连锁企业店长管理实务全套教程

《连锁企业店长管理实务》第一章连锁企业门店

店长职责概述

1.1店长角色认知一、连锁企业门店店长资质（一）店长的概念独立店面的最高管理者被称为店经理或主管，而连锁企业门店的最高管理者被称作店长。店长是店铺的最高领导者,对店内经营管理质量的好坏直接影响整个店铺的赢利水平。对于大多数连锁企业门店而言，一家门店的店长，基本上是从一名优秀的员工经过层层筛选，再由总部委派到指定门店担任店长职务的。那么如何成为一名优秀的员工呢？就是要明确从优秀员工到店长的角色的转变。门店员工门店店长主要的角色执行者（要我做）管理者（我要做）打交道的对象顾客、店长店员、顾客、公司财务、人事最重要的工作职责个人销售业绩整个团队销售业绩，完成总部制定的销售计划根据表1-1，我们可以得出以下结论：门店员工是做别人让做的事情，店长是进行计划、组织、执行和监控的，做要做的事情。店长接触的人员广泛，对于门店员工来说店长就是门店的管理者，店长的言行直接影响了门店员工对公司的看法和评价。所以店长要以身作则，同时还要具备沟通和协调的能力，处理各个层面的关系。作为一名门店员工，只要完成自己的销售业绩就可以；但是作为一名店长，是要纵观全局的。1.1店长角色认知（二）连锁企业门店店长角色认知1、店长是终端的代表者2、店长是政策的执行者3、店长是士气的激励者4、店长是卖场的指挥者5、店长是问题的协调者6、店长是员工的培训者7、店长是营运与管理业务的控制者8、店长是工作成果的分析者1.1店长角色认知二、店长必须具备的素质与能力（一）店长应具备的素质爱因斯坦曾说：“如果人们已经忘记了他们在学校里所学的一切，那么所留下的就是素质。”在社会上，素质的一般定义为：一个人文化水平的高低；身体的健康程度；以及家族遗传于自己惯性思维能力和对事物的洞察能力，管理能力和智商、情商层次高低以及与职业技能所达级别的综合体现。人的素质包括重量素质、心理素质和文化素质。本章节讨论的店长素质包括店长的身体素质、心理素质、技能素质等几个方面。1.1店长角色认知1、身体素质身体素质，通常指的是人体肌肉活动的基本能力，是人体各器官系统的机能在肌肉工作中的综合反应。身体素质一般包括力量、耐力、灵敏、柔韧等。身体素质经常潜在表现在人们的生活、学习和劳动中，自然也表现在体育锻炼方面。一个人身体素质的好坏与遗传有关，但与后天的营养和体育锻炼的关系更为密切，通过正确的方法和适当的锻炼，可以从各个方面提高身体素质水平。店长作为一个店铺的主管者和经营者，无论从哪个方面来说，对店铺内外都有重要影响。作为一个主管者，在身体素质方面店长最好是年轻力壮者，必须身体健康，并有相应的学历和从业经验，身体素质良好，能承受长期的工作及紧张工作带来的压力，比如市场竞争的压力，业绩的压力，业绩不好来自连锁企业总部的压力，来自下属的压力，同样，很多事情要自己亲力亲为，脑力与体力劳动都要兼备。所以一个店长最首要的是身体素质。1.1店长角色认知2、心理素质心理素质是指人们通过培养和锻炼，形成的对社会生活和人类思想感情的认识能力、理解能力，以及对社会的现实生活的处理和承受能力。心理素质简单来说就是一个人对于自我的认识，对感情、意志力以及抗压能力等多方面的综合论述。连锁企业门店店长应具备非常稳定的心理特点。首先要积极主动，任何事情都积极主动地去面对，无论何时都主动迎接挑战，积极解决问题。其次要忍耐力强，店内营业活动顺利进行的时间很短，而辛苦和枯燥的时间却很长，店长必须有足够的忍耐力去引导整个团队度过一个又一个的难关。再次应该乐观开朗，乐观开朗的笑容总会像阳光一样照亮自己也照亮别人，店长良好的情绪会像春天的微风，使整个店铺的气氛焕然一新。最后店长的包容力要强，每个人都有失败和犯错误的时候，店长要包容下属的过错，真心关怀和激励店员，陪伴其一起成长。1.1店长角色认知作为一个合格的店长至少具备以下三个条件：（1）能否带给下属“信赖感”信赖来自于下属对店长能力的肯定是对工作的热忱、努力、责任感、人格魅力等。如果无法得到下属的信赖，单单依靠权威，摆出一副神圣不可侵犯的态度，不但无法顺利开展工作、指挥部属，有时甚至可能会导致反面效果。（2）能否激发下属的工作欲望关于工作欲望方面，有句话说：“欲望是一股无形的巨大力量。”因此，下属工作欲望的高低是一件不可忽视的事情，而直影响到下属工作欲望的就是命令下达的得当与否，所以良好的命令传达是下属工作欲望强弱的关键。（3）是否具备领导、统御能力“说服力”可以说是领导统御的原动力。如果下属遇到任何困难时，店长都能及时帮忙化解，这将是建立部属对店长能力肯定的一种最好的说服力量。所以，即使下属在犯错误时遭到店长训斥，仍然会口服心服。作为一个经营者，店长不仅对店面经营风格有着深刻的理解，发展的前景有清醒的认识，另外也要求对经营的各个环节了如指掌。同时店长还应具有相应的知识储备，这样才能在经营中做到厚积薄发，游刃有余。1.1店长角色认知3、技能素质（1）优良的商品销售技能，拥有熟练的业务技能。店长对店铺所销售的商品应具有很深的理解力，这对业绩的提升起着至关重要的作用。这就要求店长具有对商品的客观理解和正确的判断的能力。（2）拥有教导下属的能力。店长身为教导者，应是下属的“老师”，能发现下属是否能力不足以及帮助其成长，指挥下属达到既定目标，从而促使下属提升业绩，让下属的能力发挥到极限。（3）良好的处理人际关系的能力，要注意与上级、同仁、下属之间的情感关系。在有了亲切感人际关系中，相互的吸引力大，彼此的影响力也就大。对店铺的营运与管理有举足轻重的作用。要注意与客户的情感关系。可以增强客户对店铺的忠诚度，提升业绩。要注意与赖点投诉顾客的关系。将客户流失率降到最低。（4）自我提升的能力，店长要有较强的总结与自学能力，从店铺的管理实践中不断总结经验，充实自己。只要具有一定的经营管理能力和自我成长能力，并且有一定的商业经验或实践经验的店长就不会被清楚出局。（5）拥有实干的技能，身为管理者，要让下属心服口服的接受他的指挥，最好是能做到面面俱到。不必凡事亲为，但必须凡事会做，做的又好，这样的店长最易获得员工的钦佩。（6）具有店铺管理的人事组织能力。连锁企业门店店长在人事管理上，要能够留住人才、合理安排班次，降低人事费用等。在沟通能力上，要具备与上级、同仁、下属、客户、门店各部门的沟通技巧。在规划能力上，为完成经营目标，改善经营业绩，需要前有规划，后有分析。在分析能力上，店长对门店的经营信息、数据药能够进行计算、整理与分析。1.1店长角色认知（二）连锁企业门店店长的性格一个人的行为特征，无论是优点还是缺点，都是其从过去至现在的人生经验的积累，也就是说在每个行为特征的背后，存在着许多成功与不成功的体验。而对成功的体验中表现出的优良行为特征加以确认，则将衍生出“自信”，而同时带动“挑战力”的提升。对于一名成功的店长，要提升自我的“挑战力”，以下几方面也不容忽视。1、积极向上的性格。无论遇到任何事情都要积极去处理，主动面对困难不躲避、不推卸。2、正直的品性。凡事都能秉公处理，不偏袒、不徇私、让部属觉得口服心服。3、开朗的性格。只有一个性格开朗的店长，才能将他的笑容常常带到工作中，从而感染其他人，创造出一个良好的工作环境。1.1店长角色认知（三）连锁企业门店店长必须具备的能力根据店长素质的要求来看，对一个合格的店长还要有一定的能力要求：1、经营管理能力：要在工作中，能够不断找问题，防患于未然，加强管理，使店铺整体运营更趋合理；有计划地组织人力、物力、财力,合理调配时间，整和资源，提高效率；信息资料、数据的整理、分析，并在实践中运用。2、组织领导能力：有效、合理的组织下属，调动店员的积极性，共同完成公司的既定目标。3、培训辅导能力：能拓展下属的视野，使人尽其才，提高业绩的指导能力；用已有的规范管理培育下属，传授可行的方法步骤和技能，使其在其职尽其责胜其任。同时要查漏补缺，帮助下属尽快改正错误。

