SAPBPC全面预算管理及合并解决方案V110304

!异常的公式结尾6. SAPBPC本地化特色应用 126.1. 任务清单 126.2. 审批 126.3. 报告发布 127. 项目实施方法论 137.1. 全面预算项目实施方法论 137.2. 合并项目实施方法论 138. 案例分享 148.1. 全面预算案例 148.2. 合并案例 149. 附录及参考文献 14前言 整合的集团化管控整合的集团化管控概述集团管控一直是集团企业的管理难题，由于集团企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。集团化管控是帮助集团企业解决以下八大集团管理中遇到的难题和困境：1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7、集团总部的角色职能定位问题；8、集团公司的大企业病问题。因此,要实现整合的集团化管控必须建立一套合适的集团化管控机制,集才化管控机制包括如下内容:1、业务战略管理体系集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.预测（目标预测）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等规划方面(中长期目标设定）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向业务计划方面(年度目标设定)整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层6、战略绩效管理体系针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.内控体系在这里我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。全面预算管理概览全面预算管理是一个系统工程,它以战略目标为导向贯穿于企业价值的每一个环节.从内容上看,包括现金收支预算、销售预算、生产预算、各项成本费用预算、预计财务报表；从职能上看，是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合；从目的上看，是将企业的有效资源获得最佳利用效率；从过程上讲，包括预算编制、预算执行与控制、预算考核与激励。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和规划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调整和预算分析等多方环节。预算是一种系统的方法，通常是以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用、投资、融资及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表来反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。并且用来分配企业的财务、实物及人力等资源，通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，以实现企业既定的战略目标。全面预算管理的重要性首先,实行全面预算管理是企业资源合理配置的需要。全面预算管理从企业战略目标出发，根据企业各部门在企业发展中的地位和作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向，着眼于企业全局，将企业有关过去浪费或低效率的部份剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。其次，实行全面预算管理是科学有效管理的需要。市场经济是信息经济，能否把握信息，抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面有较强的灵敏度，它对市场进行预测，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。第三，是各部门经营活动协调致的需要。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职有部门都有自已的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。全面预算管理实现目标利润所涉及的各种资源的取得和运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务与考核绩效的依据，以些为协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经营活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效益。全面预算管理的内容从内容看，全面预算包括特别决策预算、日常业务预算与财务预算。特别决策预算是指企业不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特别决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。日常业务预算是指企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。从流程上看，全面预算管理的内容包括：预算的编制。是以预算目标为依据，预算总目标的分解、具体量化、并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经营效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。推行全面预算管理必须切实抓好四个结合。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合；第二，要同深化目标成本管理相结合；第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合；第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。预算的执行与分析。是调动各级预算责任人的积极性，创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主协性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。预算经预算管理委员会审批后下发执行，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控罎生产经营全过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量，记录；对预算执行主体建方预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通地日常运营信息和动态管理分析对预算执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意思和建议。预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是地个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。预算的考核与激。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏和补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。预算编制的方法在全面预算管理的机制下,根据不用的预算内容会采取不同的编制方法,或者根据管理制度采用不同的预算编制方法。下面，我们就给大家介绍几种常见的预算编制方法。固定预算

它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。弹性预算

它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。增减量预算这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。零基预算这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。零基预算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。滚动预算。其基本精神就是它的预算永远保持12个月，每过1个月，都要根据实际情况进行调整，在原来预算期末再加上一个月的预算，从而使整个预算始终保持12个月的预算期间。采用滚动预算方法也可以实行长计划、短安排的方式进行，即一年分4个季度，其中第一季度按月安排预算，其他3个季度按季度粗略安排。概率预算。由于在预算期内市场变化较大，变量甚多，人们难以对这些变量预测准确（如油品销售价格），而这些变量又会对整个预算产生重大影响。在没有办法的情况下，估计其变化范围，分析其在此范围内出现的可能性（概率），然后据此对其他预算数进行调整，计算期望值。这种方法叫概率预算，它实际上也是一种弹性预算。基础预算法。各部门（单位）的初始预算是根据基础数组设定的，基础数组反映和定位的是一个预算责任单位维持最低水平的运营所需要的最少资源。这是预算的底线，在基础数组上的每一个增量数组，都表示增加业务量或活动所需要的资源。这种编制方法可以很好地解决传统产业预算编制问题。全面预算的编制过程中，需要若干次平衡与调整，但都应该原则上确保基础数组预算水平。具体编制预算过程中，对于销售预算、采购预算、生产预算采取以业务量为基础，参照历史基础数组的水平，在预测增量数组预算时，采用弹性预算编制方法；对于财务费用、管理费用、销售费用及资本投资预算采取零基预算编制方法，在参照基础历史数据的前提下根据企业新的情况和要求灵活编制。预算编制的原则为了科学、合理地编制预算，各单位各部门在编制预算过程中，应遵循以下原则：

