公司（企业）企业战略管理手册

可折叠超薄玻璃公司

企业战略管理手册

名目

一、产业环境分析2

二、必要性分析3

三、项目基本状况4

四、竞争优势6

五、企业价值的制造9

六、竞争优势的来源11

七、竞争优势的维持13

八、变革中的阻碍因素16

九、使命或愿景动因19

十、领导者动因21

十一、法人治理结构23

十二、进展规划分析34

SWOT分析41

（一）优势分析（S）...............................................41

1、公司具有技术研发优势，创新力量突出42

公司在研发方面投入较高，持续进行争辩开发与技术成果转化，形成企业核心的自

主学问产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。

此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。42

一、产业环境分析

“十三五”期间，四川省以提高经济进展质量和效益为中心，以供应

侧结构性改革为主线，着力推动转型进展，加快形成适应经济发展新常态

的体制机制和进展方式，统筹推动经济、政治、文化、社会和生态文明建

设，确保与全国同步全面建成小康社会，实现由经济大省向经济强省跨越、

由总体小康向全面小康跨越。

可折叠超薄玻璃(UTG),其突出特点是柔性好、可折叠，可用于折叠手

机屏幕制造中。UTG采用强化工艺并加入特殊材料，以增加其柔初性、耐

连续弯折性、使用寿命。在三星、华为、小米、OPPO、vivo等手机厂商大

力进展折叠手机背景下，UTG将来市场空间巨大。

现阶段全球折叠手机柔性屏幕解决方案主要包括透亮聚酰

亚胺(CPI)、可折叠超薄玻璃(UTG)两种，2019年及之前，CPI是唯一商业

化应用方案。与CPI相比，UTG具有厚度更薄、透光率更高、不易产生折

痕、更耐高温、质感更优等特点，但由于技术尚未成熟，其强度、硬度较

低，易碎且不耐刮擦，并且良品率低，量产难度大，价格高。

一般状况下，厚度小于1.2mm的玻璃被称为超薄玻璃，可应用在消费

电子、汽车电子中。若要实现可折叠效果，超薄玻璃厚度必需达到0.1mm

以下甚至微米级，UTG生产对产品的强度、弯折性、耐用性要求严苛，行

业技术壁垒高。

全球范围内，技术先进的UTG生产商主要有韩国Dowoolnsys、美国康

宁、日本电气硝子、日本旭硝子、德国肖特等。其中，韩国

Dowoolnsys生产的UTG已在2020年应用在三星GlaxyZFlip折叠手机屏

幕上，首次实现商业化应用，其他几家企业也相继推出UTG产品。在生产

商的推动下，将来UTG在折叠手机上的应用比例有望不断提高。

我国手机厂商在全球市场中的竞争力不断增加，市占率不断提高，中

国手机市场成为全球UTG行业关注的重点之02021年8月，韩国

Dowoolnsys宣布将进入中国市场。我国手机厂商创新力量不断提升，折

叠手机研发意愿猛烈，将来随着UTG技术工艺日益成熟，产品性能、良

率、量产力量不断提高，其成本将不断下降，在国产折叠手机上的应用比

例增长速度将加快。在此背景下，我国进入UTG行业布局的企业数量也在

不断增多。

二、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流淌

资金将提高公司应对短期流淌性压力的力量，降低公司财务费用水平，提

升公司盈利力量，促进公司的进一步进展。同时资金补充流动资金将为公

司将来成为国际领先的产业服务商进展战略供应坚实支持，提高公司核心

竞争力。

三、项目基本状况

（-）项目投资人

XXX有限公司

（-）建设地点

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

37.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨

慎财务估算，项目总投资15574.84万元，其中：建设投资11669.68万

元，占项目总投资的74.93%；建设期利息317.24万元，占项目总投资

的2.04%；流淌资金3587.92万元，占项目总投资的23.0496。

（六）资金筹措

项目总投资15574.84万元，依据资金筹措方案，xxx有限公司计划

自筹资金（资本金）9100.44万元。

依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6474.40万兀

0

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）:34600.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）:25733.73万元。

