2套一、试题一(本题共3题，每题1.0分，共3分。)阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。[说明]2007年6月，系统集成商RT公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程(以下简称网络工程)。该网络工程是省级重点工程，合同额为1500万元，全部工期预计8个月。RT公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老张为项目经理，郭工等来自不同职能部门的主管组成项目团队。在编制项目范围管理计划书时，老张认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大。因此，在市场部郭工不断地提出新的要求时，老张“来者不拒”，不停地更新项目计划。在设计系统架构时，老张的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保7天×24小时的业务连续平稳运行。为此老张花费大量的时间，制定了自认为是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也受到了延误。1、结合你的项目管理经验，导致以上问题的主要原因是什么?标准答案：①老张对市场部不断提出新的需求是“来者不拒”，导致整个项目组成员疲于奔命；不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，出现了非常严重的需求风险；②对于机房建设等专业性较强的子项目，老张团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题；③在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障知识点解析：由于IT项目本身具有一次性、创新性和独特性的特点，以及项目过程所涉及的内外部的许多关系与变数的影响，因此项目在实现过程中存在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理。如果不能很好地管理项目中的风险就会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中必须积极地开展项目风险管理、主动地应对项目中可能存在的风险。信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的最终目标。引导客户需求对项目经理来说就非常关键，项目经理引导得好，项目开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。该网络工程项目中，老张在对市场部郭工不断提出新的需求时的处理方法是“来者不拒”，老张的这种决定使得整个项目组成员疲于奔命。不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。在设计系统架构时，关键技术不明确、系统扩展性不佳等均是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期网络工程的机房设备平面设计中，老张团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，导致机房专用空调因负荷过重而多次宕机。虽然老张花费大量的时问，制定了“自认为”是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但由于在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障，使项目建设进度也受到了延误。2、请简要说明项目经理老张应采取哪些措施以避免类似情况的发生。标准答案：①老张应该与郭工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨：③对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计；④为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案(或者采用功能点分布式的切换方案)，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功知识点解析：项目经理在IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在IT项目风险管理中应当做到以下几个方面。(1)推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。(2)有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻(或增加)风险(或机会)的应对方案。(3)多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。(4)争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项同肩动会、关键里程碑发布会和项目完成总结会等，不仅可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队的地位，更有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。在本案例中，老张所采取的补救措施应该包括两个方面：①老张应该与郭工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略，设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重及消防等各个方而进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程设计，老张的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老张负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。3、请简要说明用于风险监控的技术和方法。标准答案：①风险再评估②风险审计③变差和趋势分析④技术绩效衡量⑤储备金分析⑥状态审查会知识点解析：风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。从过程的角度来看，风险监控处于项目风除管理流程的末端，但这并不意味着项目风险控制的领域仅此而已，风险控制应该面向项目风险管理全过程。项目预定目标的实现，是整个项目管理流程有机作用的结果，风险监控是其中的一个重要环节。风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目(风险)管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，项目管理组就有充裕的时间采取纠正措施。建立一套项目监控指标系统，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的项目风险信息，是进行风险监控的关键所在。风险监控的技术、方法有风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析和状态审查会等，详见表2-5。二、试题二(本题共3题，每题1.0分，共3分。)阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。[说明]小曾是PH信息技术有限公司(以下简称为PH公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可在部门管理方面还不错，得到公司的认可。最近，PH公司成立了项目管理部，小曾被调往项目管理部，其上司是PH公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，且消耗了不少时间。这与小曾办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，内心充满着郁闷之感。小曾与老刘沟通多次自己的见解，对方也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让小曾感觉到无助与苦恼。4、请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的可能原因。标准答案：①老刘存在有思维转换和角色转换问题，还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，还没建立起从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式；②项目管理控制体系不健全，缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性；③项目管理缺乏系统性，项目运作丰要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败；④老刘的领导技能较弱，其民主式(或参与式，或放任式)管理风格类型导致工作效率低下知识点解析：心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式3种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，此类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策的制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。技术总工老刘的管理风格显然是民主式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中，增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员构成了项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。项目人力资源管理的主要过程包括以下内容。(1)组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制订项目人员配备管理计划。(2)组建项目团队。招募项目所需要的人力资源。(3)项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。(4)管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的“项目团队建设”过程的任务。团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。通常，团队建设包括：分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着以下自身的独特性。(1)项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。(2)项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为5个阶段：组建阶段、磨合(或震荡)阶段、正规(或规范)阶段、成效(或发挥)阶段和解散阶段。