一、目标一致原则

预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

二、全面原则

一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控

三、适度原则

遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

四、分级预算原则

各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

五、上下结合原则

自上而下分解目标，自下而上编制预算。

六、谨慎调整原则

预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

七、透明性原则

部门预算要体现公开、透明原则。对于单位的经常性支出，要通过建立科学的定员定额体系，以实现预算分配的标准化。对于部门为完成特定行政工作任务或事业发展而发生的各类项目支出，要通过填报项目文本、建立项目库、科学论证，采用择优排序的方法确定必保项目和备选项目，结合当年的财力状况与财政支出重点，优先安排急需、可行的项目，从而减少预算分配中存在的主观随意性与“暗箱操作”使预算分配更加规范、透明。

八、绩效性原则

部门预算应建立绩效考评制度，对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。在项目申报阶段，要对申报项目进行充分的可行性论证，以保障项目确实必需、可行；在项目执行阶段，要建立严格的内部审核制度和重大项目建设成果报告制度，以对项目进程资金使用情况进行监督，对阶段性成果进行考核评价；在项目完成阶段，项目单位要及时组织验收和总结，并将项目完成情况报中央部门，中央部门要项目完成情况汇总报财政部。中央部门和财政部要将项目完成情况和绩效考评结果分别记入中央部门项目库和财政部项目库，并作为财政部以后年度审批立项的参考依据，以强化对部门预算资金使用过程的监督和使用效益的考核分析，促使预算资金的安排由“重分配”向“重管理”转变。全面预算管理在现代企业管理中的关键点1、编制时间的掌握。一般来说在年度结束前两个月就必须开始预算编制工作，并且在每个环节必须明确规定时间点和责任人，否则很可能由于执行不到位，导致最后未经过切实推敲，无科学依据而草草报送数据。

2、预算数据的科学性、合理性。为了达成各自的预算目标，上下级之间大都存在讨价还价的过程。针对此问题，建议通过引证较客观的数据来做共同的预算依据，例如我们行业的平均增长水平、公司总目标、厂方下达给我们的销售任务、行业平均薪酬水平等相对客观的数据。预算数据一旦确定应具有较大的刚性，避免出现“下面写不完的报告”，上面“批不完的条子”。

3、预算表格设计的合理化、标准化、简单化。所有预算信息最终会落实到表格，因此预算表格的设计是极为重要的一环，这对于提高效率、防止出错和遗漏起到很大作用。建议由财务中心会同市场中心设计表格，并组织编制人员反馈意见、模拟测试等。

4、横向部门、上下部门的沟通问题。第一次执行预算可能出现很多预想不到的问题，应在编制过程保持十分顺畅的沟通，建议主导部门应通过定期的会议主动积极的听取编制部门的各种反馈，及时解决他们的难题。

5、编制中可能存在重利润、轻现金的预算偏向。现金是企业的命脉，但很多企业往往重销售、重利润而忽略现金预算。重视现金则要从经营现金流、投资现金流及筹资现金流三个范围来编制预算。对我司来说，对经营现金流的预算较为重要，它可以通过对应收账款余额、应付账款余额等与经营活动现金流关系紧密的科目控制来推行。

综上所述，预算编制是预算工作的第一步，也是很关键的一步，一个科学合理的预算编制将为企业预算工作带来一个良好的开端。合并概览随着企业集团的发展，集团内部会出现越来越多的子公司；复杂的公司结构和复杂的集团内业务，使得集团内部管理困难重重，信息渠道严重失灵。除了内部管理的需要，企业还有义务向相关方提供详细的和及时的信息。因此，合并系统在提供这些信息方面扮演着重要角色,用于收集和汇总单体公司的财务业务数据，抵销集团内公司间的关联交易，提供关于企业集团业务状况和财务状况的更为准确的全貌。合并的定义合并的重要性合并的方法与合并原则合并相关会计准则在现代企业中的应用1）搭建１个一体化的集成平台