4、专业技能：经营店铺的必备技巧和使满意的能力；快速正确的分析解决问题。5、自我学习提高的能力：不断学习和更新专业知识，不断充实成长，完善自己。6、诚信的职业道德：具有良好的操守和高尚的道德，有凝聚力、向心力，在店员中起到上行下效的作用。1.1店长角色认知三、连锁企业门店店长的岗位职责

（一）店长主要工作职责店长是一个门店的灵魂，是领头羊，店长的工作能力和领导能力，直接影响整个门店的业绩。因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。店长的职责主要包括：1、对公司总经理负责，全面主持分店的日常管理工作，带领属下员工，保质保量地完成公司下达的各项工作任务和指标。2、根据公司长远发展规划，制定店的经营计划、管理目标，并每月初提交工作计划及述职报告。3、根据市场需求及市场竞争态势，分析经营状况及存在问题，并及时汇报。4、建立健全各项组织系统，使之合理化、精简化、效率化、处理好人事关系，协调各部门之间的关系，使企业有一个高效率的工作系统。1.1店长角色认知5、不断完善店内各工作岗位的工作程序及规章制度，监督检查员工的执行情况，做好对各级员工的考核，对成绩突出或严重违反纪律的人员做到奖罚分明。6、负责店内的财务管理，指定预算，控制费用开支及成本消耗，定期统计。掌握物品报批.零用.保管.维修等环节，杜绝浪费。7、负责属下员工的考核、培训、奖罚，合理安排人力资源，不断提高人员素质及岗位技能，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率。8、对营业效率负责，对部门工作及产品质量负责，对部门管理秩序负责，对职工整齐的精神面貌负责。9、负责收集顾客的就餐意见及建议，妥善处理客人投诉，及时反馈信息，以利于服务.出品的改进及更新。10、经常检查设备的状况，做好维护保养工作，并做好店内的安全和防火工作。11、严守公司的商业机密，严于利己，工作踏实，严格执行各项规章制度事事起好的表率作用，带头完成各项工作任务。1.1店长角色认知（二）店长的岗位职责1、将目标传送给下属，要掌握每日，每周，每月，累计等的目标达成情况，带领员工完成公司下达的指定销售目标，依业绩状况达成对策，领导员工提供优质的顾客服务，并竭力为公司争取最佳营业额。2、监管店铺行政及业务工作：主持早、晚会，并做好记录。3、销售工作进行分析，每天检查货源情况，产销畅销产品及时补充，滞销产品作出合理化销售建议或退仓，确保日常的销售。4、进（退）店的货品，安排店员认真清点，若发现差异，立即向公司汇报。5、有效地管理和运用资源，如人力，货品，店铺陈列，宣传用品等。6、定期对员工进行培训、教育，监督门店员工遵守相关规章制度。7、传达公司下达的各项目及促成工作，培训及管理所有员工。1.1店长角色认知（三）连锁企业门店店长的人事管理1、指导属下员工之纪律及考勤。2、编排班表，按实际情况作适当修正，并确保下属准时上班。3、建议人事调动，几率处分，下属晋升等。4、负责执行仪容仪表标准及时制服标准。5、培训员工产品知识，销售技巧及其他有关之工作知识。6、了解公司政策及运作程序，想员工加以解释，并推进执行。7、确保每位员工了解店铺安全及紧急指示。8、清楚理解有关雇佣条例及向员工解释有关公司守则及福利。9、召开店内工作会议，主持早、晚会，并做好记录，与员工商讨店铺运作及业务事宜，发挥员工主人翁的精神，及时沟通，达成共识。1.1店长角色认知（四）顾客服务1、指导属下员工以专业热诚的态度销售货品，提供优质的顾客服务。2、有效处理顾客投诉及合理要求3、建立顾客与公司良好关系。4、建立顾客联系档案，以便更好的服务客户。（五）货品管理1、根据店铺实际库存与销售情况加大补货量，确保店内存货适宜或充足。2、据总部要求，正确陈列货品（包括POP、货架、橱窗陈列等等）。3、根据市场转变灵活的趋势改变店内存货的陈列方式。4、监督收货、退货、调货工作、并确保无误。5、监督陈列货品的整齐、干净、平整。6、留意市场趋势，分析顾客反映，向公司及时反映和提出积极意见。1.1店长角色认知（六）店铺运作1、监察全店销售工作。2、负责开铺、关铺，监管收银程序及操作电脑设备。3、维持货场及货仓整齐清洁。4、保持全场灯火、音乐、仪器（冷气/工具）的正常运作。5、确保店内外装修，货架完好无缺。6、监管店内一切装修，维修事项。7、负责店内货品，财务及现金安全及防火工作。8、负责陈列工作，维护货场货品按公司陈列要求陈列。9、确保每周营业报告和分析营业状况准时、准确递交。10、带动全体员工，有效提升销售业绩。11、编排每周、每月工作计划及确保各类文件的妥善归案处理。12、主持店铺各类会议，作为员工和公司的沟通桥梁。13、定期安排导购员了解其他品牌的动向，及时向公司反映，加强咨询流通，监控推广活动的安排（包括人手安排及赠品按推广要求正常流通）。14、负责退货、调拨货品工作并及时输入电脑或入账。1.1店长角色认知（七）店长绩效评定标准1、达到每月的销售目标。2、提高下属员工的团队的凝聚力和对企业向心力。3、提供良好所有而舒适的销售环境。4、对店铺所有的财产有保护的义务。5、严格执行公司及各项制度。6、账目清楚、账物相符。有许多店长对自己的角色是这样认识的：一个店就像是一个家，店长就是这个家的家长。店长要操心这个家的所有问题：人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给整个门店带来不良影响。总之，连锁企业门店店长是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。1.1店长角色认知知识链接案例：店长是专卖店的心脏一位来自陕西某橱柜品牌的经销商介绍，自从她的店长走了以后，店面销量从原来的每年七、八十万下降到三、四十万，业绩比以前少了一半，惨不忍睹，原因就是由于原来她忙着别的生意，店里的工作主要由店长打理，店长在店面干了3年多，一直对店面的业务，管理都很熟悉，主要销售也由店长完成，店长走后，自己亲自经营，发现自己对橱柜方面其实并不熟悉，亲自经营后才发现并没这么简单，才导致这一结果。（资料来源：店长管理10大案例）解析：“店长是一个门店的灵魂”，这句话将一店之长的重要性表露无遗。店长的素质与能力，直接影响到整个店铺的营运。拥有如此重要影响力的店长其工作类似于好比军队里的队长，在现场作战时拥有至高无上的权力，但一个好的店长不是天生的，只有经过严格系统的专业培训才能完成任务。店长是一个具有特殊性质的管理者，他既要处理店内很多具体烦杂的事务，是店面营业活动的全面负责人，又必须实现各种营业目标，对店铺的所有者负责。店长这个工作虽然十分困难，但从忙碌的中也可以得到强有力的充实感和精神生活的意义。1.2连锁企业门店店长作业化管理一、连锁企业门店店长作业流程（一）门店店长日工作流程连锁企业门店店长每日到店后应检查员工的仪容仪表，并抽查员工的礼仪礼貌。查看前一天的营业日报表，分析前一天的分店营业情况。