3、项目达产年净利润（NP）:6504.52万元。

4、财务内部收益率（FIRR）:32.44%o

5、全部投资回收期（Pt）:5.07年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）:9998.39万元（产值）。

（A）主耍经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积nf24667.00约37.00亩

1.1总建筑面积nV43128.61容积率1.75

1.2法底而积m113813.52律笼系数56.（）0%

1.3投资强度万元/亩304.43

2总投资万元15574.84

2.1建设投资万元11669.68

2.1.1工程费用万元9914.70

2.1.2工程建设其他费用万元1376.61

2.1.3预备费万元378.37

2.2建设期利息万元317.24

2.3流淌资金万元3587.92

3资金筹措万元15574.84

3.1自筹资金万元9100.44

3.2银行贷款万元6474.40

4营业收入万元34600.00正常运营年份

5总成本费用万元25733.73

6利润总额万元8672.70NN

7净利涧万元6504.52WW

8所得税万元2168.18**

9增值税万元1613.12

10税金及附加万元193.57**

11纳税总额万元3974.87

12工业增加值万元12815.30

13盈亏平衡点万元9998.39产值

14回收期年5.07含建设期24个月

15财务内部收益率32.44%所得税后

16财务净现值力兀13763.79所对税后

四、竞争优势

在市场竞争中制造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要

的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日木有名的战略家大前研

一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对

手之间进行格外严谨的换位思考。图5-2表达了这样一个战略三角关系。

可见，耍获得竞争优势，站在企业的角度，必需耍将顾客和竞争对手两方

面的行为搞清楚，必需在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对

手三者之间的关系。

1、顾客价值

企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功，在买方

市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取

决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并

且随着经济全球化、环境简单化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业

所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地

关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的

制造上，精确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争

优势的来源。

顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益，即顾客

感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉

等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得

和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本

和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比

较的基础上的。

竞争战略的实质就是如何赐予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客

价值进行认真分析，为顾客供应高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、

快速的供应，将大大增加企业的竞争优势。

但是，这里我们应当留意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个

企业为顾客供应产品或服务的假设，而实际状况并非如此，在市场中除了

企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争

对手有关。在这种状况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，

还会在几个企业供应的类似产品或服务之间进行比较。

2、竞争对手

企业为顾客制造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优

势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手制造更多、更好顾客价值

的。正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公

司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区分

于竞争者”的方式。因此，企业在制造顾客价值的同时.，还应当关注竞争

者c通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，

企业也就更能制造出区分于其他同类产品的独特价值。

尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在

市场容量肯定的状况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品

的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进

一步地扩大市场份额，就必需要具有优于竞争对手的力量。要么是能在价

格肯定的条件下，为消费者供应比竞争者更大的产品价值；要么是能供应

某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求。然而应当采用哪种策略，

就必需视企业的资源、力量的大小和竞争者所实行的竞争战略而定。

即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要

的。只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效

就会有所不同。为了追赶更高的利润，任何企业都期望能比竞争对手做得

更好，能比竞争者占有更大的市场份额。因此，不管是处于什么位置的企

业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断

地调整自己以制造出比竞争者更大的竞争优势。

五、企业价值的制造

一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造

的吩值来打算。制造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争

对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种状况下，企业才能获得竞

争优势。那么企业如何制造价值呢？在定义价值制造之前，我们首先来了

解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。

1、可察觉收益和消费者剩余

可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的推断。它可以看成

是产品的“可察觉毛收益”（这依靠于产品的性能）减去“产品的使用成

本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去购买价

格本身，还包括产品的运输成本等）。消费者剩余是指产品市场价格与可

察觉收益之差。

企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者供应消

费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业。

2、价值制造

在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价

值制造。正如我们所熟知的那样，企业制造的价值等于产品价格与生产成

本之差。不过为了进一步深化分析企业如何来制造价值的。

企业制造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利

润。为了使企业制造的价值变大，可以通过以下三种途径。

（1）在消费者剩余不变的状况下，降低成本，即成本事先战略。

（2）在总成本不变的状况下，提高消费者剩余，即差异化战略。

（3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战

略。

因此，从价值的制造来看，企业要想获得高的利润率，就必需要有能

制造出更大消费者剩余的力量，或是能将产品的成本降低在行业的平均水

平之下的力量。

六、竞争优势的来源

通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战

