薪酬管理复习

薪酬管理复习提纲一、名词解释：薪酬:是指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的货币性报酬，其中包括固定薪酬和浮动薪酬。薪酬管理：指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程.总薪酬:包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。总薪酬体系中最重要的三部分即基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬.基本薪酬：是指一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能和能力等,向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬:是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为浮动薪酬或奖金.间接薪酬：是指员工福利或服务，不是以员工为企业工作的时间为计算单位,它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。薪酬宽带：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。薪酬调查：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。职位评价：是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。广度技能：要求员工在从事工作时运用其上游，下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。集体奖励计划：是基于某种群体绩效结果而提供绩效奖励。通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、受益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。员工福利：是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的薪酬。薪酬区间中值:是薪酬结构管理中一个非常重要的因素，它通常代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平。盈亏平衡点：是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本，而没有额外的盈利。也就是说,企业处于不盈不亏，但尚可维持的状态。薪酬变动比率：通常是指同一薪酬等级内部最高值和最低值之差与最低值之间的比率。薪酬比较比率：是用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬之间的关系。二、简答和论述题绩效管理的相关理论马斯洛需要层次理论：观点：它认为人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要是从最基本的衣食住行需要到高级的自我实现需要所构成的有序等级链。对于薪酬管理的启示:企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工能够获得满足基本生活需要所必须的经济来源。奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，这是因为它与成就、认可、称赞等联系在一起，因而在某种意义上能够帮助员工实现高层次的需要。不同类型员工的需要层次可能是不同的.在可能的情况下，企业可以考虑采用不同形式的薪酬计划以满足不同类型员工的需求。纯粹的货币激励对员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。赫兹伯格的双因素理论双因素理论认为：员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响.其中保健因素又称维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素.激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。其中保健因素主要是一些外部报酬,它往往与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起，包括公司的政策、受到的监督、人际关系、工作环境以及薪酬等。而激励因素则主要是一些内部报酬,包括成就、认可、晋升、工作责任等。双因素理论告诉我们：企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但是基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用.绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的,因为它能够满足员工在认可、责任、成就等方面的需要。对员工的绩效激励,不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励,企业要考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励。薪酬对于员工和组织的意义?对员工:具有经济保障功能、激励功能和社会信号功能。对组织：有利于激励员工实现公司战略目标以及改善组织整体绩效，同时它还能够支持组织文化变革，帮助企业合理控制成本。薪酬设计的原则：公平原则：内部强调企业内部一致性，外部强调企业之间公平竞争原则经济原则：根据员工能力拉开差距合法原则战略原则：强调企业战略高于薪酬战略薪酬管理需要注意的问题,以及薪酬管理中的重要决策?薪酬管理需要注意达到的四个方面的要求：外部竞争性、内部公平性、绩效报酬的公平性以及薪酬管理过程的公平性。四项重大决策：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策以及薪酬管理政策决策。宽带型薪酬结构的特点和作用支持扁平型组织结构；能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;有利于职位的轮换；能密切配合劳动力市场上的供求变化;有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转换;有利于推动良好的工作绩效。薪酬调查的目的调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其它企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势薪酬调查的实施步骤准备阶段根据需要审查已有的薪酬调查数据确定调查的必要性及其实施方式。选择准备调查的职位及其层次。界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量.选择所要收集的薪酬信息内容.实施阶段设计调查问卷结果分析阶段核查数据,分析数据员工福利包括哪些？包括法定福利（法定社保、节假日、住房公积金）、企业补充保险和员工服务福利等职位评价的主要步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流,建立申诉机制要素计点法的操作步骤选取合适的报酬要素对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定确定不同要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定不同报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序,建立职位等级结构职位薪酬体系的优缺点优点:实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳分配体制有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单、管理成本较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力根据职位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对别人对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。缺点：由于薪酬与职位直接挂钩,员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。由于职位相对稳定，与职位联系在一起的薪酬也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。强化职位等级间的差别，可能会导致官僚主义滋生，员工更为看重得到某个级别的职位，而不是提高个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性可能会引导员工更多的采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性.职位薪酬体系设计的实施流程或步骤了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置收集与特定职位的性质有关的各种信息即进行职位分析整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书。对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作根据职位的相对价值高低来对他们进行排序,即建立职位等级结构。薪酬结构的设计步骤（流程）通观被评价职位的点值状况,根据职位