管理学原理-第9章-领导

管理学原理第9章领导导入案例邓小平的领导智慧本章将学习领导的含义、功能与本质领导者的特质追随者权力及其作用基础领导方式理论领导方式选择的权变因素理论治理的概念和类型、公司治理第一部分领导与领导者

1、领导的含义领导包括领导者和领导行为两种含义。作为“领导行为”，领导，按字面拆开看：领，带路的意思；导，指引和启发的意思，合起来，领导，有带领、指导、引导的含义。领导是一种影响力，指影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而努力的过程或艺术。2、领导的功能领导的功能，亦即领导者的工作具体包括：①指挥。②决策。③选人用人激励人。④沟通，营造良好的组织气氛。3、领导与管理的区别从狭义看，领导是管理的一个职能，旨在激励和引导组织成员为实现组织目标做贡献。但从广义看，领导的含义也不断拓展。（领导（职能）--领导科学）领导决定全局的方向目标，而管理则是通过内部各项活动和各种资源的协调，高效率地实现目标；领导的主要对象是“人”，而管理的对象除了人之外，还包括资金、信息、设备、技术、产品等“物”的东西；领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作；领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高工作的效率。领导与管理的区别领导学大师约翰·科特有一句耳熟能详的名言是："取得成功的方法是75～80％靠领导，其余20～25％靠管理，而不能反过来。"这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系，两者缺一不可。4、领导者与管理者的区别把组织中具有领导地位和影响力的个人称为领导者，而把领导者和所有从事管理工作的职能人员都称为管理者。在正式组织中管理者是一个外延很广的概念，凡是参与企业管理工作的人，包括各级主管人员、专职人员和参与管理的一般员工，均可称作管理者，而领导者只是其中至少有一个下属的各级主管人员。领导者不一定是管理者，例如在非正式组织中，承担领导责任的所谓“头头”是领导者，但不是管理者。领导者与管理者的区别①二者的目标追求不同。领导者侧重未来，追求的是做大做强，似主人，日思夜想于家大业大；管理者侧重当前，追求的是做成做好，如管家，殚精竭虑于家长里短。②二者的工作重点不同。领导者是创新者，他的视野是一个开放系统，注重把握全局，在变革与混沌中追求目标的实现，如猎手，不断搜寻新目标，与时俱进；而管理者是执行者，其事业舞台是一个封闭的领域，注重细节，讲求在秩序与规则内把事情办妥，似农夫，循规蹈矩，终年不辍。③二者的权力来源不完全一样。管理者是被任命的；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的。④素质要求也不同。领导者的整体素质要求更高。

5、领导的本质——下属的服从与追随6、领导者的特质领导者个体素质在一定程度上是受“先天”影响的。正因为这个原因，有些人如果大脑有缺陷，或者气质和性格不适合，可能天生就不宜当领导者。但领导者个体作为社会人的存在，是一种高级动物，所以他的行为很大程度上也是由“后天”决定的，或者换句话说，如果一个人的大脑的构成正常，通过后天训练和努力，他是有可能成为合格的或者优秀的领导人。包莫尔的领导者的十项特质

合作精神愿意与人合作，能赢得人们的合作，说服和感召他人而非压服他人。决策能力依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力。组织能力善于组织人力、物力和财才。精于授权能抓住大事，把小事分给下属去完成。善于应变权宜通达，灵活进取而不是抱残守缺、墨守成规。敢于创新对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力。勇于负责对上下级以及整个社会抱有高度责任心。敢担风险敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心。尊重他人重视和采纳别人的合理化意见。品德高尚在品德上为社会和企业员工所敬仰。领导者的特质被称为领导力大师的詹姆斯·库泽斯（JamesKouzes）和巴里·波斯纳(BarryPosner)在20世纪80年代在全美范围内调查了超过7500名管理者，研究发现受追求和赞赏的领导者有5项共同的素质：诚实、有能力、有远见、会激励、有智慧进而提出了在业界颇有影响的卓越领导者的五种习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。7、魅力型领导者的特质罗伯特•豪斯(RobertJ.House)1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。瓦伦·本尼斯（WarrenBennis）研究了美国90位最杰出和最成功的领导者，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。