略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化总结概括，

竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的消灭、价值链

的重构转变了现有的市场竞争规章、企业的内部变革使得企业更具有竞争

优势。

1、环境的变化带来新的市场机会的消灭

企业作为市场经济中的主体，其进展很大程度上受到现有环境的影响。

环境的变化通常被视为企业制造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化

并不是简洁地将机会赐予某个企业。只有那些能快速地识别出变化并做出

准时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城

镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为很多企业带来了新

的市场机会。但是当新的市场机会消灭时，却并不是全部的企业都能将其

转化为企业的竞争优势。

在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的消灭都是稍纵即逝的。

要想成为享有先动优势的行动者，企业就必需最大可能地占有市场信息，

并时刻警惕着环境的变化。此外，还必需要具有灵敏的反应力量，能准时

地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避开由于环境的变化所导致的不

利方面。为此，企业应当建立起完善的预警机制，以猜测环境的变化。同

时，还应当尽量增加企业的机敏性，以应变不断变化的市场环境。

2、价值链的重构转变了现有的市场竞争规章

现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场

中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够制

造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的

获利者。

麦肯锡询问公司的争辩表明，“新玩耍”和“老玩耍”战略的区别在

于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中

建立起新的“玩耍规章〃，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他

进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长期地保持。

3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势

环境的变化要求企业被动地适应但是假如企业能在内部进行变革

则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际状况却是，正式的组织

结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前

环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丢失现有竞争优势的主要缘由之一。

为此，企业应当主动地进行变革，努力地营造出适合创新的机敏宽松

的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，转变

在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而转变竞争规章。最具

有代表性的就是国美、苏宁的消灭，以及它们对我国家电行业玩耍规章的

重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新除了具备士气和信念之外，

还必需有强大的想象力和制造力。同时也必必要时刻保持糊涂的头脑，能

以“旁观者清”的姿势来客观、全面地对企业进行端详。

七、竞争优势的维持

正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点

⑴产品生命周期缩短，技术更新速度加快。

(2)密集、快速的竞争行动，使企.业无法长期维持其已有的优势。

(3)竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润

空间越来越狭窄。

在这种状况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必须对

已有的竞争优势加以爱护，以保证企业良好的赢利力量。

为了避开其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一

般都会设置肯定的仿照壁垒。分析竞争者仿照的过程，我们可以将其分为

四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的猎取。

(-)辨认

企'也在实行仿照行动时，首先必需辨别出哪些企'也在产'也中具有猎取

超额利润的力量，找出与超额利润猎取相关的竞争优势，然后再有针对性

地加以仿照。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场状况等

信息都被视为商业机密而加以爱护。因此，在分析辨认阶段，企业只能通

过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披露等)来获得相关信息，

并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此，假如企业在

信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨

越的障碍。此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以

牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引

新进入者的水平上。

（二）激励

当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析假如采取仿

照战略，是否会招来被仿照者报复行为，并权衡实行仿照策略的成本和收

益，再确定是否采取仿照策略。因此，假如能削减对竞争对手的仿照激励，

企业也能避开来自竞争者的冲击。当竞争对手意识至I」，即使实行了仿照战

略它们也不行能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。因此，企业可

以对竞争对手进行威慑，告知它们一旦进行了仿照，企业就会采取报复行

为。如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手信任

企业的确会这样做，企业可以保持过度的生产力量或过多的存货。

（三）分析

竞争者想要仿照其他企业的竞争优势，则必需了解这种竞争优势到底

来源何处，实行什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个简

单的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例

如，海尔强大的创新力量除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，

创新人才的猎取、培育及激励措施也与创新力量有很大的关联性，甚至还

有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在实行仿照策略时，由

于有限资源的限制，必需有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关

的因素加以仿照。正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势

相关的要素多样化，削减对单项资源和单项力量的依靠程度，从而增加竞

争对手要分析成功打算因素的难度。

（四）资源的猎取

一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最

终关口一资源猎取上位竞争者设置障碍。通常企业猎取资源的途径不外乎

两个：外购或自己进展。对于通过外购来猎取资源的竞争者来说，只要企

业把握了关键性资源猎取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，

即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下，竞争者仿照的成

本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。假如企业打算依靠

自己的力量来进展所需的资源，那么企业则可以实行延长竞争者获得这种

力量的时间，例如利用专利爱护，或增加竞争者的仿照难度。

八、变革中的阻碍因素

战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨

大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，

乐观地实行各种有效的措施来消退这些阻力，以保证变革的顺当实施。阻

碍战略变革的主要因素有以下几种。

（一）企业家认知刚性

在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的

变革力量达不到要求；8096以上的企业把领导变革列为将来最重要的领导

技能。在某种程度上，企业战略变革的主要缘由在于领导者的主观认知与

