市场营销网络时代的超越竞争（第三版）教学课件第二章如何制定营销战略规划与营销计划

MARKETINGOUTPERFORMINGCOMPERTITIONANDCREATINGVALUEFORCUSTOMER如何制定营销战略规划与营销计划杨洪涛教授/博士生导师MARKETING第二步市场营销：网络时代的超越竞争配套教材：登陆京东互动出版网或当当网、卓越亚马逊书城搜索“杨洪涛”，选择《市场营销：网络时代的超越竞争》（第3版）同名同步配套慕课：助力学习《市场营销：网络时代的超越竞争》在全国五大慕课平台上线：中国大学MOOC爱课程网、智慧树网、好大学在线、超星、学堂在线

主讲：杨洪涛教授国家精品在线开放课程主持人在树立了科学的营销理念后，下一步就是制定营销战略规划和营销计划的过程。

撰写一份完整营销计划的步骤及相关注意事项有哪些？我们应该如何规划制定以市场为导向的企业营销战略呢？

带着这些疑问让我们开始下面的学习，以便对企业战略相关问题有初步了解并能够为企业撰写一份结构完整的营销管理计划书。内容摘要:CONTENT目录12如何实施企业战略规划如何进行市场营销战略规划3如何进行营销管理与营销计划制订如何实施企业战略规划“24小时销售211万台手机，40多年来是人生第一次打破世界纪录”然而，获得线上销售成绩之最，破了吉尼斯世界纪录，小米网高管集团裸奔之后，小米能否再创巅峰？小米的下一步怎么走？且看雷军的深思。开篇案例:雷军的深思如何实施企业战略规划米粉节的思考雷军：其实我一直在想，用户为什么这么喜欢小米？我觉得很重要的问题是他们喜欢小米的产品，喜欢小米给他们带来的体验和感受。所以，米粉节我们为米粉做了两件事情，一是推了米粉节特别新品，二是各种各样的优惠、特价回馈米粉。我们做了大量的精心准备，第一个目标是回馈米粉、共庆五周年，另外一个目标是希望能打破吉尼斯世界纪录。去年米粉节我们卖了130万台，双十一我们卖了116万台，对于一个追求极致的公司来说，只有给我们小米网的整套系统和供应链系统继续加压，才能使我们有机会今年做到8000万台到一亿台，明年能够攀登更高的目标。所以，整个米粉节实际上是对小米整套运作系统的综合考验。这套系统包括我们的产品能力、供应链能力、市场能力、电商平台能力以及物流、客服、系统能力，这对小米的综合实力是一次巨大的演练和提升。去年我们的系统是每分钟成交800单，今年的目标是提高到15000单，这对技术系统是一个巨大的要求。如何实施企业战略规划讲求“专注”的小米，会不会继续“专注”？雷军：我其实想跟大家分享一下小米的战略。我花了很长时间才想明白为什么大家会认为小米不专注：第一，有一些跟我们不关联的公司借小米的品牌炒作，给社会造成巨大的误解；第二，我们生态链公司的产品也给大家造成了误解。所以，在过去两个月里我一直在消除这种误解，但是进展不大。我最近几天才想明白最重要的分歧在于，大家把小米和小米网混为一谈了。小米主要做三个产品，手机、电视、路由器。小米另外有一个业务是“小米网”网上专卖店，这个专卖店卖小米和小米生态链上的商品，所以小米和小米网是两件事情。小米网是小米全资拥有在网上办的一个专卖店，它主营小米手机、小米电视、小米路由器及相关产品，既卖自己的产品也卖其他产品。比我认为一个专卖店基本的品类应该在100种左右，如说711的品类可能有2000种，而小米网现在大概卖20种商品已经很少了，但是这却给大家造成了困扰。小米网是一个专业垂直电商，它的生意是需要有一定商品支撑的。否则，客户买过小米手机以后再来这个店就没什么可买的了，所以我们要提高客户进店频度。但是，小米网跟阿里、京东的模式不一样，没有计划做平台模式，我们会专注把网上专卖店做好。我们会在很长时间里面聚焦这手机、电视、路由器这三个产品上，把它们做到在市场上有足够好的口碑。同时，由于小米的模式，我们需要垂直电商。我们采用了生态链的模式，既加强小米手机的应用性，同时也使我们专卖店的模式有足够的客流量。如何实施企业战略规划雷军：小米最让我骄傲的是，进入手机市场这三年促使整个国产手机质量变好了，价钱变便宜了，普及度提高了，大家用国产手机的比例也提高了，这是小米带动整个产业和对整个产业最大的贡献。所以，我欢迎我们整个同行共同提高产品品质、服务质量，进一步提高国产手机在市场上的竞争力，能够在中国取得绝对优势，然后，能够有机会在全球市场获得巨大的成功。所以，我希望和所有的同行联手，共同把国产手机的事业做好。小米的生态链需要100个单品，现在只有20多个，未来小米的生态链会不会更加开放？雷军：小米生态链其实是更开放的策略。我们在初期卖专卖店的时候，讲实话，我们求合作其实不容易，所以后来我们决定投资一些创业公司，战略入股一些大公司。将来这个生态链一定是全开放、不排他、非独家、不站队，我们欢迎优秀的创业公司、优秀的大公司加入小米生态链。米粉节吸引了荣耀、魅族等厂商的加入，米粉节会成为整个消费电子行业的重要电商节日吗？公司级战略（从全公司的高度管理一组业务）·如何从经营一组业务中获得优势业务级战略（针对公司多元化进入的每个业务）·如何在单一业务上获取和保持竞争优势职能级战略（在每项业务内）·如何组织特定活动以支持业务级战略操作层战略（在每个职能领域之内）·在职能领域内如何管理每个具有战略意义的活动，以加强细节和竞争在只有单一业务的公司，这两个层级通常合并成一个层级，由公司CEO和其他高管共同制定相互作用相互作用相互作用营销战略、生产战略、财务战略等一个企业的战略体系图，营销战略属于其中第三层级，它一方面受企业总体战略的影响，另外一方面，它也会反过来影响公司总体战略。2.1PARTONE如何实施企业战略规划确定公司使命建立战略业务单位制定业务投资组合规划增长战略案例2-1腾讯公司的战略转变