上午督导收银作业，随时掌握销售情况，检查前台员工的工作流程，协调各部门做好退房工作，在前台随时注意处理投诉，并做好记录，及时上报，用以改善以后的工作；下午在楼层检查楼层服务员的工作流程，了解员工的思想动态，给员工以正确的指引，每天检查房间卫生不低于20间，在检查的过程中引导员工细致的做好房间卫生。晚上在前台和路口注意分店开房情况，及时与其他分店取得联系，以便不住我分店的客人可以引荐到其他分店。夜晚值班时注意巡楼，注意形迹可疑的人员，防止酒店货物丢失和意外事故的发生。随时随地纠正、帮助服务人员的不规范、不正确行为，确保营业流程及工作行为的规范化。1.2连锁企业门店店长作业化管理表1-2门店店长日工作流程时间内容7：30—9：30晨会各项工作要项的宣达（通常每周一次）人员检查出勤、休假、人力配置、员工仪容及精神状况检查卖场外检查大门口卫生、室外海报、宣传栏、休闲椅和进货区状况检查卖场巡视果蔬、鲜活到货及上货情况；日用、食品商品陈列、补货；卫生状况、排水排烟；价格准确、到位；卖场促销活动、堆头、货架；背景音乐音量及广播宣传情况；卖场灯光、空调；卖场通道是否畅通、购物车准备等检查后场库存仓库、冷库、库存品种数量及管理状况的了解及指示；进货/退货抽查9：30—10：30营业管理检查昨日的营业报表，并作分析，列出本日工作重点高峰期前的准备督促补货、理货；检查电子称、打包机、包装袋等用具用品；人员的调整；零钞的准备10：30—12：00营业高峰期促销活动的展开；到各区域巡查、指导，重点在收银台；及时疏导人流；解决临时发生事故12：00—13：00午间安排中午轮班午餐；抽查各部门员工换班午餐情况14：30—15：30卖场巡视检查各区域交接班情况、员工的仪容仪表；填写报表、报告等15：30—16：30高峰期前的准备督促补货、理货；检查电子称、打包机、包装袋等用具用品；人员的调整；检查鲜活商品的情况16：30—18：30营业高峰期促销活动的展开；到各区域巡查、指导，重点在收银台；及时疏导人流；解决临时发生事故18：30—19：30下班前安排检查当日销售目标完成情况；写好工作日志、交待值班经理未完成事项及晚间应注意事项1.2连锁企业门店店长作业化管理（二）连锁企业门店店长周工作流程每周开一次销售例会，询问销售人员上一周的销售情况，做好销售分析,制定有效方案,不断完成和超越目标；每周开一次全体员工会议，上传下达公司标准及要求、及时沟通工作信息、日常培训，解决员工在实际工作中遇到的各类问题；每周至少与2名员工面谈，了解员工日常工作状况,提升团队凝聚力；及时做出本周工作总结和次周工作计划；每周最少抽查3次会员卡录入情况，确保会员卡及时、正确的录入电脑。1.2连锁企业门店店长作业化管理见表1-3。周一上午工作总结，检查卫生；下午参加总经理例会周二安排总经理例会的工作安排，检查陈列、保质期周三分析市场调查结果以顾客满意、价格为重点周四查缺货率。市场调查以竞争对手的促销，卖场布局为重点周五检查周日备货情况。协调与其他各部门的工作，重点检查服务周六作库存分析周日总结一周经营、管理情况，制定下周工作计划，重点检查服务1.2连锁企业门店店长作业化管理（三）连锁企业门店店长月工作流程每月统计物资盘点和报废数据并上报，及时了解物品使用情况,控制和减少损失，统计每月水电能源消耗数据分析并上报，用以了解能源使用情况，使之得到有效控制；根据本月实际情况，做出次月的工作计划，上报各领导审阅；拜访竞争对手，了解竞争对手的推广活动，价格变化，房间数，主要客源，繁忙时段等。与上周、去年同期和竞争对手及同城分店进行横向、纵向比较，分析本店及本城营业情况及客源情况分析，做好此月的工作计划和营销方案，准确做好考勤，核算员工工资，确保数据的准确并及时传送。每月不定期拜访地方关系，以了解职能部门的工作要求、最新规定和行业消息。见表1-4。1.2连锁企业门店店长作业化管理表1-4连锁企业门店店长月工作流程21－22日作上月工作总结、写下月工作计划并报人力资源部23日绩效考核总结分析报人力资源部24日作上月经营情况分析（促销敏感商品转换）25日与防损组、作业组长作库存分析、26－30日总结上月工作，制定本月工作计划15日向总经理汇报工作，与各部门协调工作安排18－20日市场调查总结及竞争对手月末分析1.2连锁企业门店店长作业化管理二、连锁企业门店店长重点作业管理店长每天必须处理的事情很多，从开门起，巡场，安排工作，接受总部指令，有时可能还要面对一些难对付的客人：似乎永远有忙不完的事情。但仔细分析，你就会发现其中大约有70%~80%是重复的工作，仅有20%~30%的工作系属于非例行性。所以店长只要懂得采80/20法则，你就能够管理好店铺并能够使得卖场维持正常运作并保持一定的服务水准。80%的工作可以通过流程化表单化管理，另外20%管理的重点就是人、财、物、信息。连锁企业门店管理是指门店管理者在了解市场需求的前提下，为了有效实现门店的目标，遵循一定的原则，运用各种管理方法，对门店所拥有的人力、财力、物力、信息等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总和。（一）商品管理门店对于商品的管理重点主要体现在商品的陈列管理、商品的质量管理、商品的缺货管理、商品的损耗管理等方面。1、商品缺货管理“缺货是营业最大的敌人”，这个是零售业的一句行话。缺货使顾客的需求无法获得立即满足，而且还导致顾客流失。如果卖场常有这个现象，顾客一定会大量流失，营业额自然急剧下降。有研究表明便利店缺货3%就会影响1%的销售，可以想象一下缺货对店铺业绩的影响。因此，有效地控制缺货率，是店长管理商品的重点工作。2、商品鲜度管理在零售行业，尤其是超市，其主力商品是生鲜食品及保鲜品。严格按照先进先出原则，严禁出现过期近期产品。超市的店长，就需要对商品的鲜度进行管理。如何能使商品自厂商——后场——卖场均能维持在恒温状态下，并以鲜活的状态卖给顾客，而使损耗降至最低，也是商品管理的重点。如果是药店，要求更高，就需要严格按照GSP的要求对商品进行严格管理。1.2连锁企业门店店长作业化管理3、耗损管理零售业竞争是异常激烈，耗损高低也成为是否获利的主要关键，也是节流管理中相当重要的一环。损耗常由于进货不实、顾客偷窃、员工处理不当、残货过多、标价错误、变价不实等导致，这是是内部管理控制的重要工作，店长必须关注和改善这些管理漏洞。减少损耗就是增加纯利，店长们一定牢记这个原则。4、卖场活性化管理主要是如何配合季节主题做好促销活动，把商品的质感、量感、关联性、活性表现出来，让商品周转加快，是店长经营水平的体现。为了保证连锁企业门店卖场商品的正常管理，连锁企业门店店长应做到以下几方面：1、建立终端完整清楚的货品记录档案。2、对于货品的日常及时梳理，提出要货的建议，且建议符合该终端实际市场和销售需求。3、日常货品陈列维护，确保货品陈列达到公司的统一要求和标准。4、按时按要求做好货品盘点和记录，无差错。5、做好货品的日常保养和维护，保证货品达到最佳销售状态。6、做好货品的安全管理与教育，确保货品安全。1.2连锁企业门店店长作业化管理知识链接：