意愿。假如领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿

时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入

变革阶段。

然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻

碍企业的进展。人假如坐在某个位置上，其思维就很简洁被该职位的框架

所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观看事物的全局。更为

糟糕的是，假如领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式

来处理问题，便渐渐形成了企业家认知的刚性导致了企业变革难以实施。

（-）对将来的不行预见性

这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不宠

爱生活在不确定性之中，但战略变革的结果经常具有很大的不确定性和风

险性。”变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对

变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销

近视症〃，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也

不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不行预见的将来，不如

安于现状〃的心理，造成了战略变革中最大的阻力。

（三）组织惰性

战略变革就是为达成企业的永续进展，把握社会环境的脉动，不断地

变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活

动一旦形成了，就很难转变。一个企业假如不做新的尝试，就不会永续的

经营。而由于受到组织长期的运作思维影响对肯定事物有习惯性的反应，

在以后消灭类似现象的状况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组

织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。

（四）战略目标不明确，变革方式设计不合理

正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企

业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所

处的环境和内部状况的变化，应当保持糊涂的生疏和敏锐的反应。切记,

不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。

（五）企业文化

企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相

适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远进展。

企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了

它的存在；而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的进

展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和

组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开头。

企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基

础上，制造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，

只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接

受变革，最终将变革的成果公正的安排给每位对变革有贡献的参与者。

九、使命或愿景动因

企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结

果，它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独

立转化过程。

使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”,意味着“把企业带向何

方”的价值与蓝图。愿景一词，依据牛津字典的解释，是人们所有幻想的、

超现实的将来影像。对企业而言，愿景是企业对将来的期待、展望、追求

与幻想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；

其次，愿景要建立具体生动、可以观察的景象。而共同愿景则是指由组织

中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。

共同愿景呈现了企业的目标，供应给企业前进的动力，并汇聚全体成员的

力气。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心经营理念和生动

的将来前景。核心经营理念界定了我们的主见是什么以及我们为什么存在

生动的将来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望制造的东西，是那些需

要经过明显的转变和进展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。使

命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在

的根本目的、进展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企

业使命还揭示了企业区分于其他类型而存在的缘由或目的，即企业应满足

何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。具体

而言企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾

提出“企业的业务是什么〃，就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房

地产行业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专

业技术，呈现追求完善的人文精神，永久向客户供应满足其需要的住宅产

品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。

在这个超级竞争与动态竞争的环境中，企业的目标或许可以和海上导

航的指南针相比拟。因此，由目的性反映的系统趋向终极状态、洛来状

态，使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中：超越现有

资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技

能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。

当然，企业的使命、愿景肯定要切合实际，否则会产生负面的影响。

商品的竞争好比下棋博弈，下棋讲究全盘考虑，随着棋局的变化，棋手需

要重新选择着数。企业的竞争也是如此，必需要认真端详自身的态势--

棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子，从而制订出企业的使命

和愿景。

十、领导者动因

变革能否最终连续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。

1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战

略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不

仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支

持者”。当然由于领导者的思维规律方式不同，所采取的变革方式也不相

同，在下一节中，我们将争辩战略变革的思维规律问题。

企业战略变革从本质上是一种选择与推断。这种选择与推断虽然是重

要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是

领导者的偏好和推断的确在打算。企业战略和它接受的特定方法中起着重

要作用°变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威逼做出关

键决策时快速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心，这个中心

打算了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和

环境力气变化中的学习力量。只要领导认为需要变革时，企业就会产生变

革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动。

因此，企业战略变革发生的主要缘由在于领导者的主观认知与意愿。而随

着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经

营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变

革。拥有极大变革热忱的杰克•韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯

