房企9大条线“后评估”

房企9大条线“后评估”在企业经营过程中，常常出现“项目经营结果好，一切都是好的，经营结果差，到处都是问题”，那关键问题究竟出在哪里呢？聚集关键，才能实施针对有效的专业后评估，提升项目后评估对管理效能的价值，促进项目经营结果更好地实现。一、投资后评估：评估投资适配性、精准性和风险性让投资更精准项目投资后评估，以“投资测算”评估为例，某区域房企2016年下旬获得A项目。项目整体定位为现金流型项目，投资测算分析全投资IRR为30%，企业投资卡位标准全投资IRR为25%，项目整体经营结果实现全投资IRR为10%，远低于项目投资卡位标准。分析原因，影响投资论证精准有三大主要因素：第一，投资论证阶段未做充分的区域市场及行业政策分析，对市场销售价格走势过于乐观，高出近三年市场均价增长幅度5个百分点。2017年因市场行情不温不火及产品品质溢价能力有限，实际销售均价远低于投资论证阶段销售均价。第二，产品初定位与产品深化定位脱节，项目获取后对项目产品重新进行定位，延长了回款周期。第三，销售铺排计划过于乐观，因对市场趋势变化判断过于乐观，项目销售去化率未能达到预期，回款进度滞后。评估后的提升方向，一是将区域发展研究及行业政策分析作为投资发展部及营销管理部的日常核心工作；二是项目投资论证阶段关于销售均价、销售铺排计划、回款计划等，必须有理有支撑，杜绝一切主观臆断；三是市场研究报告、产品初定位报告作为投资决策会上会资料和主要的评估内容之一，杜绝一切“想当然”的拿地决策。二、运营后评估：评估运营效率、策划、过程、协同及风险运营更高效项目运营后评估，以“运营效率”评估为例，某项目运营效率整体计划完成率为80%，里程碑计划完成率20%，一级计划完成率40%，二/三级计划完成率80%。基于项目计划的绩效考核制度也在完善和严格执行，项目整体计划完成度较好。但项目整体经营结果不佳，突出表现为现金流回正周期比计划延迟了5个月，整体净利润率降低了3%。为避免延迟，只能牺牲产品品质及客户满意度仓促交付。分析原因，影响项目运营效率的核心因素有三：第一，计划调整机制过于随意。涉及二三级计划的调整，由分管领导同意后备案至考核部门，而运营管理部门对影响关键节点完成的二三级计划调整处于无监控、无审核状态；第二，运营计划节点的制定不合理，全节点计划有250多个，月度考核非核心关键事项权重稀释关键节点计划权重，针对关键计划的考核力度不足。第三，有计划预警机制，但计划纠偏措施管控力度不足，有纠偏整改措施，但无跟踪落实机制，导致计划一步晚、步步晚。评估后的提升方向，一是运营管理部门履行项目计划考核管理职责。二是增设项目层面的运营周例会，运营管理部门负责人必须参加，并跟踪落实计划的执行及纠偏。三是运营计划的调整由季度调整变更为半年度调整，原则上无不可抗力因素不得进行运营计划调整，凡涉及关键节点计划变动的调整必须由总经理审批。三、设计后评估：评估设计效率、成本、质量、能力及风控品质更有保障项目设计后评估，以“图纸质量”为例，某项目定位为利润型产品（高端豪宅项目），是企业产品转型升级的第一个高端项目。从产品定位至交付备受企业高层重视，但因图纸质量不高，造成项目整体呈现效果品质不佳，客户整体满意度偏低。分析原因，造成图纸质量偏低的核心问题是设计供方能力与企业需求不匹配。设计供方选择上海某知名外企，未进行设计能力评估、企业资质考察、设计师能力评价等，便贸然签订设计供方合同。在设计过程中未对该项目所在城市的气候特点、区域文化、生活习性及审美偏好进行深入研究，在影响设计效率的同时造成图纸质量与目标客群价值敏感点偏差较大。评估后的提升方向，应在设计供方选择上明确要求，非战略供方库设计单位选择必须进行能力及资质考察。考察内容包含企业基本信息、企业信用、成功案例、团队配置及设计师能力评估等，原则上未经考察一律不得使用。四、成本后评估：评估成本适配性、可控性和敏感性提升成本策划与管控项目成本后评估，以“成本适配性”为例。如某高层改善型精装交付住宅项目，入户大堂硬装限额标准为2500元/㎡。在材料选型定位阶段，为提升产品溢价能力，大堂石材选用进口中高端石材地面及墙面铺设，较同区域同类型产品造价成本高，综合造价成本为2800元/㎡。但在交付阶段因石材颜色及花纹与周边色调偏差较大，整体品质呈现效果与宣传图片不符，客户反映强烈而被迫更换整改，导致项目总成本增加逾千万元。分析原因，最贵的不一定是最好的，针对目标客群的价值敏感点分析不足，针对目标客群敏感性研究不足，对同区域竞争楼盘成本配置标准研究不足，仅凭设计部门关注来臆断客户需求。评估后的提升方向在于，产品策划部门协同成本部及设计部，针对公司主力产品开展细分客户群体的客户偏好及敏感性研究，要求于规定年限内完成，并列入年度重点工作考核任务。五、采购后评估：评估采购成本、采购效率和采购品质提升项目采购能力项目采购后评估，以“采购成本-招标指导价”为例。