腾讯公司成立于1998年，在其诞生17年后，腾讯已经成为中国服务用户最多的互联网企业。2014年全年，腾讯总营收789.32亿元，净利润238.1亿元。当时的腾讯，还不能叫做互联网平台公司，而只能被称之为一家互联网产品服务提供商。2016年，5月26日，在贵州数博会开幕式上，腾讯公司CEO马化腾在演讲中谈及腾讯最近三年战略时表示“我们从什么业务都自己做，转化为只做核心的社交平台和数字内容，以及金融业务，对外说就是'两个半'的平台，其他的业务我们全部交给合作伙伴。”马化腾指出，在大数据生态中，云、移动支付以及地理位置信息、LBS和安全这些基础设施是腾讯能够和周边的生态和合作伙伴一起来共建的。这既是经济新动能的助燃剂，也是国家现代化治理的基础设施。马化腾表示，腾讯一直致力于大数据的探索和实践，并积累了18年海量数据运营经验。海量数据运营是腾讯的核心能力之一，也是腾讯探索开放战略的基础。腾讯在海量数据运营的核心基础上实施开放策略，将自身能力和资源开放给更多的合作伙伴，与其共建完整的大数据生态。腾讯官方公布的数据显示，腾讯数据中心已储存超过1000PB数据，超过1万5千个世界最大的图书馆(美国国会图书馆)的藏书量，并以每天500TB速度飞速上升。用户每天在微信朋友圈和QQ空间上传的图片高达10亿张;腾讯视频(含微信公众号H5视频)每天播放量达20亿次，除夕当天红包支付超过25亿笔，每天移动支付超过5亿笔。

如何实施企业战略规划一、确定公司使命二、建立战略业务单位三、制定业务投资组合四、规划增长战略案例2-2特斯拉的公司使命特斯拉的使命是加速世界向可持续能源的转变。2003年，一群希望证明电动车比燃油车更好、更快、并拥有更多驾驶乐趣的工程师创立了特斯拉。今天，特斯拉不仅制造纯电动汽车，还可以生产能够无限扩容的清洁能源收集及储存产品。特斯拉相信，让世界越早摆脱对化石燃料的依赖，向零排放迈进，人类的前景就会更美好。特斯拉在2008年推出了Roadster车型，从而揭开了先进电池技术和电动动力总成的神秘面纱。2015年，特斯拉ModelX正式发布。这是一款高性能、安全、智能的全尺寸SUV，并成为首款美国国家公路交通安全管理局双五星安全评级的SUV车型。特斯拉在2016年发布了价格更亲民的大批量生产的纯电动汽车