达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉

的企业重现辉煌。

十一、法人治理结构

（一）股东权利及义务

1、公司股东享有下列权利：

（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安

排；

（2）依法恳求、召集、主持、参与或者委派股东代理人参与股东

大会，并行使相应的表决权；

（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；

（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所

持有的股份：

（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、

董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；

（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参与公司剩

余财产的安排；

（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求

公司收购其股份；

（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

2、公司股东担当下列义务：

（1）遵守法律、行政法规和本章程；

（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；

（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥

用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法担

当赔偿责任。

公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，躲躲债务，严重损

害公司债权人利益的，应当对公司债务担当连带责任。

（5）法律、行政法规及本章程规定应当担当的其他义务。

3、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

4、公司的控股股东、实际把握人员不得利用其关联关系损害公司

利益。违反规定给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。

公司控股股东及实际把握人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义

务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润安排、

资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股

股东的合法利益不得利用其把握地位损害公司和社会公众股股东的利益。

违反规定的，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。公司董事会建立对

控股股东所持公司股份“占用即冻结〃机制，即发觉控股股东侵占公司资

产马上申请司法冻结，凡不能以现金清偿的，通过变现股权偿还侵占资产。

（二）董事

1、公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成c

公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。

2、董事会行使下列职权：

（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；

（2）执行股东大会的决议；

（3）打算公司的经营方案和投资方案；

（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（5）制订公司的利润安排方案和弥补亏损方案；

（6）打算公司内部管理机构的设置；

（7）依据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘

书，依据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管

理人员，并打算其酬劳事项和奖惩事项；

（8）制订公司的基本管理制度；

（9）制订本章程的修改方案；

（10）管理公司信息披露事项；

3、董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见

向股东大会作出说明。

董事会须准时对公司治理机制是否给全舒的股东供应合适的爱护和公

平权利，以及公司治理结构是否合理、有效等状况进行争辩、评估，并在

其年度工作报告中作出说明。

4、董事会制定董事会议事规章，以确保董事会落实股东大会决议，提

高工作效率，保证科学决策。

董事会议事规章作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。

5、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。

6、董事长行使下列职权：

(1)主持股东大会和召集、主持董事会会议；

(2)督促、检查董事会决议的执行；

(3)签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；

(4)行使法定代表人的职权；

(5)在发生特大自然灾难等不行抗力的紧急状况下，对公司事务行

使符合法律法规规定和公司利益的特殊处置权，并在事后向公司董事会或

股东大会报告；

(6)董事会授予的其他职权。

7、董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职

杈，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以董事会决议的形式

作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。

除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至

该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应准时将

执行授权的状况向董事会汇报。

8、公司副董事长帮忙董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行

职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务

的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。

9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10

日以前书面通知全体董事和监事

10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提

议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董

事会会议。

11、召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知

或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体

董事和监事。

12、董事会会议通知包括以下内容：

（1）会议日期和地点；

（2）会议期限；

（3）事由及议题；

（4）发出通知的日期。

13、董事会会议应有过半数的董事出席方可进行。董事会作出决

议，必需经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行1人1票。

14、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得

对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议

由过半数的无关联关系董事出席即可进行，董事会会议所作决议须经无关

联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将

该事项提交股东大会审议。

15、董事会决议以记名表决方式进行表决。

董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真或电

子邮件或其它通讯方式进行并作出决议，并由参会董事签字。但涉及关联

交易的决议仍需董事会临时会议采用记名投票表决的方式，而不得采用其

他方式。

16、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书

面托付其他董事代为出席，托付书中应载明代理人的姓名，代理事项、授

权范围和有效期限，并由托付人签名或盖章。

代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。

董事未出席董事会会议，亦未托付代表出席的，视为放弃在该次会议

上的投票权。

17、董事会应当对会议所议事项的打算做成会议记录，董事会会议记

录应当真实、精确、完整。出席会议的董事、信息披露事务负责

人和记录人应当在会议记录上签名。

董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限为10年。

18、董事会会议记录包括以下内容：

(1)会议召开的日期、地点和召集人姓名;