SAPBPC产品总览SAP介绍SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，SAP在50多个国家拥有29,610多名员工(截止于2003年11月)。在30多年的成长历程中，SAP不断获得各界称颂：1996年，SAP被评为欧洲年度最佳公司；1999入围InfoTech100家最佳企业并获得最佳ERP应用奖；2000年SAPERP.com获得“最佳电子商务系统”殊荣；“2000年全球最有声誉公司”中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户；2001年被评为“全球信息技术100强”；2001年入选《商业周刊》“全球最有价值品牌”并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表；2001年9月被美国《环球财经》杂志评为25家“全球最佳公司”中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案；2002年在《金融时报》评选的全球500强企业中，SAP被评为“500强进步最大的公司”，由2001年的第310位跃升到第73位；2002年4月福布斯杂志将SAP评为“全球计算机软件最佳企业”，2003年《商业周刊》“全球1000强”排名第98位，被评为全球100家最有价值的公司之一…2003年，SAP在全球企业管理软件市场上的占有率已达到59%。作为全球企业管理软件领袖和协同电子商务解决方案的市场领导者，SAP早在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司,公司全称为思爱普（北京）软件系统有限公司，性质为外商独资企业。随着业务的迅速增长，于1996年设立了SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司，2003年在上海成立中国研究院，2004年成立SAP大连分公司。时至今日，SAP中国拥有近600名员工，其中技术与咨询服务人员400多名。2003年，公司固定资产原值32,960,026元，固定资产净值17,408,854元，流动资金25,130,800元。本地化一直是SAP在中国发展的战略。也是为客户提供适合国情的一流产品及一流服务的保证。2003年，SAP在中国市场上的占有率已达到30%，成为中国市场的绝对领先者，SAP中国咨询服务部SAP大中国区咨询服务部于1995年年底正式成立，分别设于大陆的北京、上海、广州及香港和台湾地区，总共拥有230多位资深咨询顾问为客户提供从业务咨询到系统实施的全方位咨询服务。SAP中国咨询队伍以其充足的人力资源，训练有素的咨询人员，专业的知识背景，向中国企业提供全面的企业管理和信息化的支持服务，是SAP中国的成功所在。仅在中国大陆地区，我们分别就有专门负责商务智能化和企业财务管理(BI/CFM)的；负责供应链管理(SCM)的；负责客户关系管理(CRM)的；负责人力资源管理(HR)的;负责技术支持和交叉应用(BASIS/CA)的;负责提供解决方案(SDM&SA)的；负责培训(Training)的总共150多名咨询顾问S3(Specialsolutionservice)Team中Netweaver专注于BI解决方案的就有10多名顾问SAP中国咨询顾问部提供高质量服务的保证是其拥有一支资深的强大咨询队伍，所有的顾问都经过SAP严格正统的培训后取得了相关的资格证书，并都积累了为各类大型企业作实施的丰富经验，且不断接受SAP针对性的知识巩固和更新，始终保持着绝对的技术优势和不可比拟的市场领先地位。SAP的顾问向来以高度的职业责任感而备受客户称赞。SAP中国咨询部提供的咨询服务内容SAP全球研发中心SAP在美国、法国、日本、印度、以色列和中国设立了全球研发中心，每年投入巨资进行产品研发。为了加强在中国的研发力度，SAP招募了大批高学历、高技术的本地研发人员，同时也实现了中国研发中心与全球研发团队的融合。2002年，随着中小型业务管理方案的推出，上海的研发人员直接参与该产品的开发。SAP中国研发中心也参与其他产品的开发，包括企业战略管理、人力资产管理和教育管理等。除了标准产品外，SAP还有一个专门的业务团队支持客户化开发。该团队是全球客户化开发团队的一部分，主要服务中国和亚太的特殊用户。2003年SAP中国研究院在上海正式成立。SAP大中国区客户技术支持中心SAP客户技术支持中心自1997年8月1日成立以来不断发展壮大，可以用普通话和英语对中国大陆及香港台湾地区的SAP客户提供服务。其宗旨是尽一切力量来满足客户需求和百分之百的客户满意。由于客户的企业管理系统是一个动态运行的过程，因此，SAP在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行，如早期预警和上线检查等。SAP客户响应会主动与客户保持联系，并根据实际情况制定相应的服务计划。SAP客户响应作为一条固定的纽带，使客户在有任何问题的情况下都可以与SAP保持联系。SAPBPC系统架构根据我们对客户集团管理信息服务平台项目招标书的理解和前期的访谈沟通，本次BPC系统架构及主要组件BPC系统基本术语根据我们对客户集团管理信息服务平台项目招标书的理解，本次项目实施的系统功SAPBPC功能综述客户端及客户端界面内容综述以上理解，江苏客户药业股份有限公司财务管理应该“建立多层次灵活结构的集团管控平台，以财务对业务流程集中管控为核心，强化总部管理职能，实现集团集权和分权的管理”。系统模型搭建SAP将按照江苏客户药业股份有限公司目前的企业战略和管理模式的要求构建财务业系统逻辑介绍权限管理综上所述，SAP提供的财务管理建议方案，将为江苏客户药业股份有限公司建立起一套完整可行的集团运作管理模式，主要的体现在以下方面：审批与工作状态针对江苏客户药业股份有限公司目前生产管理的现状，我们建议在本次ERP系统实施过程中，须努力达成以下系统建设目标：预算模版管理计划范围进行计划的运行。任务清单仓库管理。数据获取与数据备份通过物料管理方案的实施，将使江苏客户药业股份有限公司在采购及库存方面的管理得系统集成对市场活动进行全面的管理。SAPBPC全面预算中的解决方案如何创建所需的应用管理员的任务内容最终用户的操作界面预算编制预算审批预算分析预算考核滚动预算预算变更与调整BPC解决方案的特点和优势SAPBPC合并解决方案SAPBPC合并解决方案的优势基于我们对技术任务书中技术需求部分的深刻理解，我们将在本章就其中的三个最重要的课题，即系统技术架构设计及Sizing、企业应用集成、SAP解决方案管理器进行方案阐述。SAPBPC合并解决方案创建合并所需的维度及应用面对日新月异的市场动态、日益复杂的企业网络，江苏客户药业股份有限公司的业务需求与目标也将不断变化，企业需要能快速适应变化技术平台。合并方法及合并规则配置下图显示了典型的生产环境硬件和网络拓扑图，以供参考。业务规则配置客户作为生产性企业，将有大量的与生产相关的主数据输入系统，同时生产性企业复杂建议实施方案合并模型设置股权结构设置关联方设置外币交易设置合并过程置关联方交易对帐及抵消长期股权投资合并手工合并调整外币转换及评估合并利润表合并资产负债表合并现金流量表SAPBPCIFRS最佳实践包介绍SAPBPC本地化特色应用任务清单审批报告发布