日本7—11便利连锁店的订货管理日本7--11便利连锁店(以下简称日本7一-11)1973年创立，至1975年已发展到近100家店铺，稳定的供货厂商有70多家。各加盟店在通过电话向供货厂家订货时，一旦碰到电话占线或线路问题，只能是等待，眼睁睁地看着时间流失，错失市场机遇；其次，由于电话订货的I=1头性和随意性，往往造成订货差错或失误；再次，厂家接到订货电话后，还要填写订货单、发货单、商品书等各种单据，再进行配送，手续极其繁琐。因此，这种传统的、落后的订货方式已成为限制企业发展壮大的一个瓶颈。1978年上半年，日本7-11对订货管理做了第一次改革。他们按商品划分，做成不同的订货卡片，发给各店铺老板。店铺老板在需要订货时，分别在不同的订货卡片上填写订货数量，然后贴在当天的订货单上，每天有专人将这些订货单收回交给地区管理人员，地区管理人员再将这些订货单输入到总部的计算机中进行分类，然后把每一种商品集中起来向生产厂家发出订货单，或者是由生产厂家派人到7-11总部来取订单。这样做大大降低了电话口头订货的失误，也缩短了订货时问。初步的改革虽然在一定程度上提高了订货效率，但仍然存在着不合理的地方，这就是每天要派专人到各店铺收集订货单并交给地区管理人员。这种人力劳动不但浪费时间和人力，更重要的是不利于及早向各店铺供货和补货，影响了商店的经营效益。为此，日本7-11在1978年下半年对供货管理进行了第二次改革。具体做法是：各店铺老板用扫描器对含有订货品种、订货数量、生产企业等信息的条形码进行扫描，将信息输入终端，并通过电话线把数据传送到7-11总部的主机上，总部对各店铺传送来的订货信息进行汇总，做成商品订单，邮寄给生产厂家或由生产厂家派人到总部来取。这次改革使各店铺与总部之间的订货作业实现了自动化、网络化，大大提高了作业效率。1.2连锁企业门店店长作业化管理1979年，日本政府解除了禁止企业之间建立网络的规定，这为7-11进一步改进订货管理创造了必要条件。日本7—11委托日本野村计算机系统公司开发了专用信息网络，该网络将全国市场划分为5个地区管理部，每个部配备有NEC—N4700计算机。各加盟店通过电话线将订货信息传输给地区管理部，地区管理部汇总本地区的订货信息后通过专用回线(LAN)传输给7一l1总部；总部再进行汇总局将订货信息通过信息网络直接传送给各生产厂家，从而使全部订货业务实现了网络化。这样一来，日本7—11总部再也没有必要把商品订单邮寄给生产厂家，或等待各生产厂家派人到7-11总部将订单取回，大大缩短了订货时间，增强了加盟店的市场快速反应能力，从而为7-11便利店的迅速发展创造了一个重要的条件。1981年以后，日本7—11的销售额和利润额增长速度开始放慢，主要原因是各加盟店盲目订货，造成库存商品积压。为了解决这个问题，7-11导入了POS机系统，具体做法是：每个店铺设有两台POS机，都带有扫描装置，它可以用来记录销售数据。POS机数据每周在7-11总部汇总一次，总部对销售数据进行分析，分析内容包括店铺商品库存一览表、各种商品的销售额、利润额、销售动向等，总部将这些内容打印出来，各店铺派专人去取，为下一周各店铺进货决策提供参考。如此一来，各店进货有了针对性，减少了盲目性，库存积压商品大为减少，为畅销商品的快进快出创造了条件。1.2连锁企业门店店长作业化管理20世纪80年代中期，日本7-11的POS机系统又暴露出新的问题，主要是POS机数据分析内容各店要派专人去取，延误了时间；另外，对POS机数据进行分析需要将近一周的时间，而一周以前的销售数据对各店经营的指导作用无疑已经大为降低。为了解决这个问题，日本7-11引进了更先进的双向POS机，双向POS机由总部的一台主POS机和两台子POS机组成，主POS机与各店铺POS机实现了联网，各店POS机上得到的销售数据立刻能在总部的主POS机上反映出来i另外，主POS机与各店铺的POS机能够双向沟通，及时把总部对销售数据的分析内容传送给各分店，从而提高了对各店铺进货管理的指导能力。日本7—11经过一次次对进货管理的渐进式改革，销售业绩明显提高。1974年它的销售额为7亿日元，到1980年达到1536亿日元，1999年竟达到1964O亿日元，26年间销售额增长倍数为2805。之所以能取得如此业绩，不断深化对进货管理的改革力度是一个重要原因。（资料来源：/p-126280062.html）1.2连锁企业门店店长作业化管理（二）连锁企业门店财务管理1、现金管理在零售店铺里，店长的财务管理主要是体现在现金管理，尤其是对收银台现金管理。在店铺，熟练的收银员，其收银差异率可控制在万分之四以内，而新进的收银员，其差异率则往往超过万分之十，看起来是很小的数字。若整个收银组的误差不控制在万分之四以内，则一个月现金差额以月营业额300万元计，如果是万分之十差异可达三千元，一年三万多元，数字可不小呀，一个店铺一年能赚多少钱？此外，收银常见的问题，如：伪钞、顾客欺骗，收银员作弊、给亲友结账少过机等等，都是店长需要管理的重点。2、进货票据管理另一个容易忽视的是收货单据的管理，这些单据是重要的财务凭证，盖章签字后，供应商就可以凭它结款，因此一定要管理好。如果是公司统一配送中心还好些，可以追溯，尽管如此，如果你丢了就会造成损失。所以一定要避免单据误差，确保验收正确，签认确实、登录清楚及严禁压单，才可避免损失。作为店长日常也要养成每日检核单据的习惯，亲自或督促或填报相关报表，这一点是大多数店长比较难做到的。连锁店的特点决定了门店店长在财务管理的权力相对有限。但一个懂财务的店长绝对能增加自己的自信，无论是费用控制方面还是在利润提升方面，给到上级或商品部门的建议都能以数据说话，言之有据，底气十足。1.2连锁企业门店店长作业化管理（三）人员管理我们从店铺面对的人来看，主要是顾客、店员和供应商这三类人，那么管理也就是对这三类人的管理。1、顾客管理顾客就是上帝，这个是很多年的说法，但是实际很多企业做不到。为什么？原因很多。你想一下，一个店铺如果没有来客能够有营业额吗？所以店长必须要了解与营业额相关的东西，比如顾客从哪里来，那么进一步说就要知道店铺周围人口、户数、消费行为、年龄、性别等等资料。另外一个方面，顾客的需要你要清楚，超市卖的是日常生活用品，因此店长就需要经常去了解顾客的需求，才能根据其需求或者投诉去向公司反映，采取措施如：开发新产品，并提供更佳的服务等等，不能只是看顾客意见箱，因为大部分有意见的是不会放意见箱的。所以我给店长建议就是，大部分时间要站在最接近顾客的地方，超市、药店等最好就站在收银台，顾客对商品服务是否满意都能体现出来。顾客管理主要应抓住以下四个要点：①顾客来源②顾客需要③建立顾客档案④妥善处理顾客投诉和意见1.2连锁企业门店店长作业化管理2、店员的管理店员管理是店长非常的重要的工作。零售业是一个微利润的行业，人员的安排通常很紧凑，每日几乎都有人轮休。如果出现有人突然休假或者缺勤自然会影响工作效率，可能出货、补货、服务等情况都会出现问题。因此，作为店长，你就需要对员工出勤人数、休假人数、排班表、迟到、早退等状况，一定非常清楚，才不会影响卖场整体的运营。而且店员的状态、服务素质、人力费用都需要很清楚，才可以保证运营顺畅。（1）对店内员工管理应注意以下几点：①合理排班，如实考勤。②维护门店日常工作有序进行，确保分工、职责、个人业绩明确，如实完整记录并上报个人业绩表。③人员的培训，确保门店员工良好的个人形象、礼仪、服务态度和销售的语言。④新员工的导入工作，确保新人快速、高质量的符合岗位工作要求。⑤了解员工的个人状况和心态，激励并保证门店员工的工作热情。⑥对于门店员工提出合理的调整与奖励建议。1.2连锁企业门店店长作业化管理（2）门店人员配置与组合要点门店人员配置与组合要点见表1-5。表1-5门店人员配置与组合要点人员配置与组合思路1：店铺面积思路2：业态特征组合：老、新搭配便利店面积：50~100平方米满足顾客及时需求1名店长，2名员工（员工都会收银）传统超市：100~500平方米；主营购买频率高的商品1名店长，4名员工大型综合超市2500~5000平方米；超大型综合超市6000~10000平方米及以上；满足顾客一站式购物需求1名店长，15名员工购物中心：10000平米以上有计划地开发拥有管理运营，与各类专业店专卖店快餐店等组合构成1名店长，1名副店长，15名以上员工1.2连锁企业门店店长作业化管理（3）连锁门店员工激励连锁企业门店店长在对员工进行管理时，要注重激励和表扬，因为人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。在给连锁企业门店员工奖励时，要注意以下原则：第一，充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则。激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足;而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。第二，正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。第三，激励个体与群体相结合的原则。个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义;如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。1.2连锁企业门店店长作业化管理激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。3、供应商人员的管理。对于供应商长期派驻门店的人员（促销员）虽然不是由门店发工资，不是公司员工。但对于顾客来讲，只要是在门店的工作人员就是店里的人，所以无论从形象出勤都要统一管理。对于供应商的业务人员，要有长期合作的心态，从他们那里可以知道产品信息，某些品类的发展变化情况，甚至竞争对手的情况，维系好关系，避免以甲方心态去面对他们，除了得到更多的支持外，还会有意想不到的收获。1.2连锁企业门店店长作业化管理供货商管理重点加强以下两个方面的作业管理：（1）按时准确配送。供应商的交货延迟是连锁企业必须面对的问题，连锁企业除了对供应商提出相关要求以外，还应该定期拜访供应商，充分沟通，尽量避免供应延迟的发生。对于交货延迟的供应商，连锁企业的采购人员应积极与供应商沟通，了解他们的问题，并限他们在一定时间内改进。如果供应商连续发生交货延期并且为主要物料供应商，采购人员应立即拜访供应商，充分反馈关于其交货延误的记录。在实际工作中，供应延迟应采取适当的方式来处理，不能简单地施以罚款、延期付款和减少定单等强硬态度来解决。（2）确保商品质量。连锁企业应该以供应商提供的商品或服务对象建立质量保证体系，并反复核查供应商有无足够的技术能力和管理能力保证供应商品的质量。连锁企业还可以在自己的能力范围内开发有潜质的供应商，对供应商队伍进行培育和壮大，以避免出现独家供应商的现象，也有助于及时淘汰不合格的供应商，最终实现不断推陈出新，以最低的成本获得最优产品和服务的目标。这必将有效的保证企业的产品质量，帮助企业降低成本，提高盈利能力，并将优化采购流程，提高采购运作效率和企业的快速响应能力，使企业在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。1.2连锁企业门店店长作业化管理4、信息管理店铺管理核心是人、财、物的管理，那么店铺信息管理也还是围绕人、财、物的信息化管理，如顾客信息管理、财务信息管理、商品信息管理等等。现在零售业里面大部分都在用POS系统，这个系统的各种数据就是各种运营的相关资信，更可以作为店铺运营管理计划、改善、对策等方面的参考信息。店长应定时从POS输出这些表单，这些表单包括营业日报表、商品销售排行表、促销效果表、顾客意见表、顾客档案表、费用明细表、盘点表、损益表等等。如果你的门店没有上POS系统，也可以进行一些信息收集。可以把每天的销售额，客流，客单价登记下来或描在一张表上面，如果把这一周的这个类报表统一分析一下，就会发现很多东西。有心的店长把上一年的这些数据放在一起，就更加清楚地知道这些数据的变化，为什么变化了？变化的原因在哪里？都可以有针对性的找出来，然后提出改善方案。这对店长来说是很重要管理工作。因此，店长做好了信息管理，那么店铺经营管理问题就解决了一大半，也就从一个只会现场指挥的人变成了能掐会算的人，更能帮助店长建立在员工中的威信。1.2连锁企业门店店长作业化管理信息管理应注意以下要点：①终端柜台和道具等形象符合公司标准、要求，如出现不符合要求的及时上报②组织建立货品的销售，支持货品的进、销（使用）、存台帐和导购个人销售台帐，按月与总部核对。③主持班前（后）例会，确保例会有效果，并随时进行产品、服务、销售、礼仪的培训。④第一时间处理好终端的客户投诉，保证无客诉升级。⑤爱护与合理使用终端设施，确保设施的整洁、正常使用。⑥搞好与商场及同行业商家的关系，按公司要求及时获得有利于公司的信息与支持。1.3连锁企业店长的考核一、连锁企业店长的考核重点连锁店店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。（一）店长品质（二）店长能力（三）店长工作态度（四）店长工作业绩1.3连锁企业店长的考核二、门店经营业绩考核一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：1、营业额和利润总额的同步增加。2、门店人员素质和服务水平的上升。3、库存量和管理费用的降低。4、采购成本的降低。5、市场占有率扩大。6、商品周转加快，资金利用率提高。7、连锁门店知名度的提高。8、促销活动中投放广告效果显著。1.3连锁企业店长的考核本章小结

