中级经济师-人力-07、第七章绩效管理（二）

第三节绩效评价与绩效管理工具

考点1:绩效评价技术汇总表

（1）量表法（3个）图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法

（2）比较法（3个）排序法+配对比较法+强制分布法

（3）描述法（2个）关键事件法+不良事故评估法

考点2：量表法各个绩效评价技术的概念

图尺度评价图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要素并为分别

法为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍

的绩效评价方法。

行为锚定法行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将

每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为）,建

价时评估者只需将员工MJ行为对号入座即可。

行为观察量行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组

表法成的标单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现

的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为

同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几

乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

考点3：比较法各个绩效评价技术的优缺点

1.排序法优缺点

优点①操作简单②评估结果简单明了③实施起来成本低廉

缺点①容易造成员工有心理压力

②不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。

2.配对比较法缺点

缺点①当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。

②只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。

3.强制分布法（概念）缺点

概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标暹

史。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时

存在。

缺点当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显

得有失公平。

考点4：描述法各个绩效评价技术的优缺点

优点缺点

1.关键事件----①非常费时。

法②无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信

息。

2.不良事故企业尽量①不能提供丰富的绩效反馈信息。

评估法避免巨大②不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

损失

考点5：绩效评价常见误区及应对方法

问题（8个）相关内容应对方法

1.晕轮效应会因对被评价者的某一特核心：消除主管的偏见

质的强烈的清晰的感知，而

掩盖了该人其他方面的品

质。

2.趋中趋向员工的考核分数集中在某（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评

一固定范围的变动中，评价价标准对比,全面准确了解被评价者的工

结果无好坏的差异。作情况。

（2）可以采取强制分配法、排序法等方法

3.过严或过过分严厉或过分宽大评定（1）选择适当的方法，建立评价者的自信

宽倾向员工的倾向心或举行角色互换培训

（2）采取强制分配法消除评价误差

4.年资或职主管倾向于给予那些服务建立“对事不对人”的观念，引导评价者

位倾向年资较久、担任职务较高的针对工作完成情况、工作职责进行评价

被评价者较高的分数

5.盲点效应主管难于发现员工身上存将更多类型的考核主体纳入考核,化解主

在的与主管自身相似的影管评价结果对员工绩效的完全决定作用

响

6.刻板印象个人对他人的看法,往往受考核时注意从员工的工作行为出发,而不

到他人所属群体的影响。是员工的个人特征。

7.首因效应根据最初的印象去判断一采取多角度的考核方式

个人

8.近因效应最近的或最终的印象往往考核前，先由员工进行自我总结。

是最强烈的，可以冲淡之前

产生的各种因素

考点6：绩效评价主体的培训

1.培训内容①让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出

以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。

②工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员

工的具体事例。

2.培训方式传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。

考点7：绩效管理工具

绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。它从单纯的绩效

评价工具上升到战略性绩效管理工具。

考点8：目标管理法

1.概念(1)关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比

较适用于企业战略进行重大调整的时期。

(2)目标管理法：适用于企业战略相对稳定时期。

2.设计流程(1)绩效目标的确定

(2)确定考核指标的权重

(3)实际绩效水平与绩效目标相比较

(4)制定新的绩效目标

3.优势①有效性。

②启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。

③实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作。

④较为公平。

4.劣势①倾向于•聚焦短期目标

②假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业

内部自觉、自治氛;围形成的可能性。

③可能增加企业的管理成本。

④目标有时可能难以制定。

考点9：标杆超越法

1.实质企业的变革

2.设计流程(1)发现“瓶颈”

(2)选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类.