(3)项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例中的问题，关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的种种问题。(1)老刘作为一名技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，而从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一时还没完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，会延缓这种思维方式的转换。(2)在实际的项目中，往往存在“能者多劳”现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过载，其后果可能给全局带来不利影响。(3)老刘的领导技能较弱，要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。(4)项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。(5)项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。5、请结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的建议。标准答案：①PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解；②增强项目经理老刘的领导才能，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现；③灵活授权，及时决策，老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作；④充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩：⑤采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通知识点解析：典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；行业专家；支持类，如文档管理人员。组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队。建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。通常，团队建设包括以下3个过程。(1)解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。(2)采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。(3)再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：(1)分析时论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。(2)团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。(3)角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。(4)活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。怎样才是一个成功的项目团队呢?成功团队具有以下一些共同的特点。(1)团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。(2)团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。(5)组织纪律性，因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应“以人为本”，绝不是“以个人为本”。(6)相互信任，善于总结和学习。通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。(1)PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的于系人更好地相互了解。(2)增强项目经理老刘的领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时也称之为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。(3)灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式来开展工作。(4)充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高的团队绩效。(5)采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。6、针对上述情况，你认为可以采取哪些措施来帮助老刘提高项目例会的效率?标准答案：①事先制定一个例会制度，如确定例会的时间、参加人员范围及一般议程等；②放弃可开可不开的会议；③明确会议的目的和期望结果；④发布会议通知，明确会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题等；⑤在会议之前将会议资料发给参会人员，要求提前阅读，直接在会上讨论，以节约会议时间；⑥对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借助视频设备：⑦明确会议规则，如指定主持人，明确主持人的职责，以对会议进行有效控制；⑧会议要有纪要，会议后要总结，提炼结论；⑨做好会议的后勤保障，如兼有联络感情的会议，可选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定个有张有弛的会议议程等知识点解析：题干中给出了“信息反馈不畅，沟通难度大，每次会议都是冗长，效率不高”等与项目会议相关的信息，可以看出该案例存在以往项目沟通管理不足、会议缺乏控制、会议与实际工作联系不紧密、忽视冲突管理等问题。通常，可采取以下措施来提高项目例会的效率。(1)事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。(2)放弃可开可小开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。(3)明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。(4)发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。(5)在会议之前将会议资料发给参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。(6)可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，使会议达到更好的效果。(7)明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。(8)会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。(9)会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。(10)做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。除了项目例会之外，老刘还可以采取以下措施来促进项目团队的有效沟通。(1)首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。(2)对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。(3)可以通过电话、电子邮件、即时通信软件(如QQ)项目管理软件及OA软件等工具进行沟通。(4)正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。(5)可以引入一些标准的沟通模板。(6)在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。三、试题三(本题共3题，每题1.0分，共3分。)阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。[说明]2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。②进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。7、结合你的项目管理经验，说明造成该项目的上面所述问题的主要原因是什么?标准答案：①PH公司的问题：用人不当，不应选新毕业生负责质量保证；②项目经理小许的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办；③项目经理小许和负责质量保证的小谢的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审；④项目经理小许的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人；⑤PH公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查知识点解析：本试题的题眼已明确说明了本题主要考虑“启动、计划制订和执行过程”中的问题。那么该项目是怎么启动、计划和执行的呢?启动的依据是系统集成商PH公司与某市签的电子政务二期工程合同。然后PH公司组建了项目团队，项目团队的组织结构如图4-6所示，责任分配矩阵见表4-19。该项目大致的计划过程如图4-7所示。在题干中与执行过程相关的信息有：“在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致”和“小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见”。而本问题“你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么?”，其中“上面所述问题”是指甲方领导很不满意，并列举了两点具体意见：①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准；②进度比要求落后两周，应加快进度赶上计划。其中，意见①的问题根源在于开发方和用户对需求没有一致的理解，属于需求管理导致的问题。意见②中进度与计划不一致(本项目目前延迟(2×7)/(5×30)≈9.333%)时，通常要考虑的可能是项目绩效引起的原因，是项目规划本身存在的问题，还是存在着特别的事件。对于本项目中，题干中没有给出特别事件，也没有对项目绩效进行说明，因此需要从项目计划中寻找原因。从整个项目计划制订过程看，每一步都存在质量问题。由题干关键信息“该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作”可知，该项目的团队管理将面l临挑战。例如，小许与老郭之间的人际关系协调等。