连锁经营企业的门店作为企业内部相对独立的经营实体，对于整个连锁企业来说，重要性是不言而喻的。如何使门店获得良性发展，立于不败之地，店长作为企业各项方针政策的推行者和企业各项经济指标的落实人，扮演着举足轻重的角色。一个连锁门店的店长的工作职责包括：了解连锁企业的经营理念；完成总公司下达的各项指标；制定店铺的经营计划；督促各部门服务人员贯彻执行经营计划；组织员工进行教育培训；监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容；监督检查店铺的财务管理；监督人事部门的职员管理以及业绩考核等。在完成了门店运营的基础工作后，对于店长的考核主要从“德、能、勤、绩”四个方面体现。1.3连锁企业店长的考核课后练习与实训一、简答题1、连锁企业门店店长应具备什么性格特征？2、连锁企业门店店长应具备能力有哪些？3、连锁企业门店店长如何把握门店作业化管理的重点，并保证门店作业正常有序的进行？4、你认为店长在整个门店中扮演什么角色？在日常管理中起到什么作用？1.3连锁企业店长的考核二、情境模拟与案例分析情景一某天早晨商场刚刚开业，由于是周一，顾客溪溪落落的，某专柜的2名员工正在谈论着昨天晚上看的电视剧，一个边聊天一边剪指甲，一个手里好像还在编着今年最流行的金猪红绳手链，这个时候一位顾客走到柜台前，仔细看着玻璃下面努力展现着光彩的钻石，每一颗钻石都在努力的表现着，好像在说，“我是最漂亮的，我是最适合你的。”看了很久，她好像喜欢上了一款，当她抬头想让营业员拿给她看的一刹那，她看到的是2名营业员之间的嬉笑玩耍，听到的是“昨天那个女的真可怜，被男朋友抛弃了。”这位顾客无趣的走开了。问题1、做为店长，如果你当时看到这种情况你该怎么办？2、如果此件事情已发生，事后你接到一张核查单，知道曾经发生这样的事情，你怎么办？1.3连锁企业店长的考核二、情境模拟与案例分析情景二某天早晨商场已经开业，这时候只见小红急匆匆的从远处跑来，原来今天早晨她迟到了，身为店长的你看到了，于是找小红谈话，原来是早晨她的宝宝突然生病了，但是小红想到今天专柜正好赶上有活动人手肯定不够，于是把宝宝交给了老公，自己匆匆的来上班，在你得知这个事情之后，由于公司有规定，迟到要罚款，于是你做了一个罚款5元的决定。这个事情被小芳知道，她觉得你不公平，心想“都是迟到为什么你罚我10元，罚小红5元，不管什么原因，总之是迟到了，凭什么有轻有重。哼”。这件事情在店里也传开了，本来就不是很团结的几个人，现在更是三个一群，五个一伙，彼此之间互相猜忌，销售也随之大幅度下降。问题：做为店长，你将如何改变这种局面？第二章连锁企业门店