Model3，并于2017年开始量产。这仅仅是个开始。特斯拉在生产价格亲民的汽车的同时，还会继续为更多的人生产价格亲民并且容易接受的产品，最终加速实现清洁交通和清洁能源的生产。电动车、电池以及可再生能源发电和存储已经能够"独当一面"，倘若结合应用，必会更加强大–而这正是特斯拉期待的未来。一、确定公司使命二、建立战略业务单位第一，它是一项独立的业务或者是由一系列相关的业务组成的集合体，但是在制定工作计划的时候是独立于公司的其他业务；第二，相对于其他业务，它有其自身的竞争者；第三，有自己独立的管理层，他们负责本战略业务单位战略计划的制定、利润业绩。二、建立战略业务单位案例2-3迪士尼集团的业务组合迪斯尼公司创立于1922年，由华特迪士尼(WaltD.Disney)及其哥哥罗伊迪士尼(RoyO.Disney)创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室(DisneyBrothersStudio)，后来更名为华特迪士尼制作公司(WaltDisneyProductions)，在1986年2月6日，正是更名为现在的华特迪士尼公司(TheWaltDisneyCompany)。经过多年的发展成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。迪斯尼公司现在是世界第三大娱乐公司，主要在美国、欧洲、亚太地区、拉丁美洲、加拿大等国家运营。公司的主要业务有四项：影视娱乐(StudioEntertainment)，媒体网络(MediaNetworks)，主题公园和度假村(Parks&Resorts)，消费产品(ConsumerProducts)。三、制定业务投资组合1.波士顿矩阵法波士顿矩阵法是由美国著名的管理咨询公司波士顿咨询公司所提出，运用“市场增长率—相对市场份额矩阵”来评价和分类企业所有战略业务单位的模型。2.通用电气公司法通用电气公司法是美国通用电气公司在市场增长率—相对市场份额矩阵的基础上，通过加入其他因素发展成“多因素业务经营组合矩阵”来对企业战略业务单位进行分类和评价的方法。20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-03?问题业务???21金牛业务6瘦狗业务8710864210.80.60.40.20.1明星业务54相对市场份额市场增长率（一）波士顿矩阵法三、制定业务投资组合（一）波士顿矩阵法纵坐标：市场增长率横坐标：相对市场份额圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况三、制定业务投资组合三、制定业务投资组合（二）通用电气公司法三、制定业务投资组合纵坐标：市场吸引力的大中小横坐标：竞争力的强中弱圆圈的位置：代表战略业务单位的市场吸引力和业务优势状况圆圈的大小：每个战略业务单位所在行业市场的大小圈内的阴影部分：该业务单位的市场占有率。（二）通用电气公司法三、制定业务投资组合业务优势