案例9-2

马云的人格魅力马云是阿里巴巴公司的创始人。阿里巴巴在1999年3月创立。阿里巴巴的成功离不开马云。正是马云的人格魅力，将一大批优秀的人才吸引到了阿里巴巴，才有了今天阿里巴巴的巨大成功。马云经历了三次高考才考上了杭州师范的英语系。1992年，马云成立海博翻译社，没赚到钱，但认识了来自西雅图的外教比尔。1995年4月，马云成立杭州海博电脑服务有限公司，上线中国黄页，也没赚到钱。1997年，马云贱卖海博公司股份，受邀到北京为外经贸部开发了官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会等。马云的人格魅力1999年3月，马云决定回杭州创业。被他描绘的公司美好前景所吸引，被称为18罗汉的马云团队成员，愿意每个月拿500元的工资回到杭州，与马云一起创业开发阿里巴巴网站。蔡崇信到阿里。马云声情并茂地将自己对电子商务的看法向蔡崇信进行了阐述，并表明自己要做全球最大的B2B网站的“芝麻开门”梦想！蔡崇信果断地辞职加入了当时还处于成长期的阿里，心甘情愿地变成一个只有五百元月薪的阿里巴巴人。马云的人格魅力马云一直是一个顽童似的领导者，在很多宣传海报上、演讲录像上马云的举动异常可爱，而且张扬。马云给自己取了个花名，“风清扬”马云讲话的内容和风格很中国化，含蓄、幽默与机智，这使得外国人喜欢听他讲话。马云自认是平凡人物，但他有预见性的眼光。马云提出未来30年社会发展将出现5个新趋势，即新零售、新制造、新金融、新技术、新资源，尽管被娃哈哈老总宗庆后“炮轰”是胡说八道，但整个社会反响强烈，很多巨头企业纷纷行动响应。马云的人格魅力“人还是要有梦想的，万一实现了呢？”“不要等到明天，明天太遥远，今天就行动。”“今天会很残酷，明天会更残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。”“因为信任，所以简单。”马云的快乐与激情也让他的社交能力极强，他的朋友圈越来越大。2019年9月10日，马云退休。然而，所有阿里人都不会忘记马云是阿里永远的教父，互联网行业里里外外无数被他改变命运的人总会津津乐道他的传说。8、追随者没有追随者就没有领导者。不是每一个被领导者都是追随者。追随者是按照上级领导者意见和指令办事的被领导者。领导者为什么一定要有追随者呢？有下属不就可以解决一切问题了吗？答案显然是否定的，因为追随者最为本质的特征是“追随”，而不是“被领导”。就下属与追随者而言，下属似乎一定是追随者，但下属的追随至少有主动追随和被动追随、积极追随与消极追随之分。9、领导者赢得追随者的方法①充分了解下属选择追随的动机和需要。②了解下属的个性，根据下属的个性特征，进行有效的领导。领导者应当承认被领导者的个性、尊重人的个性。领导的艺术性就表现在领导者如何根据下属的个性特征，进行有效的领导。③编织梦想和实现梦想来吸引追随者。有梦最美，领导者正是不停地编织一个个梦想的花环，来诱惑、吸引、凝聚他的追随者，不断地去努力工作。同时领导者带领大家去实现一个又一个梦想。④以自己的优秀特质感召追随者。10、有效追随的策略①理性看待领导者，停止对领导者的理想化想象，也不要在领导者的背后说他的坏话。②与领导者建立一种相互尊重的关系。让领导者了解你和你的工作，把自己的想法、观念、需要、压力和困难如实告诉领导者，欢迎领导者的反馈和批评，希望领导者提供指导；同时多角度去了解领导者。③帮助领导者，成为领导者的财富，但不居功自傲。11、领导基础之一：对人性的认识对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的起点。中国古代就有人性假设之说。春秋战国时期，儒家的始祖孔子认为“人之初，性本善”，但由于后天所处的不良环境的影响以及人的可塑性，才使得善良的面目改变了。而后来的荀子则认为“人性本恶”，人性中的善是环境影响的结果，是表面的伪装。因此，需要国家加强对人的管理，防止社会混乱。11、领导基础之一：对人性的认识西方：经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设第二部分领导力和执行力1、领导力领导力是领导者带领他人或团队成长并努力实现组织目标的影响力。这个定义有三层含义：首先，作为领导者，你必须让被领导者，无论是个体还是团队，认同你，接受你的思想和观点；第二，你必须带领他们成长；最后，你要激励他们，克难奋进，和他们一起努力去实现组织目标。组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此人人都可以是领导者！2、领导基础之二：权力权力——影响他人行为的能力。权力分为职务权力和非职务权力。形成依赖关系正是权力的关键。在失明者的国度里独眼者是国王，因为其他人依赖于独眼者。2.1

