第二章-管理的演进

第二章管理的演进一、历史背景实例：埃及的金字塔和中国的长城；亚当*斯密——劳动分工；三次产业革命：第一次产业革命——18世纪蒸汽机的发明（起始于英国），使人进入了机械化时代；第二次科技革命——电力的发明（德国），使人们进入了电气时代；第三次科技革命——计算机等信息技术的出现（美国），使人们进入了自动控制时代。随着机械力的出现、大量生产、迅速扩展的铁路系统带来运输成本的降低，这一切促进了大公司的发展，而大公司需要正规化的管理。同时，对于规范的管理理论的需求也应运而生。

二、多样化时期（20世纪的前半期）（1）科学管理从如何改进作业人员生产率的角度看待；（2）一般行政管理者关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；（3）一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；（4）一批人则专注于开发应用数量方法。

（一）科学管理1911年弗雷德里克*温斯洛*泰勒的《科学管理原理》一书的出版标志着现代管理理论的诞生。所谓科学管理——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。2、泰勒的两个科学管理试验：1）生铁装运试验2）确定铁锹试验

1、制定定额：对工人工作的每一个要系开发出科学方法，用以代替老的经验方法。2、组织挑选工人：科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）。3、作业标准化：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。4、平等参与：管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）泰勒的科学管理四原则

泰勒提出了一些基本的管理制度

1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。

2．对工人进行科学的选择、培训和晋升。

3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。

5．管理和劳动分离。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学(有效管理的必要条件)；二是劳资双方的精神革命(有效管理的必要心理)；不足之处——科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。

（二）一般行政管理

杰出代表是亨利·法约尔(HenriFayol)和马克斯·韦伯(MaxWeber)。1、亨利·法约尔（法国人）他认为：管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；他认为：有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。主要内容：

1、从企业经营活动中提炼出管理活动：他将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。2、倡导管理教育

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得。3、提出五大管理职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。4、提出14条管理原则1、工作分工：这条原则与亚当*斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2、

职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡是使职权的地方，就应当建立责任。3、

纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。4、

统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。5、

统一领导：每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。6、

个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。7、

报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。8、

集中：集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。9、

等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。10、秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。11、公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级，12、人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。13、首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。14、团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。

2、马克斯·韦伯（德国社会学家）官僚行政组织的理想组织模式------这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他认为：尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推认在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原则。

1、劳动分工：工作应当分解为简单的、例行的和明确定义的任务。2职权等级：公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。3正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。4正式的规则和制度：为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。5非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。6、职业定向：管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。韦伯的理想官僚行政组织（三）人力资源方法

1、早期的倡导者

☺罗伯特·欧文：英国的空想社会主义者，也是一位企业家、慈善家,现代人事管理之父，人本管理的先驱。欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点，他在新拉纳克所进行的一切实验都是为了证明：“用优良的环境代替不良的环境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪恶，变成明智的、有理性的、善良的人；”欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。他对当时很多资本家过分注重机器而轻视人的做法提出了强烈批评，并采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。

欧文在新拉纳克的管理独具特色：。推行了一种新的管理制度，其核心是废除惩罚，强调人性化管理。欧文根据工人在工厂的表现，将工人的品行分为恶劣、怠惰、良好和优质四个等级，用一个木块的四面涂上黑、蓝、黄、白四色分别表示。每个工人的前面都有一块，部门主管根据工人的表现进行考核，厂长再根据部门主管的表现对部门主管进行考核。考核结果摆放在工厂里的显眼位置上，所属的员工一眼就可以看到各人木块的不同颜色。这样，每人目光一扫，就可以知道对应的员工表现如何。刚开始实行这项制度的时候，工人表现恶劣的很多，而表现良好的却很少。但是，在众人目光的注视中和自尊心理的驱使下，表现恶劣的次数和人数逐渐减少，而表现良好的工人却不断地增多。为了保证这种考核的公正，欧文还规定，无论是谁认为考核不公，都可以直接向他进行申诉。这种无惩罚的人性化管理，在当时几乎是一个奇迹。同时，部门主管考核员工，经理考核部门主管，同时辅之以越级申诉制度，开创了层级管理的先河，也有利于劳资双方的平等沟通和矛盾化解。

欧文对管理学中的贡献是：摈弃了过去那种把工人当作工具的做法，着力改善工人劳动条件，诸如提高童工参加劳动的最低年龄；缩短雇员的劳动时间；为雇员提供厂内膳食；设立按成本向雇员出售生活必需品的模式，从而改善当地整个社会状况。他指出：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资之一。他认为：关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。☺雨果·明斯特伯格：工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。他开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。1913年他在《心理学与工业效率》这本书中论述了对人类行为进行科学研究以发现人类行为的一般模式和解释个人之间差异的重要性。明斯特伯格建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究，以便搞清什么方法对激励工人是最有效的。他的研究对于我们今天的甄选技术、员工培训、工作设计和激励仍有重要的影响。

☺玛丽·帕克·福莱特（美国社会哲学家）：最早认识到应当从个人和群体行为角度考察组织的学者之一。她认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者应将工人看作合作者——看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。福莱特的人本思想影响着我们看待动机、领导、权利和权威的方式。☺切斯特·巴纳德：他将组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他认为，社会的各级组织都是一个协作的系统。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。经理人员的主要职能有三个方面：（1）提供信息交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：