中

强

弱

高

中

低市场吸引力

保持优势1、以最快可行的速度投资发展；2、集中努力保持力量

投资建立1、向市场领先者挑战；2、有选择加强力量；3、加强薄弱地区。

有选择发展1、集中有限力量；2、努力克服缺点；3、如无明显增长就放弃。

选择发展1、最吸引处重点投资；2、加强竞争力；3、提高获利能力。选择或保持现有收入1、保护现有计划；2、在获利强、风险低的部门集中投资。

有限发展或缩减寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营。

固守和调整1、设法保持现有收入；2、集中力量于有吸引力的部门；3、保存防御力量。

设法保持现有收入1、在大部分获利部门保持优势；2、给产品线升级；3、尽量降低投资。放弃1、在赚钱机会最小时售出；2、降低固定成本同时避免投资。图2-3可采用战略图三、制定业务投资组合案例2-4万达的“轻资产”战略轻资产运营在几年前就被定为了万达集团的发展战略，今年王老板更是把自己的战略理念逐步落地，大规模的“甩卖”万达集团的重资产。一年以前，画风还是另一种风格。之前，王健林曾高调的喊出“只要有万达，就让迪士尼十年到二十年之内盈不了利”，不过这个豪言壮语随着今年万达集团十三个文旅项目的易主而随风飘散。从今年2月份以来，万达集团就开始回收项目公司的注册资本金，在已建成的万达广场中，至少有84家万达广场项目公司的注册资本金减少，累计达到401亿元。除了开始回收注册资本金，很多地区万达广场的持有权也开始出让。柳南、枣庄、盐城、焦作四地的万达广场已经被中信信托持有；南昌西湖万达广场被珠江人寿持有；北海、抚州、九江、雅安、辽阳的万达广场被民生信托的持有。另外，万达还有一项大动作——资产重组。8月上旬的时候，万达公布重大资产重组计划，将万达酒店管理公司和万达文旅集团注入香港上市公司，这两项的资产总金额达到了70.5亿元人民币。三、制定业务投资组合案例2-4万达的“轻资产”战略从某种意义上说，万达是卖掉了重资产钢筋混凝土的肉身，而留下了轻资产的灵魂，万达也从此开启了自己的轻资产之路。今年年初，王健林曾在集团的年会上宣布，万达2020年以后原则上不会再搞重资产，万达是想把自己身上地产商的标签摘掉，为自己贴上投资管理的标签。中国楼市“疯狂”发展的时代过去了，这份“疯狂”曾经为中国的经济发展贡献了很大的力量，但也造成了很多社会问题。在经济转型的大背景下，这份“疯狂”会逐渐冷静下来，这也是为什么很多地产商选择转型的原因之一。虽然增量不可期，但做好存量的服务升级也是一个大市场。万达的经营动作虽然看起来很零散，但背后的主线却非常明确，这条主线就是轻资产。从万达注入上市公司的资产我们就可以窥探一二，万达酒店管理主要从事酒店设计、建设及运营管理业务，万达文旅主要从事主题公园设计、建造及运营管理业务，这两项资产都属于轻资产。万达卖掉了重资产的酒店，但保留了酒店管理公司，并且万达酒店仍归酒店管理公司管；万达卖掉了万达城，但万达仍然是万达城品牌的拥有者和运营者。四、规划增长战略1.密集型增长战略2.一体化增长战略3.多样化增长战略战略计划缺口销售量时间（年）0多样化增长一体化增长密集化增长期望的销售量当期销售量图2-4战略计划缺口图四、规划增长战略1.密集型增长战略在公司现有的业务领域寻找未来发展机会2.一体化增长战略建立和收买与公司业务有关的业务3.

多样化增长战略增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务四、规划增长战略1、密集型增长战略（1）市场渗透战略：企业通过各种方式使现有产品得到更多的市场份额；（2）市场开发战略：企业为现有的产品开发新的市场；（3）产品开发战略：企业针对现有的市场发展若干新产品。1、市场渗透战略3、产品开发战略2、市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品

现有市场

新市场图2-5产品—市场矩阵图四、规划增长战略1、密集型增长战略(1)市场渗透战略案例2-52015年的Uber在中国为扩大品牌知名度和增加用户，10月29日，Uber(优步)在上海宣布与麦当劳中国首次跨界合作。阿里巴巴钉钉11月在北京召开了与UBER的战略合作发布会，双方在产品层面进行打通与融合，旨在为企业员工打造更具幸福感的通勤服务。12月1日，钉钉认证企业用户能够通过钉钉领取乘车优惠券。12月7日，中国优步(UBER)在北京、上海、广州、成都等13个城市启动全国首个“电动车日”，各城市会上线“Uber电动车”选项。四、规划增长战略(2)市场开发战略案例2-6王老吉的“全国化”为了更好的走向全国，突破发展瓶颈，王老吉重新对自己的品牌进行了定位，新定位为“预防上火的饮料”，新的定位体现了王老吉独特的价值：喝红罐王老吉能预防上火。紧接着，确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，通过覆盖全国的中央电视台，以及原有销售区域的强势地方媒体进行宣传，