（2）出席董事的姓名以及受他人托付出席董事会的董事（代理

人）姓名；

（3）会议议程；

（4）董事发言要点；

（5）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对

或弃权的票数）。

19、董事应当在董事会决议上签字并对董事会的决议担当责任。

董事会决议违反法律、法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司

患病损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表

明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。

（三）高级管理人员

1、公司设总裁1名，由董事会聘任或解聘。

公司依据需要设副总裁，由董事会聘任或解聘。

公司总裁、副总裁、财务总监为公司高级管理人员。

2、本章程关于不得担当董事的情形同时适用于高级管理人员c

本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级

管理人员。

3、在公司控股股东、实际把握人单位担当除董事、监事以外其他职务

的人员，不得担当公司的高级管理人员。

4、总裁每届任期3年，总裁连聘可以连任。

5、总裁对董事会负责，行使下列职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议并向

董事会报告工作；

（2）组织实施公司年度经营方案和投资方案；

（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具体规章；

（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务总监；

（7）打算聘任或者解聘除应由董事会打算聘任或者解聘以外的

负责管理人员；

（8）召集并主持公司总裁办公会议；

（9）本章程或董事会授予的其他职权。

总裁列席董事会会议。

6、总裁应当依据董事会或者监事会的要求，向董事会或者监事会报告

公司重大合同的签订、执行状况、资金运用状况和盈亏状况。总裁必需保

证该报告的真实性。

总裁应忠实执行股东大会和董事会的决议。在行使职权时，不能变更

股东大会和董事会的决议或者超越授权范围。

总裁囚故不能履行职权时，董事会应授权一名副总裁代总裁履行职权。

7、总裁拟订有关职工工资、福利、平安生产以及劳动爱护、劳动保险、

解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的问题时，应当事先听取工

会或职代会的意见。

8、总裁应制订总裁工作细则，报董事会批准后实施。

9、总栽工作细则包括下列内容：

（1）总裁会议召开的条件、程序和参与的人员；

（2）总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；

（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、

监事会的报告制度；

10、总裁可以在任期届满以前提出辞职。有关总裁辞职的具体程序和

方法由总裁与公司之间的劳务合同规定。

11、副总裁由总裁提名，董事会聘任或解聘；副总裁对总裁负责，行

使下列职权：

（1）依据工作分工组织实施公司年度经营方案和投资方案，并

向总裁报告工作；

（2）拟订分管工作的基本管理制度；

（3）拟订分管工作的具体规章；

（4）总裁授予的其他职权。

12、公司董事或者其他高级管理人员可以兼任公司董事会秘书，公

司监事不得兼任。公司聘请的会计师事务所的注册会计师和律师事务所的

律师不得兼任公司董事会秘书。

13、董事兼任董事会秘书的，如某一行为需由董事、董事会秘书分

别作出时，则该兼任董事及公司董事会秘书的人不得以双重身份作出。

14、公司高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门

规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。

（四）监事

1、监事由股东代表和公司职工代表担当。公司职工代表担当的监事

不得少于监事人数的三分之一。监事应具有法律、会计等方面的专业学问

或工作阅历。

2、本章程规定的不得担当董事的情形，同时适用于监事。董事、高

级管理人员及其配偶和直系亲属在公司董事、高级管理人员任职期间不得

担当公司监事。

3、监事应当遵守法律、行政法规和本章程的规定，对公司负有忠实

义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公

司的财产。

4、监事每届任期三年。监事任期届满，连选可以连任。

监事任期届满未准时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低

于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法

规和本章程的规定，履行监事职务。

5、监事应当保证公司披露的信息真实、精确、完整。

6、监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建

议。

7、监事不得利用其关联关系损害公司利益，若给公司造成损失的，

应当担当赔偿责任。

8、监事执行公司职务口寸违反法律、行政法规、部门规章或本章程

的规定，给公司造成损失的，应当担当赔偿责任。

监事连续两次不能亲自出席监事会会议的，视为不能履行职责，股东

大会或职工代表大会应当予以撤换

十二、进展规划分析

(一)公司进展规划

1、进展方案

(1)进展战略

作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变进展思路，由“高速增

长阶段”向“高质量进展"迈进。公司顺应产业的进展趋势，以“科技、

创新〃为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，

致力于构造技术密集、资源节省、环境友好、品质优良、持续进展的新型

企业，推动公司高质量可持续进展。

(2)经营目标

目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量进展阶段，公司将进一

步扩大高端产品的生产力量，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加

大研发投入，留意技术创新，提升公司科技研发力量；进一步加强环境爱

护工作，乐观开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞

争优势；进一步完善公司内部治理机制，依据公司治理准则的要求规范公

司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业。

2、具体进展方案

(1)市场开拓方案

公司将在巩固现有市场基础上，依据下游行业共性化、多元化的消费

特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要方案如下:

