第七章 组织结构课件

第七章组织结构第七章组织结构第七章组织结构学习内容组织工作的性质、过程和结构正式组织与非正式组织管理幅度与组织层次部门划分方法第七章组织结构1.组织的性质、过程和结构组织工作的性质组织工作的过程组织工作的结构第七章组织结构1.1组织工作的性质组织工作的目的是建立和维持一个适宜的职务结构，即通过职务结构和职权关系的设计和保持，使每个人都知道谁应该做些什么，以及谁应该对哪些后果负责，排除由于混乱和任务不明确而给工作造成的障碍，建立一个默契配合的工作环境。第七章组织结构组织工作的效能和效率如果能促使个人在达到组织目标的过程中做出贡献，那么该组织结构就是有效能的。如果能促使人们用最小的失误或资源完成目标，则该组织结构就是有效率的。第七章组织结构1.2组织工作的过程1．明确目标、计划和任务2．划分部门3．授予职权4．配合5．配备人员第七章组织结构1.3组织工作的结构复杂性：组织分化的程度。组织内部的活动及单位数目。正式化：组织依靠规章和程序引导组织成员行为的程度。内部文件的多少程度。集中度：决策制定权的分散与集中程度。专门化：组织内部工作和事务细分至不同职位的精细程度。第七章组织结构组织工作的结构标准化：性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。权力层级：谁向谁负责及汇报，以及每个管理人员的控制幅度。专业化：组织成员的学历水平高低与他们接受培训经验多少。人事比率：包括管理人员碧绿、文职人员比率参谋人员与直线人员比率等。第七章组织结构2.正式组织与非正式组织什么是正式组织什么是非正式组织非正式组织的积极作用非正式组织的消极作用如何对待非正式组织第七章组织结构2.1什么是正式组织正式组织是指在一个正式组织的企业中有意形成的角色职务结构。在正式组织中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。第七章组织结构2.2什么是非正式组织非正式组织是指并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。第七章组织结构2.3非正式组织的积极作用满足人们的社会心理方面的需求建立和维持良好的人际关系通过非正式组织来提高效率第七章组织结构2.4非正式组织的消极作用限制产量传播谣言抵制变革第七章组织结构2.5如何对待非正式组织正视和承认非正式组织的存在向组织需要的方向引导非正式组织第七章组织结构3.管理幅度与组织层次什么是管理幅度影响管理幅度的因素管理幅度与组织层次的关系窄幅度组织宽幅度组织组织结构的扁平化第七章组织结构3.1什么是管理幅度管理幅度指一个管理者能够直接管辖的人员的数目。一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，但不存在固定的具体人数。管理幅度受限制的原因：资源的限制；生理的限制管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。第七章组织结构3.2影响管理幅度的因素下属人员的培训明确的授权计划的明确性客观标准的运用变革的速度沟通方式必要的个人接触组织层次经理本身的素质下属人员工作的相似性与复杂性第七章组织结构3.3管理幅度与组织层次的关系组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次越少。在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多。第七章组织结构3.4窄幅度组织窄幅度组织结构的特点：管理幅度窄，组织层次多。优点：有利于横向协调，可以向下级提供直接具体的指导、晋升的机会多因而激励性大；缺点：信息沟通慢、工作效率低、管理成本高（需要较多管理人员）。第七章组织结构窄幅度组织结构第七章组织结构3.5宽幅度组织宽幅度组织结构的特点：管理幅度宽，组织层次少。优点：信息沟通快、办事效率高、管理成本低；缺点：横向协调差、不能向下级提供详细具体的指导、缺乏激励性（晋升机会少）。第七章组织结构宽幅度组织结构第七章组织结构3.6组织结构的扁平化组织层次多的弊端：管理费用增加；沟通复杂化；计划与控制工作复杂化；对环境变化的反应速度减慢。跨国公司组织设计有扁平化的趋势第七章组织结构4.部门划分部门划分方法程序型部门化的特点目的型部门化的特点部门化类型的选择第七章组织结构4.1部门划分方法按职能划分部门按流程或设备划分部门按产品划分部门按区域划分部门按顾客划分部门第七章组织结构按职能划分部门第七章组织结构按工序划分部门第七章组织结构按产品划分部门第七章组织结构按地区划分部门第七章组织结构总经理按顾客划分部门第七章组织结构教务处研究生院教育学院高等继续教育学院医学院人事处校长财务处总务处中山大学组织结构图（部分）第七章组织结构4.2程序型部门化的特点1．部门之间实行专业分工强处：提高组织的整体技术能力和工作效率；减少机构的重复设置，充分利用人力、物力、财力资源。弱处：容易使人产生狭隘的专业意识；容易使人养成只忠于某个职能部门的价值观、态度和行为方式。第七章组织结构程序型部门化的特点2．部门之间的关联性较强强处：有利于组织的高层管理者控制各部门的活动。弱处：加重了高层管理者对组织最终成果的责任和协调各职能部门之间活动的责任；因某个部门的力量薄弱而降低组织的整体绩效。第七章组织结构程序型部门化的特点3．管理者的职业化倾向强处：有利于培养专才型管理者；简化甄选和训练等人事工作。弱处：难以培养具有广泛经验的通才型管理者。第七章组织结构4.3目的型部门化的特点1．各部门实行自给自足强处：对产品、顾客、地区的需求变化，保持高度的敏感性，能够迅速做出反应。弱处：重复设置机构，影响工作效率，重复设置造成人力、物力、财力的浪费。第七章组织结构目的型部门化的特点2．部门之间的关联性较弱强处：有利于组织调整产品结构；减轻最高管理者的责任和工作负荷；能够调动部门管理者的积极性；提高评价的客观性。弱处：承担下级部门各自为政、失去控制的风险。第七章组织结构目的型部门化的特点3．管理者