某项目结算总建安成本超考核版目标建安成本的1.5%，在项目建安成本考核合格范围之内；而项目总结算成本超考核版目标成本近3%；扣减市场红利带来的溢价率，实际项目整体经营结果未能完成责任书考核目标。而造成总建安成本增加的设计变更、现场签证、材料变更及无效成本管控等与优秀企业相比却处于合理的控制范围。分析原因，通过全过程成本管控逻辑评估发现，造成总结算成本超总目标成本主要有三方面因素：第一，合约规划科目存在多项遗漏科目及工程责任段重叠现象，造成项目建设过程中增加多项补充协议，导致成本增加；第二，各科目招标控制价金额等于考核目标成本金额，未预留预计变更率；第三，在动态成本管控过程中，部分大额的现场签证等成本增加均计入不可预见费科目。评估后的提升方向，一是对同类型项目的历史经验进行分析，制定标准的合约规划框架，明确各项合同约定的工作内容及标段；二是调整招标控制价计算方式，招标控制价=合同目标成本金额*（1-预计变更率），各合同的预计变更率结合同类型项目经验由成本管理中心拟定审批后执行；三是明确不可预见费计入规则，仅限于人工成本、材料成本及不可预见费而导致的成本增加。六、营销后评估：评估销售目标、品牌、效率、费效及风险提升营销力项目营销后评估，以“销售目标-销售去化”为例。某项目开盘期1个月内销售去化目标为60%，而实际完成值为50%，偏差10%，造成经营性现金流回正周期预计晚1个月。分析原因，销售当期X户型产品，同时间段同区域整体推货量较大，造成目标客群分流，去化效果不佳。评估后的提升方向，一是重新开展区域市场调研及客户价格偏好分析，明确区域竞品项目销售策略及预推货节奏；针对X户型主推产品的目标客群进行重新定位，明确价格偏好。二是调整推货策划，加推Y户型畅销产品供货，促进经营性现金流按考核目标实现回正；缓推X户型市场供货，待市场进一步好转后，实施销售，提升项目溢价能力；三是调整价格，利用市场行情较好、产品畅销契机，针对Y产品实施稳步提升价格策略，进一步提升项目溢价能力；采取适当优惠政策，差异化降低已推Y户型产品销售价格，确保经营性现金流回正周期。七、工程后评估：评估施工效率、工程品质和施工风险提升工程建造能力项目工程后评估，以“实测实量-抹灰工程”为例。某项目柜体嵌入位尺寸合格标准为：高度与宽度[0，10]mm；平整度[0，4]mm；垂直度[0，4]mm。基于公司实测实量合格率计算规则，该项目整体合格率低于公司品质管控目标标准10%。分析原因，室内抹灰工程施工前，对施工单位的企业施工标准要求、施工样板及样板验收三个环节。甲方工程现场管理人员未能严格以工程施工工艺工法管理标准相关要求管控乙方，造成该项得分合格率偏低。评估后的提升方向，一是新颁布的施工工艺工法由各城市公司工程部进行宣贯培训；二是责令各项目总及工程现场管理人员严格落实关键工序工法的施工前标准交底、施工样板先行，及严格按照标准要求落实施工样板验收工作。这两项提升改进内容作为城市公司工程部日常巡检的必检事项。八、报建后评估：评估报建策划、报建效率和风控提升企业快速报建能力项目报建后评估，以“报建效率-规划核实验收”为例。某项目规划核实验收较计划考核时间延长近2个月，对后期竣工备案及交付工作造成了较大的时间压力，导致项目交付前的各项检查整改未完成，就组织仓促交付。分析原因，影响规划核实验收通过的主要原因为：单体报规立面为栏杆，销售阶段为提升销售吸引力，对外承诺赠送1/2阳台面积；施工后立面栏杆改窗户且封闭施工，造成面积实测时阳台按100%计算实测面积，与销售承诺不符，极易造成面积误差比超3%，引发重大群诉事件；同时，规划核实与政府报规批准的立面不符，为避免“阳台-栏杆-阳台”的重大施工调整及影响交付时间，企业进行了长时间的沟通协调。评估后的提升方向，一是改方案设计成果“内部会签”为“交圈评审”；二是设计、工程、营销、报建、成本等专业负责人必须进行成果签字确认；三是方案设计内部审批后10天内完成项目整体营销策划方案，明确项目整体推广策略。如涉及赠送面积问题（如阳台、花园、地下室、车位等），必须前置与设计专业进行沟通确认。四是项目施工过程中涉及方案变更的设计变更，增设报建部门专业审核。九、交付后评估：评估交付满意度、执行及风控提升项目完美交付能力项目交付后评估，以“交付满意度”为例，某项目集中交付期，业主的整体满意度偏低，接近交付满意度底线值80%。分析原因，影响项目整体满意的核心问题是“景观品质问题”，主要原因在于：第一，为保障项目利润目标实现，后期景观成本控制紧，植栽规格不足，层次不丰富，缺少中层植物；第二，苗木选择的是冬季落叶乔木及灌木，且交付期在冬季，树木光秃、草坪突兀；第三，管网井盖未做隐蔽化处理，裸露于草坪中间，突显格格不入。评估后的提升方向：一是景观专业完成深化方案后，提供路网及竖向总图