a、亲密跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动

机制，提高公司对市场变化的反应力量；

b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为

中心的销售责任制，激发营销人员的工作乐观性；

c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣

扬途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感；

d、在巩固现有市场的基础上，乐观开拓新市场，推动省内外市场的均

衡办调进展，进一步提升公司市场占有率。

（2）技术开发方案

公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、学问产权

爱护等方面开放。公司将在现有专利、商标等相关学问产权的基础上，进

一步加强学问产权的爱护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申

请，通过对公司无形资产的爱护，切实做好学问产权的维护。

为保证上述技术开发方案的顺当实施，公司将加大科研投入，强化研

发队伍素养，创新管理机制和服务机制，乐观参与行业标准的制定，不断

提高企业的整体技术开发力量。

（3）人力资源进展方案

培育、拥有一支有事业心、有制造力的人才队伍，是企业核心竞争力

和可持续进展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将

更为迫切，人才对公司进展的支撑作用将进一步显现。为此，公司将重点

做好以下工作：

a、加强人才的培育与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；

b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资

源优势，开展技术合作和人才培育，全面提升技术人员的整体素质；

c、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动娴熟程度和自动

化设备的操作力量，有效提高劳动效率和产品质量。

d、乐观探究员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源管理

体系，充分调动员工的乐观性。

(4)企业并购方案

公司将抓住行业整合机会，依据自身进展战略，充分利用现有的综合

竞争优势，整合有价值的市场资源，推动收购、兼并、控股或参股同行业

具有肯定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资

本的有机结合，进一步增加公司的经营规模和市场竞争力量。

(5)筹融资方案

目前公司正处于快速进展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、

人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将依据经营进展方

案和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素，实

行多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、

健康进展。乐观利用资本市场的直接融资功能，为公司的长远进展筹措资

金0

3、面临困难

公司资产规模将进一步增长，业务将不断进展和扩大，但在战略规划、

营销策略、组织设计、资源配置，特殊是资金管理和内部把握等方面面临

新的挑战。同时，公司今后进展中，需要大量的管理、营销、技术等方面

的人才，也使公司面临较大的人才培育、引进和合理使用的压力。公司必

需尽快提高各方面的应对力量，才能保持持续发展，实现各项业务进展目

标。

(1)资金不足

进展方案的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单一，

所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力较大，难

以满足公司快速进展的要求。因此，能否借助资本市场，将成为公司进展

方案能否成功实施的关键。假如不能顺当募集到足够的资金，公司的进展