广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。

最终，2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并冲出广东，2004年，仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，2005年全年销量稳过20亿元，2006年加上盒装，销量近40亿元，2007年销量则高达90亿元。2002年以前，红色罐装王老吉在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。四、规划增长战略(3)产品开发战略案例2-72015IFA：海尔用产品“创新你的生活”海尔在IFA展上推出的干湿分储冰箱首次实现了“干区保存不返潮”和“湿区存放不脱水”双重保鲜功能，这样更好地保障蔬菜鲜嫩多汁，奶酪减少霉变。A+++智能双开门冰箱不仅刷新了欧洲市场能耗最低值，而且它的无霜保鲜技术不破坏食物细胞结构，能够减少营养流失。3D打印空调具有鱼鳞状的外观，开启时表面鳞片纹路“撕裂”，形成大面积的缝隙，满足出风需要。浴室的“魔镜”只需几秒就能显示出镜前人的各项生理指标，并且根据性别、喜好建议性地给出包括热水温度、水量、娱乐版块、健康分析等信息。这些炫酷的家电从视觉上、味觉上和心理上着实激发了用户的好奇心与购买欲。（资料来源：互联网）2015年柏林国际电子消费品展览会(IFA)在柏林会展中心正式拉开帷幕。该届IFA展的主题为“创新驱动更高消费”。这意味着，产品不应止步于满足人们的刚性需求，而是应当向人们展现高于现实的图景，从而召唤起人的消费欲望。作为全球大型家电领军品牌，海尔2015年的主题是“InnovativeLife”，即“创新你的生活”，给用户提供一个更便捷的生活。并在展会上展出的几大模块：“超大容量”、“能耗等级”以及“创新差异化的产品”。四、规划增长战略2、一体化增长战略（1）前向一体化：指企业通过收购或者兼并下游的分销商来建立自己的分销体系，以及企业将自己的产品线向前延伸。（2）后向一体化：指企业收购或者兼并其供应商，建立其拥有所有权或者可以控制的供应系统。（3）水平一体化：指企业收购或者兼并竞争对手，或者与他们联合经营以增大规模和实力，实现企业增长。四、规划增长战略3、多样化增长战略（1）同心多样化战略：企业利用现有的技术、生产设备、营销等资源开发新的产品，以吸引新的顾客；（2）水平多样化战略：企业在现有市场和顾客的基础上，利用新技术开发出新的能满足顾客需要的产品。（3）集团多样化战略：企业通过开发某种与现有产品、市场、技术毫无关系的新业务而进入新的经营领域，来寻求新的业务增长。2.2PARTTWO如何进行市场营销战略规划如何认识有效的市场营销战略如何规划营销战略

1.0时代产品中心营销2.0时代消费者定位营销3.0时代价值驱动营销4.0时代共创导向的营销目标销售产品满足并维护消费者让世界变得更好自我价值的实现推动力工业革命信息技术新浪潮科技价值观、连接、大数据、社群、新一代分析技术企业看待市场方式具有生理需要的大众买方有思想和选择能力的聪明消费者具有独立思想、心灵和精神的完整个体消费者和客户是企业参与的主体主要营销概念产品开发差异化价值社群、大数据企业营销方针产品细化企业和产品定位企业使命、远景和价值观全面的数字技术+社群构建能力价值主张功能性功能性和情感化功能性、情感化和精神化共创、自我价值实现与消费者互动情况一对多交易一对一关系多对多合作网络性参与与整合表2-1从营销1.0到营销4.0如何规划营销战略一、如何认识有效的市场营销战略二、如何规划营销战略1、确立营销价值观——在企业内部贯彻营销观念2、明确目标——了解消费者，界定和选择市场3、超越竞争——定位和差异化战略4、界定产品——产品生命周期5、分析市场——市场进入/退出决策一、如何认识有效的市场营销战略站在战略的高度上考虑，营销经理在进行决策的时候，总是要考虑以下几个关键性的问题：1、关于市场营销活动，应该坚持怎样的营销观点？又应该遵循什么样的价值准则？2、企业服务的对象是谁？3、企业现在状况？企业与竞争者的差异在哪？企业现有产品处在生命周期的哪个阶段？4、何时企业应该进入或者退出某一特定的细分市场？5、以什么样的方式实现营销目标？一、如何认识有效的市场营销战略企业只有回答了以上的问题才能制定出有效的市场营销战略。针对上述问题，营销经理制定的一份有效的营销战略至少应该包含以下因素：1、明确在市场营销活动中指导行为的视角和价值观；2、明确公司为之服务的市场；3、明确公司产品和服务定位以突出其在竞争中的差别优势；4、明确市场进入和退出的时期；5、明确应该通过怎样的营销努力实现战略目标；6、最后，它应从长期而不是短期角度出发。一、如何认识有效的市场营销战略在最开始的三天的时间里，高管会设定议题，并展开在线头脑风暴会。这种创意点子会被上传到线上，被讨论、延伸，美国和亚洲分公司成员会同时在线讨论。这些创意点子会被上传到线上，被讨论、延伸，美国和亚洲分公司成员会同时在线讨论。在2008年10月的InnovationJam上，一共有5.5万名IBM员工参加，并有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。其内部的InnovationJam第二阶段的讨论更聚焦于可行性分析。最后，IBM会从中选出10个最好的想法，投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施系统、整合大众交通信息系统、数字化的我、3D互联网等。为了开发更好的产品，加强公司内外部联系，IBM专门建立了一个网络平台叫做”创新即兴大讨论“（InnovationJam），该平台专为大型在线协作而设计，让感兴趣的人可以在上面针对商业或者社会上需要解决的问题进行讨论以此来激发更多的创新。所有的参与者和赞助者都可以在上面找到感兴趣的话题。IBM每两年都会在公司内部之一次即兴创新大讨论（InnovationJam）。案例2-8IBM的创新即兴大讨论（InnovationJam）一、如何认识有效的市场营销战略1、根据超过100万份会员刷卡数据的购物车清单，将喜好不同种类、不同品牌的会员进行分类，将会员喜好的个性化品牌促销信息精准进行投放。2、朝阳大悦城在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备，并通过WI-FI站点的登录情况获知客户的到店频率，通过与会员卡关联的优惠券得知受消费者欢迎的优惠产品。3、经过客流统计系统的追踪分析，提供解决方案，改善消费者动线。招商部门在4层的新老交接区的空区开发了休闲水吧，打造成欧洲风情街，并提供ipad无线急速上网休息区。在整体规划调整后，街区新区销售情况有了显著的改观。朝阳大悦城项目定位“超级家庭生活娱乐购物中心”，以家庭为主题包装商业，在北京的商业地产项目中堪属第一。建成后将以先进的消费概念，丰富的业态与经营品种融入人们的生活，极大缓解朝青板块商业严重不足的现状，满足区域百万消费人群的消费渴望，成为北京市场极具地标性与文化性的超大型、一站式休闲购物中心。为了更好的服务消费者，其在以客流量和消费者动线等大数据的基础上，在零售营销上设计了有效的动态改进策略，其所有的营销、招商、运营、活动推广都围绕着大数据的分析报告进行，具体包括：案例2-9朝阳大悦城基于数字的零售营销二、如何规划营销战略1、确立营销价值观：在企业内部贯彻营销观念图2-6不同观念下的企业战略规划步骤图2、明确目标：了解消费者，界定和选择市场（1）了解消费者两种观念：