BPC项目实施方法论BPC全面预算项目实施方法论通常，BPC全面预算项目实施的方法论也是五公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。以下为较常见的预算编制工作流程。

a．下达目标。公司董事会根据公司的发展战略和对预算期经济形势的初步预测，一般于每年10月底以前提出下一年度公司的财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标、投资目标、现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

b．编制上报。各职能部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

c．审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由总经办进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

d．审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编制出公司的财务预算方案，报总经办讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，总经办责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制公司的年度财务预算草案，提交总经理审批，最后董事会审议批准。

e．下达执行。财务部门对董事会或总经理经理办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

从我司的销售目标达成率可以看到，计划永远敢不上变化，一些销售单元、事件部提前完成了计划任务，而有些则相差较大。彼得.德鲁克在《动荡时代的管理》中说到：“关于将来的时期，也就是管理者将必须在其中工作和履行职责的时期，唯一确定的就是它们将是动荡的时期。”虽然未来包含着不确定性，但未来发展的大趋势是可预测的，而高管的职责就在于管理明天的不确定性，预算管理即为管理不确定性的工具之一四、我司预算编制建议：

1、预算范围的界定：

我司真正运行预算控制是第一次，个人认为想做到面面俱到很可能导致没有重点、顾此失彼，因此，从目前来讲，针对关键领域进行预算控制会比较现实。目前占据收支最大的领域为销售、厂方返利、采购、营业费用、工资奖金、租赁费、车辆费用，可以针对这几个部分做详细预算，其他部分可做粗预算（如下图）。

图一：预算范围界定

2、预算编制流程设定：

预算工作是个复杂的系统工程，本文主要对预算编制流程做重点阐述，对预算执行、预算调整、考核与激励不做阐述。我司的预算编制工作大致可按以下步骤来执行：

a．总经理召集相关人员开沟通动员大会，相关人员包括子公司总经理、执行经理、办事处经理、品牌事业部部长、后勤部门负责人（包括仓储物流中心、人力行政中心、市场中心以及财务中心的负责人）。动员大会必须高度强调预算工作的重要性，列入每个负责人的关键KPI来考核管理。大会应明确宣布预算工作各阶段的时间节点及负责人。

b．财务中心会同市场中心设计预算表格并下发至上述参会人员，在指定的时间编制本部门（销售单元）的预算数据。

c．各部门编制数据，上报财务中心。

d．财务中心由下往上逐级汇总数据后，合并出公司的总预算，报总经理审核。

e．总经理会同后勤部门负责人审核预算，做相应修改并反馈给编制人，沟通取得一致意见。

f．财务中心将修改后的预算数据报总经理审批，审批通过后报董事会批准，通过后下发执行。

预算编制流程图如下：图二：预算编制流程五、预算编制实际执行的难点。

1、编制时间的掌握。一般来说在年度结束前两个月就必须开始预算编制工作，并且在每个环节必须明确规定时间点和责任人，否则很可能由于执行不到位，导致最后未经过切实推敲，无科学依据而草草报送数据。

2、预算数据的科学性、合理性。为了达成各自的预算目标，上下级之间大都存在讨价还价的过程。针对此问题，建议通过引证较客观的数据来做共同的预算依据，例如我们行业的平均增长水平、公司总目标、厂方下达给我们的销售任务、行业平均薪酬水平等相对客观的数据。预算数据一旦确定应具有较大的刚性，避免出现“下面写不完的报告”，上面“批不完的条子”。BPC合并项目实施方法论