日常运营管理

2.1门店卖场布局规划一、门店卖场布局规划原则（一）便利顾客，服务大众（二）突出特色，善于经营（三）提高效率，增长效益知识链接如何进行卖场布局，延长顾客在卖场逗留的时间？有些卖场是多层的，如家乐福，门店上下两层，进入卖场后先是随扶梯上二楼，然后才能下一楼交款，不能直接在一层购物，这样的目的在于将顾客在卖场内的逗留时间延长，以便有更多的机会向顾客展示商品。卖场的设计也是本着这一目的，就是要让顾客在门店内滞留时间最大化。超市的规划设置仍是通过将高购买率，最吸引顾客的商品或区域放在门店的最深处或主要的通道上，以便吸引顾客完全的将自己的门店光顾一遍。在家乐福二楼主要是展示一些非食品的商品，如家电、音像制品、家居用品、日常用品、衣物、卫生洗化用品。一楼展示食品类商品。熟食、生鲜、速冻等最吸引顾客的物品设置在门店的最内部，一方面靠近后场的作业区，另一方面还可以吸引顾客走遍全场。2.1门店卖场布局规划（一）门店卖场局部设计的要素消费者生活方式和价值观念（二）目标顾客和企业经营概念（三）商品的分类和构成（四）商品布局与商品陈列2.1门店卖场布局规划（一）直线式（格子式）布局2.1门店卖场布局规划（二）岛屿式布局2.1门店卖场布局规划（三）自由流动式布局2.1门店卖场布局规划（一）卖场前方设施的布局

2.1门店卖场布局规划2.1门店卖场布局规划2.1门店卖场布局规划2.1门店卖场布局规划2.1门店卖场布局规划2.1门店卖场布局规划2、卖场通道设计（1）足够宽单层卖场面积主通道宽度副通道宽度300平方米1.8米1.3米300平方米1.8米1.3米1000平方米2.1米1.4米1500平方米2.7米1.5米6000平方米4.0米3.0米2.1门店卖场布局规划（2）笔直（3）平坦（4）少拐角（5）通道上的照度比卖场明亮（6）没有障碍物一、商品结构管理商品结构又称商品定位，是指连锁企业门店从目标顾客的需求出发，结合生产商的实际情况来确定商品经营结构，实现商品配置最佳化的过程。上平定位是连锁企业门店决策者对市场判断分析的结果，同时又是企业经营理念的体现。（一）商品结构的类型（二）影响门店商品结构的因素（三）门店商品组合

2.2门店商品管理二、商品陈列管理陈列是沉默的推销，成功的陈列是优秀的无声推销员，有调查显示，正确运用商品陈列技术，能使销售额提高10%以上。商品陈列就是利用柜台、货架以及其它陈列用具陈列摆放商品，以展示商品的全貌，最大限度地吸引消费者，为顾客参观、选购创造便利。（一）商品陈列的基本原则商品陈列要做到以顾客为中心，以消费者满意为原则的理念，根据顾客选择商品的习惯，结合企业客观条件，采用科学的方式，方法，结合经营者的目标，展示商品的特性，从而达到树立形象、吸引客流、刺激消费、增加销售的目标。2.2门店商品管理（二）商品陈列的基本方法与技巧商品陈列的基本方法（1）纵向陈列法（2）横向陈列法（3）端头陈列（4）比较性陈列（5）大量陈列法2.2门店商品管理2.2门店商品管理四、卖场的功能性布局技巧(1)第一磁石点(主力商品)(2)第二磁石点(观感强的商品)(3)第三磁石点(端架商品)(4)第四磁石点(单品)(5)第五磁石点(卖场堆头)知识链接

家乐福某一门店的卖场布局在某家尔福超市，最吸引顾客的商品被放在门店的最深处或主要的通道上。二楼主要展示一些非食品的商品。从二楼卖场入口进入的最右边主要是家电（如电视机、空调、电扇等）和手机售场区。在卖场中部主要划分为四部分：音像制品（书籍、VCD等）、家居用品（睡衣、拖鞋等）、日常用品（电池、水杯、饭盒等），衣物（有品牌和无牌子的成衣、内衣）。在卖场的最靠后的左手位置主要是卫生洗化用品等，如皂类、卫生纸、牙刷等；中间位置主要是10排左右的落地货架，主要放置化工品（如洗发水、洗面奶等类似品）；最右边主要是雅芳、美宝莲等化妆品，有醒目的品牌标志。接下去是一楼食品类的布局。熟食、生鲜、速冻等最吸引顾客的区域被设置在门店的最内部，蔬果和肉类安排在一起，奶制品和冷冻品放在一起，安排在靠近出口的地方，烘焙品如面包等放在靠近入口的地方。杂品部分主要在超市卖场的中央，采取落地货架形式，布局为纵向陈列。口香糖安排在收银台前。请回答：1、熟食、生鲜、速冻商品设置在卖场的最内部有什么优点？2、奶制品和冷冻品为什么安排在临近出口的地方？3、口香糖为什么要放在收银台的前面？2.2门店商品管理（一）商品结构的类型（二）影响门店商品结构的因素1、业态2、目标顾客3、竞争对手（三）门店商品组合1、商品组合的目的2.2门店商品管理2、商品组合的作用3、商品组合的策略2.2门店商品管理二、商品陈列管理（一）商品陈列的基本原则（二）商品陈列的基本方法与技巧（1）纵向陈列法（2）横向陈列法（3）端头陈列（4）比较性陈列 （5）大量陈列法知识链接百事可乐的生动化陈列在全世界，百事产品的50%以上都是因消费者冲动而购买。使产品生动化是百事销售业务代表的第二个职责，产品生动化是销售业务代表在零售点内为使百事产品对消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力所做的一切。为了履行产品生动化的责任，百事销售业务代表必须做到以下几点2.3门店卖场服务管理