方案将难以如期实现。

(2)人才紧缺

随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理

方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提高研发力

量和管理水平。因此，能否尽快引进、培育这方面人才将对募投项目的顺

当实施和公司将来进展产生较大的影响。

4、采用的方式、方法或途径

建立多渠道融资体系，实现公司经营进展目标公司拟建立资本市场直

接融资渠道，转变融资渠道单一依靠银行贷款的现状，为公司未来重大投

资项目的顺当实施筹集所需资金，确保公司经营进展目标的实现。同时，

加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及址获得商业银行的

贷款支持，缓解公司进展过程中的资金压力。

（1）内部培育和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临

的挑战

公司现有人员在数量、学问结构和专业技能等方面将不能完全满足公

司快速进展的需求，公司需加快内部培育和外部引进高层次人才的力度，

确保高素养技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司进展需要。

为此，公司拟采取下列措施：

（1）加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和

公正有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司，

提升公司综合竞争力；

（2）进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营

造团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司

人才队伍的稳定性和乐观性；

（3）加强年轻人才的培育，建立人才储备机制，增加公司人才

队伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续进展。

（2）以市场需求为驱动，提高公司竞争力量

公司将以市场为导向，认真争辩市场需求，亲密跟踪印染行业政策及

最新进展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，开拓高端

市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善和延长产业链，

提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的战略进展目标。

（-）保障措施

1、加强质量管理

推动行业建立全员、全方位、全生命周期的质量管理体系，深化推动

重点产品的质量对标和达标工作。结合产品标准、质量管理规程与市场准

入制度的实施，加强企业质量管理体系建设。

2、开展宣扬推广

通过多种形式深化宣扬进展产业现代化的经济社会环境效益，广泛宣

扬产业相关学问，提高社会认知度认可度，营造各方共同关注、支持产业

现代化进展的良好氛围，促进产业现代化持续稳定健康发展。

3、加强人才智力支撑

打造新型企业家培育工程升级版，探究建立与国际接轨的专业人才聘

用和激励机制，重点引进并支持海外高层次人才和团队来本地创新创业。

深化推动国家现代职业教育改革创新示范区建设加快进展现代职业教育，

大力培育高素养劳动大军，全面提升技术技能人才质量，切实为进展先进

产业供应智力和人才保障。

4、建立并完善学问产权和品牌爱护机制

强化企业品牌意识，加强自主品牌建设，重点扶持一批在品牌创建、

技术研发、市场营销网络建设方面具有优势的企业。加强学问产双爱护，

严峻打击侵害知名品牌合法权益的行为，在工商登记、商标注册、域名注

册、市场监管等环节供应支持和服务，为知名品牌的创建制造良好的市场

环境。

5、规范市场秩序

营造良性市场秩序。综合运用政策引导、执法监管等措施，落实学问

产权爱护制度，打击侵权假冒、以次充好等不良行为，为企业营造良好的

生产经营和研发环境。

加强诚信体系建设。强化产业产品质量管理，完善产业企业质量信用

动态评价和公布制度，建立区域行业企业及产品信用数据库和信用档案。

对质量违法等不良行为的企业和个人纳入“黑名单”，营