案例分享全面预算案例SAPBPC(BusinessObjectsPlanningandConsolidation)将计划与数据和流程统一起来，以进行预算、预测、报表编制和财务合并工作。因此，企业可以进一步确保计划的一致性和相关性，为实现最佳的预算和预测奠定基础。关键的特性和功能包括：熟悉的用户体验–借助已获专利的MicrosoftOffice工具集成技术以及完全的瘦客户端Web2.0界面，可以缩短扩展时间，使用户更易于接受。用户可以利用Excel、PowerPoint演示文稿、Word文档和AdobePDF报表访问集中保存的计划、预算和预测，从而提高组织的协调性。预测性分析–通过推断性引擎、自动根源分析功能和因果算法，可以更加准确地进行预测并依据风险调整规划，让未来计划与企业战略息息相关。自助式业务流程–常见业务的预先打包流程与结构化和非结构化数据保持一致，并可通过自助式方法轻松完成修改，让所有责任人都能参与到价值链中来，并按照要求行事。智能的操作窗格–包含讨论线索和非结构化数据的操作窗格有助于用户了解应当采取的操作、操作的时机和方法，以及为何有必要采取这些操作。自上而下和自下而上的规划–该应用程序提供一个集中的论坛，用于沟通企业的财务目标，此外还提供了用于数据收集和协作的工具。多维建模–建模功能中包括“假设”和方案分析功能，可帮助用户衡量和评估未来的结果。协作性预测–借助该应用程序，可以进行双向（横向和纵向）沟通，并对计划责任人之间的互动进行管理。工作流管理–借助工作流管理功能，可进行有效的版本控制，有助于跟踪计划的状态，此外还使责任人能够立即访问计划。财务管理–借助该应用程序，可以利用货币换算、公司间抵销、多层分配和日记帐分录功能，并可以访问预定义的业务流程模板来确保实现快速、准确的结帐，由此可以将结帐的时间缩短数天或数个星期。此外，也可以制作诸如损益表、资产负债表、现金流量表和固定资产表之类的报表，从中了解财务情况的全貌。SAPBPC在全球范围及中国拥有广大的客户基础和发展，BPC致力于为中国客户提供全球的最佳实践体验，最佳产品解决方案组合，最优秀的服务支持，为中国企业的全面绩效管理提供最优秀的解决方案，将世界最先进的管理理念带入中国。此次我们将就SAP在中国的若干个成功的真实BPC方案案例进行深入分析，向大家展示一个来自客户的全面参考案例，在这个过程中，我们会向大家提供客户的基本背景和状况，面临的业务挑战，以及在预算过程中业务痛点，同时展示SAP的团队如何通过最佳实践及价值工程向客户提供一整套端到端的解决方案，以帮助我们的客户解决发展过程中出现的问题并快速成长。因为一些众所周知的原因，我们将隐去客户的具体名称，以某公司或某集团称呼。但不影响我们队此客户的分析及具体业务痛点及挑战的详细剖析及深入研究。