(3)收集数据

(4)通过比较分析确定绩效标准。

(5)沟通与交流

(6)采取行动

3.优势①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；

②可以促进企业经营者激励机制的完善。

4.劣势①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。

②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。

考点10：关键绩效指标法

1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。

(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标,它使评估者和被评估者

在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。

(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映,而不是对所有业务流程活动的概括。

(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。

⑸关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。

关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法,它的目的是设计和建

立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。

2.设计流程

⑴确定考核指遵守SMART原则:①具体的②可测量的③可实现的④相关的

标⑤有时限的

关键绩效指标四种类型:

①数量类，如产品的数量、销售量等；

②质量类，如合格品的数量、错误的百分比等：

③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等；

④时限类，如及时性、供货周期等。

(2)确定评估标两种标准：基本标准和卓越标准。

准①基本标准:主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要,

它的评估结果通常作为一些韭邀励性的人力资源措施的实施依据，

如基本绩效工资。

②卓越标准：主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些

激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。

3.注意事项

(1)关键绩效指标的数量不宜过多。

(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。

4.优势、劣势分析

最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各

个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

问题(1)对某些职位而言，设计关键绩效比较困难,如知识型员工。

⑵关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体

系。

考点H：平衡计分卡法

1.概念

平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发

展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展

角度。

2.设计流程和注意事项

设计流程(1)审视企业战略和竞争目标：是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发

点。

(2)设立绩效指标

(3)开发各级平衡计分卡

(4)设定各级指标的评估标准

(5)进行绩效考核

(6)分析考核结果并修正指标及标准

注意事项(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。

(2)防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的

方法外，还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能

够支撑战略目标的达成。

(3)要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、

可量化。同时，指标的数量也不宜过多。

(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。

3.优势、劣势分析

优势⑴消除了财务指标一统天下的局面,将客户角度、内部流程角度、学习与发

展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。

⑵从企业的战略层次考虑问题,并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发

展了战略管理系统。

(3)实现了评估系统与控制系统的结合。

(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高

了企业发展的协调性。

劣势实施成本很高。

第四节绩效反馈与结果应用

考点11:绩效反馈面谈的目的和操作流程

1.绩效反馈面谈的目的和操作流程

目的(1)向员工反馈绩效考核结果

(2)向员工传递组织远景目标

(3)弄清员工绩效不合格的原因

(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备

操作流程面谈准备阶段（1）全面收集资料

（2）准备面谈提纲

⑶选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象

面谈实施阶段1.分析分效差距的症结所在

2.协商解决办法

3.绩效反馈面谈的原则与技巧

（1）建立彼此之间的信任

（2）开诚布公、坦诚沟通

（3）避免对立与冲突

（4）关注未来而不是过去

（5）该结束时立即结束

面谈评价阶段是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进。

2.绩效反馈面谈的内容、注意事项

内容（1）就绩效现状达成一致

（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划

（3）商讨来年的工作目标

注意事项（1）采取赞扬与建设性批评相结合的方式

（2）把重点放在解决问题上

（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中

3.面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧

评价者的误区（1）不适当发问

（2）理解不足

（3）期待预期结果

（4）自我心中感情化的态度

（5）以对方为中心及同情的态度

绩效面谈的技（1）时间场所的选择

巧（2）认真倾听

（3）鼓励员工多说话

（4）以积极的方式结束对话

考点必绩效改进概念和程序

概念绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差鹿，制定并实施有针对性的改

进计划来提高员工绩效水平的过程。

程序（1）绩效诊断与分析（基本环节）

（2）组建绩效改进部门

（3）选择绩效改进方法

（4）绩效改进实施管理

（5）绩效改进效果评价

考点13:绩效改进的方法

改进方法关注

1.卓越绩效标准组织的管理理念和行为

2.六西格玛管理组织业务流程的误差（1）核心理念：减少失误率。

垩（2）使用统计工具,控制错误和废品增加。

3.ISO质量管理生产过程特点：明通了管理层在质量管理中的职责，

体系强

而纠正和预防措施，强调不断的审核和监督

4.标杆超越关注点可以灵活多变实质：组织的变革

考点14:绩效考核结果的应用

1.考核结果分析概安分型:工作能力低、工作态度贡献型:双高

述人力资源政策:必要的奖励

横轴:工作能力人力资源政策:必要的培训1，提

纵轴:工作态度升其工作技能.（如：刚毕业大

学生）

堕落型:双低冲锋型：工作能力高'工作态度

人力资源政策：适当的惩罚'教低

宜,敦促其改进绩效.人力资源政策:绩效辅导（如：

工作年限20年的员工）

2.绩效考核结果应招聘、人员调配、奖金分配、员工培