核心骨干人才梯队建设实施方案

当前人才状况1高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员缺少提升空间，稳定性差；缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工企业认同度不高；对上级管理者认同度不高；稳定性差6.75%3.10%a)不满足现有薪金水平和福利13.90%40.10%b)c)不适应公司或部门环境工作量或工作压力大15.35%d)e)没有事业发展前景不满意公司限政策或措施20.80%f)不认同企业文化XX年因公司原因主动离职的情况分析分析说明：因公司原因离职的，“薪酬福利”、“环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。当前人才状况人员使用与管理的不足人员选拔上技巧性、公平、公证性不足，考虑欠周全；

人员关注和培养重视程度不够，老带新意识不足；

人为因素导致调整过于频繁，增加隐性成本，导致管理效率的下降；

缺乏与员工的沟通，不了解员工真实的需求和想法。当前人才状况公司各层级核心人才数量占比说明： 核心骨干人数为XX年度综合评估出来的核心骨干人数； 各分公司共选拔出核心骨干XX人，占参评人数的XX％。其中职能部门XX人，占参评职能部门人数的XX％；门店XX人，占

XX年门店人数的XX％。当前人才状况6%11%25%33%25%总监级

经理/副经理级

主管级

店长/副店级

核心员工级76%43%25%37%12%13%9%4%经理级店长级主管级二线主管核心导购二线核心员工门店会计/出纳XX年各级别核心人才比例总监级变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：XX年初XX共选拔核心骨干XXX人；以上数据取自17年1-12月份。XX年度XX体系整体晋升人数XXX人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。XX年度核心人才变化情况注：以上数据取XX系统数据；研发、生产、营销、仓储及电商事业部的实际编制和调整人数中含分公司数据。XX年度管理人员的转正、异动分析按中心/部门分类平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比研发中心26482024%生产中心16178175835%营销中采购部36482124%仓储物流691183439%电商事业部36482129%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%小计578328922605%26%26%43%原岗位3年以上

原岗位半年～1年原岗位1～3年原岗位半年以下分析：在17年度晋升和平级调动的经理级（含部门负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年。当前人才状况①没有充足的人员储备；②在管理人员调整时考虑得不够长远和充分。XX年度分公司管理人员的异动情况分析公司人才盘点2人才盘点目的1、辨识人才全方位评价公司各级人才，发现高潜力人才；2、统一标准不同管理者用同一把尺子评价人，

展示并提升管理者的识人用人水平；

3、衔接战略真正将人力资源与战略连接在一起。一流的管理团队干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批后备人才库XX十六格图人才盘点考核/选拔管理团队素质模式与领导力理念企业文化表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为潜能例，自信素质例，灵活性例，成就导向例，客户满意江山易改本性难移知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为潜能通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。素质因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。冰山模型管理人员素质模型能力/性格行为/价值观经验/成就专业/通用专业知识通用知识财务市场流程员工管理专业经验*（关键岗）领导经验*（关键岗）只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验管理人员素质模型能力/性格行为/价值观经验/成就专业/通用驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Da暂用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暂用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暂用Ad暂用差D一般C良好B优秀A综合素质工作业绩优秀a良好b一般c差d员工素质模型评价结果分类图核心人才选拔—入选条件评估前12个月，个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的。评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到80％的人员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；必备条件入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件不得进入情况核心人才选拔—工作分工总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干选拔工作的组织实施及结果核定

负责全国核心骨干选拔工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心人才选拔—工作分工分公司人资部负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、组织和实施；负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确认、负责后期关注及培养。核心人才选拔—工作分工公司各业务中心/部门负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、组织和实施；负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确认、负责后期关注及培养。核心人才选拔—员工访谈2、分公司总需在每半年度的评估后，组织协调本公司内的各级总监、部门经理分别对各级部门选定的核心人才进行访谈、盘点。1、根据每半年度的评估结果，选定核心骨干和重点关注人员；1）工状态及心态；

2）改进建议和意见；

3）来的发展方向；

4）根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。5）6）了解分公司整体的团队氛围，了解员了解员工优势及存在的不足，并提出了解员工未来发展预期，并规划其未发现员工优劣，引导其发挥特长，并了解员工认为优秀的领导/员工；