某大型企业BPC解决方案SAP的BPC解决方案已经帮助广大的中国客户实现了全面预算管控，并且在不断的拓展延伸。在此我们先介绍一个典型案例-某大型企业全面预算管理解决方案。SAP帮助某大型企业先“预”、再“算”、后“支”，把好运营第一关，提高企业全面管控需求，提升经营管理决策高度。公司成立于1995年，按产能计算，为亚洲最大的包装原纸生产商(包括日本在内)，也是全球最大的包装原纸生产商之一。同时在中国大陆拥有广东省东莞市、江苏省太仓市、重庆市以及天津市等十个生产基地。2011年，企业也被评为中国轻工业造纸十强企业第一名，更被授予中国民营企业制造业50强，及中国民营企业500强的前列。公司一直以来的目标是成为国际级的包装纸生产商，为进一步提升营运和管理系统，公司采用国际先进的管理技术，并推行企业资源规划（ERP）系统，以求完善公司的运作。2006年公司在香港联交所主板成功上市，目前销售额达到约人民币126亿元。截至2011年12月31日，总设计年产能达到了1,145万吨，将2012财年下半年的工作重心放在经营上，致力降低成本、提升设备效率，优化贷款组合，以尽量扩大盈利，并确保计划于未来两年内完成的扩产项目能如期完成投产，实现本集团于2013年底时覆盖中国包装纸板市场的策略性目标，成为全球唯一能够大规模跨越中国东西南北各大包装纸市场的造纸企业。此前，全面预算管理能力也曾经给他们带来极大的困扰，在公司ERP成功上线之后，如何能够获得准确的前期预算，在ERP里形成可见的计划结果,成为公司财务管理的又一大缺口。企业CIO介绍说：“在完成了ERP实施之后，2010年底我们按计划实施了SAP的BPC（全面预算管理）系统，彻底改变了这种局面。在BPC系统的帮助下，公司管理层可以预先确定一年的经营目标，分解到各业务部门，各部门在对实际可执行性评估后自下而上地汇总数据，准确地指导我们的销售定价，很好地实现了以公司经营目标为基础的ERP计划，使公司的运营管理最终能够首尾相接。”实施原因及目标要实现低成本运营必须从源头抓起企业在每周的集团会议上，都会要求每个基地、部门展示其计划和实施状况，以及在此过程中存在的问题，但是这项工作需要部门助理花费大量时间去收集数据，而且往往收集上来的数据还是不准确的，让基地的主管们十分头痛。另外，对于公司这么大的企业来说，每年都要制定经营目标和预算，但是这项工作的强度是非常大的，全部需要手工操作完成，“虽然可以勉强执行下去，但监控的手段无法保证。”CIO对这种现像十分担忧。对于他们来讲，降低成本、提升绩效是重中之重，然而要实现低成本运营就必须从源头抓起，多年来某大型企业面临的最大难题就是预算无法精确体现，问题基本上可以从以下面四个方面反映出来：预算参考随意化预算内容手工化预算过程凌乱化预算结果难以保证可信度从而无法开展基于预算与核算的绩效分析。因此无论从财务还是风险防控等多角度来看，都需要有一套完善的工具来帮助监控每月或每季度的具体KPIs：销售目标销售利率经营成本部门费用等这些联动在一起才能确保每季度或者每月的经营指标是在范围内的，预算管理方面的压力十分大。项目实施过程SAPBPC软件实施覆盖公司成本、预算各环节。公司在某地的关键项目2009年8月启动，2010年8月上线，整个蓝图制定花费了10个月的时间。实施范围覆盖广东东莞、江苏太仓、重庆、天津、四川乐山、河北永新、福建泉州、辽宁沈阳、内蒙古、越南等十大生产基地。为了打造这样一个业务支撑平台，公司首先成立了项目推进委员会，委员会分两个层次，一层是指导委员会、一层是信息化推广委员会，再往上是董事长挂帅的部门。指导委员会成员包括总裁、副总裁、基地总经理、CFO、CIO；信息化推广委员会由CIO挂帅。另外，公司还和SAP公司共同组建了项目实施组，人力投入包括：IT部门100多人关键业务部门用户120多人SAP服务及咨询150多人自公司一期ERP项目成功上线后，二期的BI项目从2010年底实施到2011年10月结束，包括商务智能BI和BPC同步开展。公司给全面预算管理（BPC）项目设定了四个目标：提高预算流程的效率提升预算内容的准确性和可信度完善预算流程统一性降低预算过程的总时间和总成本公司的BPC项目实施的几个关键点包括：涵盖各个关键预算环节包括销售、采购、生产、成本、投资、费用及利润和BI集成获取实际数据作为预算编制参考和ERP集成实现生产成本预算基于业务流程指导的月度和年度预算提供基于预算和实际发生的绩效分析整个项目规模十分庞大，覆盖了5大生产基地，36条生产线，近1000个成本中心。全面的预算实施范围包括：基于利润表的全面预算全方位涵盖生产、采购、销售、费用、资金及生产成本预算各个环节