一、门店卖场服务质量管理（一）顾客接待服务的管理规范（二）接待程序及服务要求2.3门店卖场服务管理二、营业员与顾客冲突的防止与排除（一）营业员与顾客发生冲突的原因（二）冲突的防止（三）冲突的排除2.3门店卖场服务管理三、顾客投诉意见的处理（一）有效倾听（二）具有同情心（三）表示道歉（四）有处理意见知识链接顾客抱怨商品价格太贵顾客：服务员，你们的东西怎么比别家的贵呢？服务人员：有什么问题，我可以为您服务吗？（保持平静，将顾客引至一旁）顾客：像这个洗发精，你们卖26元，前面超市人家才卖22元，为什么你们要转的比别人多？简直是剥削消费者！服务人员：（仔细聆听并随时点头，眼神接触顾客，同时面露关心。运用同情心，同时将顾客的意见记录下来）。实在抱歉，但是很感谢您给我们提供这个商品信息，让我们了解应该改进的地方，我会将您的建议写在顾客意见单上并汇报店长，要不要我请店长来，您直接告诉他。（表示抱歉，提出解决方案）服务人员在处理后，通知店长及采购人员立即做市场调查，由连锁企业总部重新评估是否有修订售价的必要。若商品确有降价的变动，可以打电话告知顾客，本店采纳了他的建议修改了价格。案例分析：有关研究资料指出，顾客就好比是免费的广告，关键是该免费广告所带来的是正面效应还是负面效应，当顾客有好的体验是会告诉5个其他的顾客，但是一个不好的体验可能会告诉20个其他顾客。因此，如何让顾客成为连锁企业门店有力的宣传媒体是连锁企业可以达到永久经营的目标，门店的营业人员是否能够有效地避免与顾客发生冲突，谨慎处理顾客的每一个投诉意见是非常重要的。思考：上例中导致顾客不满的原因是什么？通常还会有哪些因素招致顾客的不满？该服务人员的处理是否得当？他是怎样避免与顾客的冲突发生的？2.4门店收银作业管理

一、收银人员工作职责及礼仪规范（一）工作职责（二）收银员的服务礼仪规范知识链接收银员失误少收钱如今讨要成难事北京的周女士很苦恼，由于工作上的失误，导致了商场的一笔营业款怎么也收不回来。周女士是商场的收银员，今年8月底，一名顾客刷银行信用卡买衣服，可是刷卡的时候却出现了问题。周女士说，由于疏忽，她没有仔细核对银行付款单，没有发现价值537元的衣服只支付了3元。顾客离开后不久，周女士发现了这个问题，她立即通过商场积分卡上的顾客信息，联系上了这名刘姓顾客。可是，左等右等，这名刘姓顾客没有回来，周女士只好再次拨打了她的电话。对方不接电话，周女士用短信的方式告之了对方：买衣服少支付了钱这回事，并希望对方能联系她，然而这名刘姓顾客还是不理睬，无奈之下，周女士打听到顾客居住的地方，前去道歉并希望对方支付534元的差额。周女士说，国庆期间，她也到顾客家里去了，对方仍然不见她，不给她解释的机会，记者通过刘女士联系上了这名顾客，可是对方很快挂了电话。周女士表示，虽然是自己工作中有失误，少收了营业款，但顾客现在的作法，让她难已弥补过错，她希望这名顾客能见见她，一起协商解决这个问题知识链接收银台的一幕2012年5月1日上午，某购物广场迎来了顾客流的高峰期。一位顾客推着一车物品，在收银台前排队结帐。当商品条码扫描进行到一半时，收银台前来了两位佩戴红色工牌的商品部门课长。只见这两位课长跟收银员说了几句什么，收银小姐立即放下了手中扫描了一半的商品，跟那两个员工核对起什么来。顾客没说什么，等着。然而5分钟过去了，他们三个人的核对仍然没有结束，顾客还是没说什么。10分钟过去了，核对没有结束，顾客与他的家人无奈地交换着表情。15分钟过去了，顾客实在忍无可忍发了火：“你们有完没完，能不能把我的东西算完帐再说”。顾客边说边向其他等待买单的顾客说：“连个招呼都没有，就把我们晾到一边去了。”其他顾客连连点头表示赞同。三个人这才结束了核对，收银员又继续开始工作，自始至终，没有人对该顾客说一句“对不起”，顾客很不满意的离开了。他的做法有哪些问题？1、顾客结帐过程中，为了确保结算的准确及高效，任何人不得随意打扰收银员的正常工作，特别是在购物高峰期时。2、作为收银员来讲，不得在为顾客结算到一半时，转手去做其他的事，应该确保收银工作的万无一失。3、即使有意外紧急事情处理，也应事先跟顾客打招呼并取得顾客同意后方可进行，时间不能超过3分钟，处理完事情，必须向顾客致歉2.4门店收银作业管理二、收银员的作业流程与作业纪律（一）收银员的作业流程(二）收银员作业纪律（三）收银错误作业管理（四）收银员装袋作业管理知识链接不一样的红富士2012年6月上旬的一个上午，某购物广场防损员针对收银台偶尔出现的商品与条码不符的情况进行了跟踪。商场进口的日本红富士上贴有商品标签，防损员拿掉标签后去计量课计量，计量员没有看到标签，就按普通红富士的价格给防损员计了价（一斤进口红富士5块多钱一斤，而一斤普通红富士只卖两块钱）。去收银台买单，收银员也未发现，防损员将掉包后的苹果轻而易举的拿出了商场。试想，如果有不诚实顾客将价格不一的同类商品混装起来按低价打价买单，必将造成商场商品的流失，从而影响公司利益。1、计量员计量时工作责任心不强，单凭商品标签来分辨商品，造成的损失是不可低估的。2、商品流失的途径是多种多样的，混装商品打价就是一种很常用的方式。3、计量员、收银员防损意识有待加强，对一些“小”事表现较为麻木，没有警觉。公司要求各岗位人员认真履行职责，从小事抓起，熟悉日常工作及商品特点，做好每一环节工作。4、各购物广场必须加强防损培训，不只是理论方面，更要注重将所学的知识运用到工作当中去。培训是一方面，更重要的是商品部管理人员对培训后的追踪和督导。同时树立“全员防损”意识，共同建筑防损大堤，确保公司的共同利益！2.4门店收银作业管理三、pos收银机的操作规程（一）收银机概述（二）POS收银机的操作规程知识链接人民币假币知识据银行相关负责人介绍，市场开始出现HB、HD假币后，银行已在全国范围内的银行验钞机进行过一次升级，现在市场上出现了“变造币”，银行目前正在对验钞机的内置芯片或相关数据进行升级，升级后的银行验钞机至少具备6大功能：水印、条码、安全线、油墨、图案检测，并附带长、宽、厚数据检测等，哪怕是0.5毫米的差距，也难逃验钞机的“火眼金睛”。1、【看油墨】真币的油墨可变色，鉴别方法是将100元人民币的正面对着光上下晃动（有毛泽东头像的一面为正面），会发现左下角的“100”数字油墨会变色，真币会由绿色变成蓝色，假币则不会变或变色不明显。2、【看水印】在左下角，大“100”数字的旁边还会有一个透明的小“100。3、【看图案】在正面“壹佰圆”等几个字的左上方，有一个很小的古钱币图案，真币的钱币图案完全吻合，假币则不容易重合，经常会出现错位的现象；其次，对着荧光看古钱币左边的毛泽东隐形图案也是常用的鉴别手法之一，真币只有通过荧光透视才能看到，且边缘清晰，图像立体感强，假币则经常浮在纸上，即使不用荧光透视也能看出。”数字，真币的透明度很高，透光度也很高，假币则透明度较低。4、【看微缩文字】在真币上面很多地方都有微缩文字，如在正面右上角“中国人民银行”等几个字的左边，靠近“中国”两个字的地方，以及右上角的“100”数字的左角，对着光线照看会隐约看见“100”字样的隐形文字，上面还密密麻麻布满了压缩文字，无论是5元还是100元的人民币，都会有这种隐形压缩文字，假币也会有，但不是太明显，仔细鉴别很容易看得出。5、【看安全线】安全线也即金属线，在人民币的反面，真币的金属线上面有“￥100”的字样，对着光可以看见，且能根据光线角度不同而变化不同的颜色，但假币就做不到这一点。