了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。核心人才选拔—员工访谈人才盘点圆桌会议观摩人全面了解隔级下级观察下属的团队管理水平、跨团队协作风格；辅导下属，建立人才管理氛围的机会。主持人HR真正成为业务伙伴的机会；提升HR的人才管理能力和视角。参与人面对面提供反馈，更有利于未来跨部门合作；更加了解兄弟部门的工作。盘点人展现并提升个人识人用人水平的机会；站在更高层次对团队人才行程全景图；获得更多发展下属的武器。人才梯队搭建3人才梯队搭建目标培养人才、优化队伍提高企业核心竞争力发展通道及分类具体计划决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划人才梯队规划及管理思路1、发现人才，提供智力支持；2、培养人才，适应市场发展；3、优化队伍、提高企业核心竞争力。搭建人才梯队目标素质模型结构通用素质专业素质可迁移素质领导力素质、管理者素质通用素质管理能力核心能力专业能力通用素质指核心价值观、企业文化的反映，为全体员工共有人才梯队发展通道说明：

1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；

2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现。综合管理类专业类专业管理类总经理常务副总中心总监/副总分公司总/副总决策层高管层分公司总监，总部部门经理/副经理，分公司部门经理/副经理部门经理店长管理层店长、副店长IT主管、财务主管、会计、法务、人资主管、专员等；门店主管、核心高级销售。执行层指在分公司总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分公司总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。综合管理型专业管理型专业技术型指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。人才类型说明人才梯队规划及管理思路根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：指挥层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级： 总部负责分公司总监（含）及以上、分公司总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；总部负责总部基层骨干人员的关注和管理； 分公司负责分公司经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；分公司负责基层骨干人员的关注和管理；XX公司人才梯队规划决策层、高管层继任计划涉及岗位：

综合管理类：总经理、常务副总、分公司总经理专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：

综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；

专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；

上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％；

本人无重大违规违纪行为。决策层、高管层继任计划—发展通道说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。综合管理类职级总经理常务副总中心总监专业管理类分公司总中心副总发展通道决策层、高管层继任计划—选定方法根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（

各岗位1～

2人）选定方法管理层干部储备计划涉及岗位：综合管理类：分公司总经理、店长专业管理类：分公司总监、总部部门经理，副经理；分公司部门经理，副经理参选条件：①入选核心人才；②本职级任职满二年；③所负责单位经营业绩排名同类单位前30%.管理层干部储备计划—发展通道说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。分公司总经理综合管理类市场督导分公司总监总部经理店长大区经理副店长总部副经理专业管理类分公司经理总部主管分公司副经理职级发展通道选定方法——储备人员的确认：1、根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；2、总部各中心负责审核、确认分公司总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；3、分公司负责审核、确认分公司经理级、店长岗位储备人员名单；4、其他岗位由各分公司人资审核，分公司中心总、大区总、分部总自行审批确认；5、各岗位2～4人。管理层干部储备计划—选定方法基层骨干培养计划••下人员•总部部门副经理以下人员分公司职能部门副经理以分公司门店店长以下人员参选条件为核心人才；本职级任职满一年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；涉及岗位基层骨干培养计划—选定方法1、选定方法：

素质模型考评：直接上级评价2、骨干人员的确认：

根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员。总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；

分公司：由直接上级提报，人资经理、人资总监审核把关、分公司总签字确认。人才梯队管理4人才盘点晋升与发展沟通与反馈培养发展人才选拔参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员自我学习沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点每个考核期结束后的3个月内人才梯队管理—工作闭环环节一：人才盘点部门姓名现岗位级别职级学历血型性格优势方面工作需改进的方面综合素质评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划17年的培训建议发展规划优秀人员推荐其他环节二：人才选拔根据人才盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。人才梯队管理—环节要点培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。环节三：培养与发展人才梯队管理—培养与发展发展潜力认定在职指导培训轮岗自我学习项目参与职责扩大培训对象：职能部门主管级、门店主管级以上（含）的待晋升人员。培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。“2+4”是什么：