他们是相同的

他们是不同的二、如何规划营销战略二、如何规划营销战略埃迪·尹说，企业可以靠善待超级消费者来推动企业成长。企业可以通过以下两步强化与他们之间的连结：第一步是找出超级消费者，“公司首先要找出有机会成为超级消费者的年轻顾客，通过阅读他们的Twitter或者对产品流露出情感的投诉信，公司可以学到很多东西”；第二步，奖励超级消费者的忠诚之心。航空公司会给常客各种层级的奖励，流媒体公司Spotify会从用户的聆听习惯中找出某个音乐人的粉丝，并赠送演唱会门票。咨询公司剑桥集团分析师埃迪·尹（EddieYoon）在新书《超级消费者》中说，只有10%的顾客属于超级消费者，他们占到销售额的30%-70%。这些人被称作超级消费者，不是因为购买数量（他们通常也是重度使用者），而是因为他们对产品的态度。每个消费品类都有超级消费者，比如有人会极度沉迷于卫生纸卷；他们会影响自己的社交圈，玩具制造商AmericanGirl发现，在超级消费者聚集的地方，一般消费者的消费也会增加1/5；他们非常喜欢解决产品的问题，麻省理工斯隆管理学院的埃瑞克·冯·希培（EricvonHippel）教授发现，大约有80%的科学仪器突破，都来自产品的重度使用者而不是制造商；他们能促使企业将焦点放在核心业务上。案例2-10超级消费者二、如何规划营销战略3、超越竞争：定位和差异化战略市场占有率领先者=最大的市场份额或规模质量领导者=产品和服务最好或最可靠的服务领导者=当顾客遇到问题时反应是最灵敏的技术领导者=最先开发新技术的创新领导者=在使用新技术中最具创造力的多样化领导者=产品和服务种类最多的灵活性领导者=最具适应性的关系领导者=对顾客的成功最愿意承担义务的威望领导者=最独一无二的知识领导者=最有经验和最富专长的全球化领导者=以服务世界市场为最佳定位的廉价领导者=最低价格的价值领导者=性价比最好的诚实领导者=最合乎道德或最值得信任的社会责任领导者=对所服务的社区力量最积极的表2-2