由题干关键信息“新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证”可知，负责项目质量保证的人员可能不符合要求，PH公司存在用人不当的问题。由题干关键信息“总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解”可知，该项目缺乏一些必要的技术评审等质量管理环节，项目经理小许存在闭门造车进行需求分析，以及项H计划一手包办等问题。制订计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。由题干关键信息“在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划”可知，进度计划的评审流于形式、走过场，没有起到应有的作用。进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制订出的计划的质量是没有保障的。由题干关键信息“小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅”可知，项目经理小许没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人，需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。由题干“该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字”等关键信息可知，项目经理小许和负责质量保证的小谢无论在需求确认、对项目计划的评审还是在质量保证等环节的把关上，都存在走过场问题，没有深入地评审，欠缺项目管理的相关经验。综合以下各种信息可知，PH公司对该项目的管理流程形同虚设，没有深入切实的检查，管理层没有在关键地方做好把关和指导工作。8、项目经理小许应该如何科学地制订该项目的WBS?标准答案：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可；②对WBS的结构进行组织；③对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细；④为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素；⑤确认工作分解的程度是必要和充分的．分解结果请关键干系人认可知识点解析：工作分解结构(WBS)是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。WBS分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是WBS的最低层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作包的详细程度随着项目规模和复杂度的不同而不同。对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化的，即采用“滚动式”计划。在进行项目工作分解时，一般要经过以下几个主要步骤。(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可。识别项目交付物和产生这些交付物所需的相关工作需要对范围说明书进行分析。该分析需要一定程度的“专家判断”，以便识别出所有的项目交付物和合同所描述的交付物。(2)对WBS的结构进行组织。对WBS的结构进行组织是指把项目的可交付物和相关工作按照WBS的结构进行组织，以满足项目管理团队对项目进行控制和管理的需要。通常采用WBS模板来制作WBS结构。(3)依据需求分析结果和《技术规格要求》对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细。把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。通常至少分解到可以合理地对其进行成本和历时的估算为止。(4)为WBS的工作单元分配标识符或编号，确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。(5)对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的，分解结果请关键干系人认可。确认工作分解的程度是必要和充分的，可以通过回答以下问题来核对：①最低层要素对项目分解来说是否必要而且充分?如果不是，则必须修改组成要素(例如，添加、删除和重新定义等)；②每个组成要素的定义是否清晰完整?如果不完整，则需要修改或扩展描述；③每个组成要素是否能够恰当地编制进度和预算?是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元(例如，部门、项目队伍或个人)?如果不能，则需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。项目经理小刘可以通过以下过程在该项目的执行过程中监控项目的范围(即WBS的监理过程)：定时收集项目实际完成的工作，并且这些工作应得到关键干系人认可。接着与WBS进行比较，如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。9、项目经理小许应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？标准答案：①科学地制订进度计划，设置恰当的监控点；②进行恰当的工作记录；③绩效测量和报告；④偏差分析；⑤制定相应的进度控制手段。例如，资源调配、赶工等知识点解析：进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效地进行项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善处理的办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。在本案例中，项目经理小许可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况。(1)科学地制订进度计划，设置恰当的监控点。(2)进行恰当的工作记录。例如，项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间。(3)绩效测量和报告。例如，制定统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。(4)偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类别，并分别采取措施。(5)制定相应的进度控制手段。例如，资源调配(或资源平衡)、赶工，对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等。(6)综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。例如，使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间。而用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果，是进度控制的有效工具。四、试题四(本题共3题，每题1.0分，共3分。)阅读以下关于项目采购管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。[说明]飞达物流服务有限公司(以下简称飞达公司)是一家专业从事物流包装、流通加工、仓储和运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用VisualBasic6.0编程语言、SQLServer数据库和C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成B/S技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费和客户关系管理等功能模块。为了适应应用需求，飞达公司信息网络中心采用Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花费了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。飞达公司主管信息化工作的兰总和信息网络中心老汪主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下：(1)因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。(2)开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力，但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。(3)新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，兰总和老汪都为下一步该怎么办感到头痛。10、结合你的项目管理经验，请分析本案例中主要存在哪些问题?标准答案：①飞达公司本身并非软件开发企业，软件开发不是其强项；②作为企业的信息管理部门，与IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求；③企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作知识点解析：项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。项目外包通常是指将项目中的工作内容转移给别的项目团队或个人来完成。若企业有些一次性的大型项目需要立马启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的人员来执行，外包不失为一个可行的解决方案。企业信息化的实施经常会遇到本案例中的这种情况，企业老总想要提高自主研发能力，但在实际的软件项目实施过程中却又总觉得没有足够的技术支撑和人力资源。老系统觉得不好用，而开发的系统小毛病源源不断，迟迟上不了线。通过仔细分析本案例，可以找出目前项目所面临的几个主要问题。(1)飞达公司是专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项，因此自己开发软件系统尚不成熟，特别是他们无法像专业的软件企业那样有规范的软件开发模式，更没有足够可供调配的软件开发队伍。(2)作为企业的信息管理部门，与IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。(3)企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。11、结合你的项目管理经验，针对飞达公司目前所面对的问题，帮助兰总和老汪提出一个切实可行的项目采购解决方案。标准答案：①公司成立项目领导小组，兰总任组长，业务部经理和信息网络中心的老汪任副组长，以协调紧急事项并作重大决策：从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作；②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统的检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新