公司的BPC项目从启动到全部功能模块上线仅耗时7个月，而且整个系统基于SAP产品线的最优整合，拥有非常成功的系统功能布局，首先BPC能够收集预算填报数据并进行后续计算，ECC利用成熟的成本模型计算单位生产成本（CO-PC），最后再通过全方位报表展现。SAP动用多渠道资源，全线保障BPC成功上线。任何项目在实施过程中，肯定会遇到某些层面或功能无法满足客户的需求，BPC的实施也不例外。从产品的角度看似很小的问题，对于客户和使用者来说却并非小事，BPC项目实施过程中很多版本功能也出现过一些问题，为了保证项目实施进度和测试过程，SAP前期罗列了BPC系统的近二十个问题，通过跟客户反复洽谈和沟通共同加以解决。BPC系统的架构比较复杂，而且在实施过程中还不断地更新软件包，导致在整个实施过程中也有突发性问题出现，SAP的Consulting部门实施团队从项目开始就通过直接的关联，把AGS服务团队与开发团队跟项目组拉到一起，讨论整个项目过程中遇到的所有问题，从中建立了非常有效的沟通渠道，任何研发问题第一时间反馈给开发组，任何调整也会第一时间反馈到项目组和测试。甚至有时还需调动澳大利亚、日本、新加坡等地的海外资源，保证了BPC的成功上线。为什么选SAP市场上可以实现企业预算的软件不计其数，企业为什么最终选择使用SAPConsulting实施SAPBPC做为其全面预算的信息化平台呢？据CIO介绍这主要是取决于以下几个动因：从投资回报率来看，BPC和SAPERP及SAPBW均有原生质的集成性，其他软件需要在集成性上对实施、运维及升级所需付出的成本在BPC上被减至最少从信息化建设和前瞻性来看，BPC向上可以连接战略管理系统，向下可以连接企业级数据仓库及ERP系统，从而实现从战略管理到经营预算再到实际执行、绩效考核的端到端的信息化价值链从实施风险来看，选择SAPConsulting等于选择了项目成功，同时SAP的售后服务团队AGS也在很大程度上保障了项目落地成功从业务覆盖范围来看，除了预算平台外，BPC还是一个合并及报表平台，这样无论是从用户层面还是IT层面，都有一个统一的平台及界面实现高端财务需求。方案介绍BPC系统方案结构BPC主要是通过预算的环节实现提高业务流程的系统。预算并不是人为地拍脑袋就可以出来的，它包括销售、采购、生产、成本、投资、利润在内的各环节相互关系，是通过公司大的战略目标来定义的一段时间的销量，这个销量是根据以往的经验，各个基地或销售员的不同指标平衡出来的。预算的制定是一个自上而下的分解和自下而上的归纳过程，即把公司的总目标分解到各个部门，各个部门再根据实际的情况分解到部门业务员，最终形成确定的可执行的年度销售经营目标。公司的预算模式是通过价格机制计算出相应的销售收入，包括税金、成本等，使用标准的考核方式把销售成本列出来同时根据销量制定实际工作中的费用，包括各部门开支、日常费用等通过系统录入最终形成完整的BM表，再基于销售公司、地区、部门、业务员等层面建立全方位的利润表系统与BI集成获取实际数据，作为预算编制的参考，并最终作为预算和实际的比较，去考核实际情况是浪费或节约。该预算模式作为各部门、业务员等成本中心的考核工具，使公司做到基于业务流程指导月度、年度的预算，实现基于预算和实际发生的绩效考核分析。CIO介绍，BPC系统不可能自然做决策，它会尽可能地列出一些版本的差异，比如从下而上收集来的版本、乐观和悲观的差异，系统提供最终的清单，如果出现不平衡的终端，则需要领导层进行调整，“比如系统显示明年的预算是100万元，但从公司当前状况看可能太高，所以会将预算变更为80万元，形成最后的版本。”业务的提升基于盈利和损益机制的全面预算，让企业先知先觉。我们都知道ERP只提供所有数据的结果，即销售计划、生产计划、费用计划等结果，但是这些结果是怎么来的，就需要有个推算过程，BPC就是支持模型的推算，它更关注执行这些计划的前端，弄清计划是如何得来。“预算是基于我们的盈利和损益机制而做的，有了BPC预测之后，我们能够知道我下个月的盈利点是多少，算出成本后，我们将其作为下个月的标准成本发布，从而指导我们的销售定价。”CIO在谈到公司的BPC系统时说，虽然BPC只是一个工具，但是在没有这个工具之前，公司的预算是通过EXCEL艰难地收集和执行，尽管最终也可形成了相对准确的结果，但这个过程十分漫长。BPC带来的最大好处就是使公司月度及年度预算流程极大地缩短减轻了财务部门预算过程中的负担更重要的是预算和实际的经营分析相结合，提高了预算的准确性CIO最后说：“在风险管理方面，预算数据是公司的机密，原来没有BPC系统时，很多数据都集中在个人手里，比如财务数据很多都在具体执行人员的电脑中，从公司数据安全性角度来说，会存在一些潜在的风险。”BPC系统帮助公司把所有需要的数据都保存在数据共享服务器上，实现了所有数据的集中化，形成数据集中平台，因此大大提升了公司运营的安全性，而且让公司真正形成了完整无缝的管理链条。

SAPBPC全面预算解决方案助力某化工流程制造企业实现预算控制，优化资源分配企业情况介绍某化工流程制造企业成立于1998年，为国家著名的化工标杆股份制企业集团2011年，公司实现销售收入136亿元、净利润18亿元。2004-2006连续三年入选《新财经》中国版漂亮50-中国最具成长性的A股蓝筹公司；2006年被CCTV经济频道评选为“2005年最具价值上市公司”；2007年凭借“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”项目，一举获得2007年“国家科技进步一等奖”；公司主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前，公司共有三套MDI装置，产能达到100万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。MDI是制备聚氨酯的最主要原料之一，聚氨酯具有橡胶、塑料的双重优点，尤其是在隔热、隔音、耐磨、耐油、弹性、挠曲性等方面有其它合成材料无法比拟的优点，广泛应用于化工、轻工、纺织、建筑、家电、建材、交通运输、航天等领域。企业运营IT状况公司作为全球第三大MDI生产商，用五年的时间逐步构建起支撑公司战略和运营的4大管控平台，在业内着实为样板中的样板，在信息化的建设中很具有代表性和可复制性。