定位/差异化战略表二、如何规划营销战略3、超越竞争：定位和差异化战略案例2-11滴滴出行——市场占有率领先者2012年夏，小桔科技在北京成立并推出嘀嘀打车APP；快智科技在杭州成立并推出快的打车APP；双方均为用户提供出租车在线叫车服务。2013年嘀嘀打车和快的打车相继获得腾讯和阿里巴巴战略投资，同年快的打车并购大黄蜂打车。2014年1月嘀嘀和快的掀起轰动全国的补贴大战，移动出行由此开始普及。2014年5月“嘀嘀打车”正式更名为“滴滴打车”。2015年1月滴滴企业级服务上线，专为企业用户提供灵活、高效、可控的一站式出行解决方案。2015年2月滴滴打车和快的打车成功进行战略合并。2015年快车上线，为更广阔乘客群体提供更经济便捷的专车服务，移动出行市场迅猛拓展。2015年6月C2C拼车平台滴滴顺风车正式上线，帮助私家车主和乘客共享通勤出行。随后滴滴推出跨城顺风车服务，将城际共享出行网络覆盖全国。2015年9月全面品牌升级，更名为“滴滴出行”，明确构建一站式出行平台。程维随中国国家主席习近平访美参加第八届中美互联网论坛；并在夏季达沃斯论坛受到李克强总理接见。共享经济模式得到积极肯定。与领英(Linkedin)展开战略合作，拓展移动出行与职业社交协同市场。滴滴入选世界经济论坛2015达沃斯“全球成长型公司”。2015年10月获上海市交委颁布全国首张网约车运营牌照。与印度打车行业领袖Ola展开包括投资、产品、技术等层面的合作。2016年1月滴滴宣布2015年完成14.3亿订单，成为仅次于淘宝的全球第二大在线交易平台。2016年3月全平台日完成订单突破1000万。2016年8月收购优步中国。从此成为中国网约车市场龙头。二、如何规划营销战略3、超越竞争：定位和差异化战略案例2-12：一家真正改变零售商运作方式的公司—Everlane——创新、性价比、诚实领导者除此之外，工厂的信息、工人的照片和所有生产过程中的事情都会放在网站上。消费者会发现Everlane用的生产设备和材料跟奢侈品品牌一模一样，这可以在社交媒体上引发讨论，节省推广开支。目前，它的Instagram账号有超过27万粉丝。创始人迈克尔·普雷斯曼（MichaelPreysman）说：“零售商往往不会提供很多关于产品的信息，这很迷惑消费者。因为你不知道衣服产自哪里，成本是多少。当被告知商品的价格时，你也摸不清为什么这么定价。所以这就是我们要做的事情，通过一个灵感真正地去改变零售商的运作方式。”美国时尚电商品牌Everlane创立于2011年，去年估值超过2.5亿美元。它的核心商业模式是极致的性价比，所有商品的终端价格是生产成本的1.5到2.5倍，没有线下实体店，主要销售渠道就是官网。Everlane的每一件商品都详细提供了所有相关信息，比如一件白衬衫的标签上会写：10.77美元花在棉布、线和扣子上，剪裁用了1.22美元，8.35美元用在缝制上，物流运输花了4.61美元，最终成本是24.95美元，零售价是55美元，同类产品零售商的价格是110美元上下。二、如何规划营销战略3、超越竞争：定位和差异化战略案例2-13一家与众不同的袜子公司——「Stance」Stance的袜子一改常见的黑白灰色调，色彩斑斓。他们建立了专门的实验室SHRED（“袜子研究工程开发”的缩写）对袜子的原料、合脚程度、弹性、吸汗性进行研究。后来，他们开发出了全新的360度印染工艺（INprint），让颜色深入纤维内部，即使穿上袜子，图案也不会变形。“我们不仅仅是想做出更好的图案，更是想做出让消费者喜欢的产品。这是美学上的创新，也是舒适性上的创新。”正是这项技术，让Stance在2015年取代阿迪达斯成为NBA的指定球袜供应商，并获准将NBA的logo印在袜子上，这一年，他们卖出了3600万双袜子。《快公司》网站说，全球袜子市场规模在56亿美元左右，根据数据库CrunchBase的报告，2016年4月，Stance拿到了3000万美元的D轮融资，累计融资金额达到1.16亿美元。美国品牌Stance创立于2009年，六年来，只生产袜子，每双价格在8美元到20美元（限量版价格更高）。创始人兼CEO杰夫·卡雷尔曾是美国耳机品牌斯酷凯蒂的董事，他说：“2003年，斯酷凯蒂刚出来的时候，耳机的外形设计都差不多，不是黑色就是银色。但斯酷凯蒂的设计风格让人眼前一亮，色彩明快，跟其他耳机完全不同，所以我就想，我们可以用一样的方法来做袜子啊，因为大家都忽略了它。”