职务权力法定性权力——指挥、命令、支配下级；强制性权力——不服从会产生不利后果;奖赏性权力——服从会带来好处。2.2

非职务权力专长权——拥有专门的知识技能感召权/参照权——源于个人的品质或拥有某种资源。2.3权力及其作用基础个人权力权力职位权力法定权参照权专长权强制权奖励权背景权感情权个人魅力权尊重和感情认同惧怕惩罚利益需求职位的权威敬佩和理性崇拜3、权威权力要有效使用，必须有权威。权威=权力+威信+领导效能。4、如何树立权威?课堂讨论5、执行力执行力其实是个外来词。相对于领导力，中国人比较偏爱执行力。在中文语境下，执行力热度更高，而在英文语境下，领导力的热度显著高于执行力。执行力是指保质保量完成任务实现目标的能力和表现。执行力包含：（1）完成任务的意愿(态度)；（2）完成任务的能力；（3）完成任务的程度，即目标实现的程度。三者不可或缺。6、如何提高执行力呢？（1）提高执行力，首先要选对执行者。把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀，是提高执行力的关键。（2）执行必须要抓服从，不讲借口。执行力最好的组织是军队，因为军队中有一个理念，叫做服从是军人的天职。（3）培育下属完成任务的能力。（4）领导人下达的任务目标要明确，以便下属准确理解和执行。（5）领导者以身作则。（6）合理明确的工作流程和奖罚制度，为执行力的提升提供保障。第三部分领导方式1、三种领导方式专制独裁式民主式放任自流式1.1专制式个人独断专行，独自决策；信息单向沟通；靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威；与下级保持相当的心理距离。1.2民主式下属参与决策；信息双向沟通；主要靠适用个人权力和威信使人服从；无心理距离。2、课堂讨论：

你喜欢乔布斯的领导方式吗？①乔布斯违背了所有管理手册里的教条。这些手册告诉我们：管理者应该真诚、体贴、谦虚、放权、在乎员工的感觉和用户的需求。②乔布斯既独裁又越权，他用直觉而非数据判断，他常侮辱员工。③好在，乔布斯拥有企业家中少见的预言家、科学家、艺术家嗅觉，又能够敏锐地把这些先见转换成公司战略、方向、产品。而且，他有个人魅力，并且有执行动力。④因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个人负责，奖惩分明。⑤是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。所以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退休，依然心碎。3、管理方格理论美国的罗伯特·布莱克（RobertBlack）和简·穆顿（JaneMouton）在密歇根大学的研究小组研究成果的基础上提出了管理方格理论。管理方格图包括两个维度，横坐标表示领导者对生产、对工作任务的关心程度，纵坐标表示领导者对职工的关心程度。图中的诸多方格（9*9)代表以人为中心和以任务为中心两种领导方式的各种结合形式。管理方格理论1.1型，贫乏型管理，这种方式以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份。它对人和生产任务都很少关心。1.9型，俱乐部型管理。这种方式重点放在满足职工的需要上，对员工的需求关怀备至，对生产任务不关心。5.5型，中庸型管理，这种方式通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡。9.1型，任务型管理，这种方式对生产任务极其关心，对员工缺乏关心，领导人员的权力很大，下属只能奉命行事。9.9型，团队型管理，领导者要对人和对生产都极其关心，使群体成为一个团结战斗的集体。4、权变领导模型（1）