我们将与您共同探讨烟台万华的信息化案例，看看这家百亿规模的企业到底如何在５年间从人治过渡到法制，构建起以OA为核心的协同办公、以MES为核心的智能工厂、以SAP为核心的ERP和以BPCBW为核心的企业绩效管理等四大IT管控平台。

第一大管控平台：OA为核心的协同办公平台

公司自2008开始信息化建设的整体规划并进行了持续建设，2008年完成OA系统和ERP一期的实施。通过协同办公（OA）系统的建设，建立了统一的企业信息门户，完成邮件收发、信息发布、公文管理、合同管理、预算控制、知识管理、业务流程审批管理等日常业务。搭建了7x24小时的全球实时协作办公室。

第二大管控平台：以SAP为核心的ERP平台

公司也于2008年施ERP项目，实现了以ERP为核心的财务业务一体化综合信息平台，通过SAP核心模块的应用，公司已经搭建了集团管控的信息平台，实现了跨地域、跨公司的集团化管理模式，对集团范围内供应商、客户、价格、信用等主要管理信息进行统一管理，实现了生产、销售、采购、HR、财务的信息集成，将业务信息、财务信息搭建到一个管理系统平台，管理信息也更全面、更透明、时效性更强。

目前SAP系统、BPC预算管理系统等实现了和OA系统的集成，实现了集团各项费用从预算制定到合同、付款以及费用报销的全过程管理和控制，在全国开创了财务业务一体化管理理念的先河。通过信息技术的有效应用，将公司的财务业务纳入到一个整体循环的闭环之中，助推了公司财务业务管理模式的变革。

第三大管控平台：以MES为核心的智能工厂平台

后来公司实现了以MES/LIMS为核心的生产运营管理平台，通过MES系统的实施，实现了工厂流程图、趋势图、报表和KPI数据计算，集团管理层在办公室可根据需要随时查看各工厂实际数据；集团管理人员利用实时数据动态地监控各工厂生产成本，成本控制的级别达到班组级（8小时）；集团生产管理人员利用该平台实现远程故障诊断和维修；通过该平台为集团统一的生产工艺考核、操作考核、设备考核、工艺参数优化以及西格玛管理等提供数据基础，有力地提升了公司生产的集团管控能力。

LIMS系统的实施实现了实验室以数据和资源管理为核心的全面管理功能；提升了实验室管理水平，数据分析的可靠性，检测工作流程的规范化。同时通过LIMS与MES系统的无缝结合，将质量信息实时传递至生产管理的各个过程，使得相关的人员可以对这些质量数据进行实时在线分析，找出影响产品质量的因素，从而逐步提高产品的质量。

第四大管控平台：BPC为核心的企业绩效管理平台

2009年通过BW/BO系统的实施，公司搭建了统一的决策支持平台，整合了集团业务信息数据，实现对总体业务的实时监控,为集团决策提供高质量、高集成的信息分析。目前在决策支持平台上共设计了90个业务指标，完成了FI、CO、SD、MM、PP五大模块79个报表和48个仪表盘的开发，并实现了与BPC预算管控系统的整合，实现了对费预算的监控与控制，打造了一个企业级的数据分析平台，为管理层决策提供服务。企业可以随时了解企业运营的各项指标，并及时做出合理决策。由此基础建立了以BPC和BW为核心的企业绩效管理平台为企业的管理提升提供了有力的支撑。

这四大管控平台伴随着信息化建设的从无到有，企业从十几亿变为百亿规模，目前已经支撑企业的海外并购。企业的整体规范性大大提高。以下我们重点就企业绩效管理平台做详细的解析：面临的业务挑战公司所处的化工行业市场变化快，产品牌号和配方不断更新，销售模式复杂，为预算的实现提出了挑战流程制造行业的生产成本计算复杂，需要逐步结转手工进行预算编制，缺乏后续重要的预算实时控制和预算分析的能力集团性公司，下属企业围绕化工主业，涵盖码头，热电，贸易等多个业态，形成了复杂的子公司间关联交易公司新建立的280亿人民币规模的新生产基地项目，也需要在预算层面进行精细化管理。实施原因及目标公司基于以上预算的复杂需求和对预算系统的高度要求，2010年选择了SAPBPC的全面预算解决方案：SAP的统一平台保证了BPC与SAP