1、他能够并真正理解指令；2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；4、他在体力和精神上是胜任的。

巴纳德在《组织与管理》一书中，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头

则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。

3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

2、霍桑研究人际关系学说的诞生——霍桑试验。人际关系理论的创始人——梅奥（GeorgeEltonMyao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

人际关系学说：1、工人是“社会人”而不是“经济人”；2、企业中存在着非正式组织；3、新的领导能力在于提高工人的满意度；实践思索：1、人才是企业发展的动力之源2、有效沟通是管理中的艺术方法3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径3、人际关系运动

代表人物主要有：戴尔·卡内基、亚伯拉罕·马斯洛和道格拉斯·麦格雷戈。他们一致相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。☺戴尔·卡内基：被誉为是20世纪最伟大的心灵导师和成功学大师，美国现代成人教育之父。卡耐基在实践的基础上撰写而成的著作，是20世纪最畅销的成功励志经典。主要代表作有：《沟通的艺术》、《人性的弱点》、《人性的优点》、《美好的人生》、《快乐的人生》、《伟大的人物》和《人性的光辉》。他一生致力于人性问题的研究，运用心理学和社会学知识，对人类共同的心理特点，进行探索和分析，开创并发展出一套独特的融演讲、推销、为人处事、开发于一体的成人教育方式。戴尔·卡耐基经典语录我们若已接受最坏的,就再没有什么损失。朝着一定目标走去是“志”,一鼓作气中途绝不停止“气”,两者合起来就是“志气”。一切事业的成败都取决于此。想交朋友，就要先为别人做些事——那些需要花时间体力、体贴、奉献才能做到的事。行为胜于言论,对人微笑就是向人表明:“我喜欢你,你使我快乐，我喜欢见到你”。世上人人都在寻找快乐,但是只有一个确实有效的方法,那就是控制你的思想,快乐不在乎外界的情况,而是依靠内心的情况。一种简单，明显,最重要的获得好感的方法,那就是记住他人的姓名,使他人感觉对于别人很重要。始终挑剔的人,甚至最激烈的批评者,都会在一个有忍耐和同情心的倾听者面前软化降服。如果希望成为一个善于谈话的人,那就先做一个致意倾听的人。与人沟通的诀窍就是:谈论别人最为愉悦事情。一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要依依耐人际关系、外世技巧。软与硬是相对而言的。专业的技术是硬本领，善于处理人际关系的交际本领则是软本领。许多人在重组自己的偏见时，还以为自己是在思考。

☺亚伯拉罕·马斯洛：他是一位人道主义心理学家，从理论上提出了人类需要的五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。☺道格拉斯·麦格雷戈：关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。

4、行为科学理论家依靠科学方法研究组织行为，代表人物：☺弗雷德·菲德勒（美国当代著名心理学和管理专家）、☺弗雷德里克·赫茨伯格（美国的行为科学家）、☺戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）（美国哈佛大学教授，是当代研究动机的权威心理学家）、☺维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）（心理学家和行为科学家）。

菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：

1．领导者一成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。

2．职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。

3．任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。

菲德勒的权变管理思想

菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。（2）改变情境以适应领导者。如，领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长

和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只

做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

赫茨伯格的双因素激励理论

激励因素——使职工感到满意的、属于工作本身或工作内容方面的因素；保健因素——使职工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

麦克利兰的成就动机理论

麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

1．成就需要（Needforachievement）：争取成功希望做得最好的需要。

2．权力需要（NeedforPower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

3．亲和需要（Needfor

affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。

应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

弗鲁姆的期望理论

期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：

M＝V×E其中：M——激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。

E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。

启示：管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。

（四）定量方法管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。管理的定量方法包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟。定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。三、近年来的趋势：趋向一体化（一）过程方法1961年12月，哈罗德·孔茨教授发表了一篇论文，认为存在着“管理理论的丛林”，孔茨先是承认每一种方法都对管理理论有一定贡献，然后他进一步指出：（1）人力资源方法和数量方法与其说是一种管理理论，倒不如说是管理者采用的一种方法；（2）过程方法能够包含和综合当今的各种管理理论。过程方法最初由法约尔提出，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。当今大多数管理教科书都采用过程方法。（二）系统方法系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。系统有两种基本类型：封闭系统——不受环境影响也不与环境发生相互作用。开放系统——系统与环境间动态相互作用。封闭系统因受热力学第二定律作用，其熵（热量转化为功的程度）将逐渐增大，活力逐渐减少。严格地说，完全封闭的系统是不能存在的，只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断壮大。（三）权变方法权变方法（又叫做情境方法），代表人物美国的卢森斯（F.Luthans),英国的伍德沃德(JoanWoodward)，代表作为《管理导论：一种权变学》、《工业组织：理论和实践》。权变理论认为：组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，这是一种固有的性质，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难。所以，没有任何一种理论和方法适用于所有情况，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变。一般性的权变变量

1、组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多。2、任务技术的例常性：组织为了实现自己的目标，需要采用新技术。例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。3、环境的不确定性：由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境。4、个人差异：个人对成长、自主、承受模糊性的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要。

四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践（一）全球化例如：福特汽车公司的“维多利亚皇冠”轿车的零件来自世界各国：墨西哥（座椅、风挡玻璃和油箱）；日本（减震器）；西班牙（发动机电子控制装置）；德国（反锁刹车系统）；还有英格兰（关键轴类零件）。这些例子说明