二、如何规划营销战略4、界定产品：产品生命周期产品生命周期图二、如何规划营销战略5、分析市场：市场进入/退出决策市场进入/退出决策模型高高高低低低中中市场吸引力风险公司优势2.3PARTTHREE如何进行营销管理与营销计划制订实施正确的营销管理如何制定营销管理计划如何进行营销管理与营销计划制订一、如何实施正确的营销管理1、研发令消费者满意的产品2、为产品和服务定价，最有效的传递价值3、建立便利的分销渠道4、有效促销，帮助顾客做决定二、如何制定营销管理计划1、营销计划需要注意哪些问题2、制定营销管理计划的步骤一、如何实施正确的营销管理1、研发令消费者满意的产品案例2-14塔吉特的“数据关联挖掘”利用先进的统计方法，商家可以通过用户的购买历史记录分析来建立模型，预测未来的购买行为，进而设计促销活动和个性服务避免用户流失到其他竞争对手那边。塔吉特(Target)是最早玩大数据的零售商，他们拥有专业顾客数据分析模型，可对购买行为精确分析出早期怀孕的人群，然后先于同行精准营销商品。塔吉特通过分析所有女性客户购买记录，可以“猜出”哪些是孕妇,其发现女性客户会在怀孕四个月左右，大量购买无香味乳液。由此挖掘出25项与怀孕高度相关的商品，制作“怀孕预测”指数。推算出预产期后，就能抢先一步，将孕妇装、婴儿床等折扣券寄给客户。塔吉特还创建了一套购买女性行为在怀孕期间产生变化的模型，不仅如此，如果用户从它们的店铺中购买了婴儿用品，它们在接下来的几年中会根据婴儿的生长周期定期给这些顾客推送相关产品，使这些客户形成长期的忠诚度。塔吉特公司（TargetCorporation）是美国一家零售公司，该公司成立于1902年，总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯。它是美国第二大折扣零售商，仅次于沃尔玛。在2017年《财富》美国500强排行榜中，排名第38。一、如何实施正确的营销管理2、为产品和服务定价，最有效的传递价值首先企业需要明白给产品或者服务定价的目标是什么。另一个在定价过程中需要考虑的因素便是企业所制订的价格是如何呈现给顾客的。3、建立便利的分销渠道分销是一个企业营销过程中至关重要的一步。它通过使消费者能在他们期望的时间和地点购买到企业的产品而使消费者满意。而随着互联网的发展，企业有了更多更便利的方式将自己的产品传递给消费者，越来越多的企业为了更好的满足消费者任何时候、任何地点以及任何方式的购买需求，开始进行全渠道营销，布局新零售。一、如何实施正确的营销管理案例2-15跟着日本7-11玩转全渠道7-Eleven的名称源于1946年，藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。在2018世界品牌500强排行榜中，711排名第127位。2015年，7-11董事鎌田靖在东京举行新闻发布会，宣布Seven&I集团下的电商部分要重新整合，新网站名称叫“全渠道7”在2015年11月全面上线。Seven&I的目标是把2014年1600亿日元的电商销售额，提升到2018年的1兆日元。2014年，Seven&I旗下的伊藤洋华堂、7-11等20家便利店、超市以及商店内销售的300万种商品实现同时在网上销售。此前，7&I投入1000亿日元构建库存信息一体化系统，实现所有店铺接受订单，然后统一配送，同样的商品消费者在商店和网上都可以购买。7-11的渠道策略始终和它的产品战略是一样的，都是围绕顾客的体验和需求进行的，电商和实体店如果可以购买到相同品质的商品是更加便利的购物体验的时候，7-11即选择了全渠道战略。对于全渠道，7-11董事鎌田靖表示，顾客在电商渠道购买的东西，可以在7-11便利店退换。7-11不是纯电商，差异化的部分由店员主导，店员把顾客看中的商品拿到家中销售。为了实现这一战略，7-11开发了专用的平板电脑，把电脑分发给店铺，在上门销售和销售店面内没有的商品时使用，而电商和实体店两个方面的强化，让顾客感到更加便利。一、如何实施正确的营销管理4、有效促销，帮助顾客做决定企业需要计划促销活动以将产品或服务的价值和利益传递给消费者，从而帮助他们做出购买决策。虽然广告和其他促销方法在支持开展有效的营销活动时是非常有力的工具，但是他们也很容易被错误的使用，最后对消费者不会产生任何影响甚至是消极的影响。二、如何制定营销管理计划第三节如何进行营销管理与营销计划制定1、营销计划需要注意哪些问题（1）营销计划的可操作性（2）充分分析竞争者（3）不要过分注重短期行为2、制定营销管理计划的步骤（1）分析当前营销状况（2）进行SWOT分析（3）制定营销目标（4）发展营销战略（5）制定详细的行动方案（6）进行财务预算（7）