6、【摸图案】主要摸正面的毛泽东图案，以及正面右下角的盲文（1个圆点加2个拐角），真币的凹凸感很明显，假币通常手感较光滑，纸质也较软。7、【听声音】拿起1张真币使颈摇动，边摇边听，会发现真币发出的声音非常清脆，无论新旧都是，但假币发出的声音则比较沙哑沉闷。

8、【验钞机检验】现在市面上的验钞机有多种，质量也是良莠不齐鱼龙混杂课后练习与实训一、简答题1.设置招牌时需要注意哪些问题？2.什么是磁石理论？3.商品组合的作用有哪些？4.接待服务的程序有哪些？5.解决冲突的步骤有哪些？课后练习与实训二、情境模拟与案例分析1.情景模拟有一天中午，以为男顾客在双星专卖店购买了一双219元得鞋子，当时顾客比较多，店铺收银员收了钱之后，没有把小票交给顾客，顾客说先把鞋子寄存店铺，晚上过来拿，就把鞋子给了收银员，收银员下班时没有做好交接，等到顾客晚上6点来拿鞋的时候，店员说：“先生你还没付款”，顾客说：“我已经把钱交给收银员了。”顾客去找收银员，收银员已经换班联系不上，顾客要赶飞机，这样，顾客与店员之间就发生了矛盾。作为店长，你将怎样处理这个问题？2.案例分析7月3日上午八点钟，在某购物广场食品区鲁花食用油专柜，三个年级较大的顾客购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣，营业员李莫为顾客详细地讲解了调和油的主要成分、配料与有点，顾客开始有些犹豫，营业员李某拿出黄胶带纸，开始将大小桶调和油捆绑在一起。当她绑好两三桶后，顾客突然改变了注意，认为纯正花生油更好。营业员李某便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算账，其实卖调和油比买纯正花生油实惠多了：价格便宜，量更多。但顾客认为纯正花生油之地纯正，对身体好，营业员李某坚持说调和油一样纯。最后顾客坚持要纯正花生油，于是营业员从货架上提起一大桶油，重重地摔在顾客面前，顾客一看生产日期是3月份，就要求买离生产期近些的。营业员李某说纯正花生油都是3月份产的，只有调和油有6月生产的。后来顾客自己看到了标有5月生产的纯正花生油，于是对营业员很不满，营业员李某这才为顾客挑了两桶5月产的纯正花生油。顾客走后，营业员李某一边狠狠地撕开才绑好的调和油，嘴里一边说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我生意。”根据上面的案例，你认为该营业员的行为有什么不妥之处？请你试着制定一份连锁门店营业员的服务规范。第三章连锁企业门店商品管理3.1门店商品品类选择门店商品品类的广度与深度直接影响商品单价的提升，门店经营商品品种必须是目标消费者可能购买的。商品结构的宽度和深度以及产品的质量共同组成商品的结构。门店商品品类的选择对于门店的经营尤为重要。一、商品品类概述（一）品类与品类管理品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI

Best

Practices

Definition的定义，品类管理（Category

Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。3.1门店商品品类选择（二）品类角色定义品类角色时，需考虑品类对门店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。

1、普遍性品类：消费者于日常生活中或因习惯使然而会购买的商品，如：报纸、杂志、饮料等。通常这类产品每家商店都有贩卖，因此消费者并不会指定非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已。

2.特殊性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类是该商店与众不同的卖点，消费者会为了购买这项商品而专程前来购买。假若该商品仅有特定商店贩卖，则消费者要买该商品，势必要到这些商店，此商品即为一种特殊性品类。

3.偶发性品类：该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求。4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。5、便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。3.1门店商品品类选择二、门店品类管理的步骤品类管理是使商品组合更为科学有效的管理手段，通过优化商品的组合，有效利用有限的空间资源，使销售利润达到最大化，从而提高毛利，降低库存；品类管理通过数据化的精细管理手法，对商品品种和货架空间进行管理，较传统的商品管理更为科学化、规范化。品类管理的实施分为三个阶段:

1.货架陈列管理阶段

2.品类指标管理阶段

3.品类发展管理阶段3.1门店商品品类选择三、商品品类优化品类优化是20世纪90年代流行于美国零售业的一种新型管理方式，是“高效率的消费者回应”（Efficient

Consumer

Respond）策略中重要的一环。所谓品类优化是指零售商/分销商/供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。它包括品牌优化管理和货架优化管理两个方面。3.1门店商品品类选择（一）品牌优化管理

高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。其实施步骤如下：

1、界定品类界限。即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商所经营的产品种类，一般按产品线分，如护肤品类、头部护理品类等。每一条产品线下又有很多不同的产品项目，如头部护理品类又分为洗分水、护发素、头发定型产品等三类。而零售商要管理哪些个品类及该品类中的相关品牌，一要根据企业自身的能力而定，二要根据消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。在此基础上，零售商应对不同品类的资金、货架比例作出安排。

2、界定品类在卖场内的角色。这一点对品牌管理和货架管理极其重要。一般可以将品类及相关品牌划分为以下几种解色：①目标性角色：指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类及相关品牌，最能满足消费者需要，属于最大种类和款式的产品；

3.1门店商品品类选择②一般性角色：次要重的品类可令消费者联想起商店，能满足消费者大部分的需要；③季节性/偶然性角色：随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性款式或种类；④方便性角色：消费者能随时方便购买到的产品，属极少品类或款式。3、产品细分。

指将各品类的产品及相关品牌按消费者喜欢的方式分成更小的品类，即产品分组。如将洗发水按价格细分为高、中、低档三个类别，这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现，而各小组（如此处高、中、低的三个类别）在洗发水这一品类中的表现也容易评估。

4、业绩评估。对一个品牌、产品、品类及一个制造商在市场上及客户两方面的表现进行评估，扩大和保留那些在市场上和客户方面表现良好的，调整和改善表现欠佳的，淘汰那些表现极差的。评估一个品牌、产品、品类及一个制造商的相对表现是通过计划销售额/量份额来完成的。3.1门店商品品类选择（二）货架优化管理对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符。具体有以下几个方面：1、产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节/偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、商店剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。

3.1门店商品品类选择2、产品摆放方式。

（1）货架的视觉效果，一般应在视线水浃线上而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；

（2）产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80公分到130公分；

（3）摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费费获得价格情报，并有助于产品的补充与陈列；

（4）货架的POP硬卡伸出货架外，标出产品特性和价格，可以提高促销效果。