—寿命周期模型有效的领导方式取决于下属成熟程度下属成熟度，由工作成熟度和心理成熟度组成。工作成熟度——下属工作的知识和技能；心理成熟度——下属做事的意愿和动机。寿命周期模型（2）下属成熟度低——不愿意也无能力完成任务。下属成熟度较低——有积极性但缺乏技能。成熟度较高——能力强但意愿较低；成熟度很高——既有积极性也有能力完成任务。寿命周期模型（3）：领导方式命令式--下属成熟度低—高工作，低关系说服式--下属成熟度较低—高工作，高关系参与式--成熟度较高—低工作，高关系授权式--成熟度很高—低工作，低关系5、权变领导模型（2）

菲德勒权变模型菲德勒权变模型是由弗雷德·菲德勒（Fred·E·Fiedler）提出的，它是目前最具有影响力的权变领导理论。弗雷德·菲德勒通过设计“最难共事者”（leastpreferredcoworker）问卷对各类组织进行了大量调查研究，随后提出了“有效领导的权变模式”。他认为影响领导者成功的关键因素在于领导者的领导风格和组织环境的匹配。菲德勒权变模型菲德勒认为，领导情境主要包括下列三项权变因素。①领导者与下属之间的关系：“我的下属接受我？喜欢我吗？”反映组织成员对其领导者的信任、喜爱或是愿意追随的程度。评价为好或差。②工作结构：“我的下属能容易理解任务和完成任务吗？”表示对工作明确规定的程度。评价为高或低。③职位权力：“我有权奖励或处罚、雇用或解雇下属吗？”即领导者正式职位的权利强弱程度。评价为强或弱。菲德勒权变模型环境类型非常有利中间状态非常不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级之间关系好好好好差差差差工作结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱有效领导方式任务导向型关系导向型任务导向型6、权变领导模型（3）

路径——目标理论路径——目标理论是由罗伯特·豪斯（R·J·House）提出的一种领导权变模型。领导者的基本任务就是发挥下属的作用，为此就得：①帮助部下设定目标，把握目标的价值；②排除实现目标的障碍，支持并帮助部下实现目标；③提高奖励，增加员工满意的机会。路径——目标理论这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，而只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，领导者不仅要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使员工需要得到满足。路径-目标理论的内容包括五个方面,如图9-4所示。(p.262)第四部分治理1、治理治理是在管理这个概念的基础上发展形成的一个概念。在发达国家，治理已经成为日常用语。一个组织的治理是组织运作的一种制度构架，是引领组织发展方向的一种基本安排。而组织的管理是在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、领导和控制等功能的具体实施来实现组织的目标。治理和管理二者是相互联系、相互作用的。2、“治理”的定义治理（governance)，源自古典拉丁文或古希腊语“引领导航”（steering）一词，原意是控制、引导和操纵，指的是在特定范围内行使权威。它隐含着一个政治进程，即在众多不同利益共同发挥作用的领域建立一致或取得认同，以便实施某项计划。“治理”的定义“治理”的定义很多，直到现在治理仍是一个相对模糊和复杂的概念。在治理的各种定义中，全球治理委员会的表述具有很大的代表性和权威性。该委员会于1995年对治理作出如下界定：“治理是或公或私的个人和机构经营管理相同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它包括有权迫使人们服从的正式机构和规章制度，以及种种非正式安排。而凡此种种均由人民和机构或者同意、或者认为符合他们的利益而授予其权力。”3、治理有四个特征①治理是一个过程，不是仅仅指一套规则条例或者一种活动；②治理的建立不以支配为基础，而以调和为基础；③治理同时涉及公、私部门；④治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相互作用。4、治理不同于统治治理不同于统治（domination）。统治的建立以支配为基础，强调运用权力以支配资源、组织集体行为与组织中的个人行为；而治理的建立以调和而不是支配为基础，强调使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动。5、治理不同于管理①两者的目的不同。治理的基本目的是要实现权力的合理安排与制衡，管理的目的是实现组织的目标。②两者的主体与客体不同。治理的主体是利益相关者，而管理的主体是管理者。③制度安排方式不同。治理指的是一种由共同的目标支持的活动，是一个上下互动的过程，既有正式的制度安排又有种种非正式的安排，通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现；而管理强调运用职位