《工程项目施工成本管理探究：以A项目为例》8500字（论文）

i引言房地产是推动国民经济发展的支柱型产业，21世纪以来，随着房地产市场的发展和人民生活水平的提高，人们的住房需求不断增加，我国的房地产业得到了迅速发展。但是经过十多年的快速开发后，房地产问题日益凸显。房地产成本普遍提高，收益性将大幅下降，从而影响房地产企业的利润空间，制约房地产行业的良性发展。在“新常态”背景下，房地产企业传统的粗放开发模式已经不适合当前的发展形势，同时，由于经济下行压力加大，行业竞争日趋激烈，这都对房地产企业提出了更高要求[1]。因此，如何提升企业竞争能力成为目前房地产企业面临的主要问题。其中，成本管理尤为重要。在房地产行业进入“平利”和“微利润”时代后，房地产公司必须转变开发模式以适应新环境，增强竞争力。需要注意的是，加强公司成本控制正是顺应“新常态”。对房地产公司而言，由广泛发展向集中发展的转变也成为一种必然的选择。项目在规划和建设过程中往往会对目标位置进行调整，尤其是在低段或较短的项目地块上。实际上，成本管理是一个复杂的过程，需要运用多种管理技能才能完成。控制成本不仅关系到企业的盈利能力和未来发展方向，而且会直接影响着整个房地产行业的整体实力。成本控制活动是贯穿于整个项目开发过程中的一个重要环节，也是导致项目失败的根本原因之一。因此，我国的房地产企业要提高对成本控制的重视程度。一、项目成本管理理论概述（一）工程项目成本管理概念所谓项目成本管理是指在生产经营中，根据一定的管理方法与技术，有效地组织与管理人工成本，根据存在的问题，及时地调整各项措施，使项目成本管理达到预算范围内。以保证整个工程在施工期间资金链的不间断[2]。（二）项目成本控制的内容1.确定目标成本确定目标成本可以为项目成本管理指明方向。每个项目都必须有特定的目的。通过分析项目总成本并寻找降低总成本的方法，确定了项目总成本管理的目标。它可以作为标准化项目成本管理各个方面的参考，并最终促进实现项目的最佳财务效益[3]。2.开展目标成本管理一旦确定了项目目标成本，就有必要对目标成本进行管理。横向和纵向管理，使目标成本形成系统。纵向管理主要指对上级和下级的管理。在这种全面管理中，基本上每个项目参与者都加入了成本管理团队。一旦每个人都履行了成本管理职责，成本管理的总体目标就会实现[4]。3.编制成本计划为了按计划进行项目成本管理，必须编制成本计划，其中必须包括与设计、技术、生产、材料、劳动力和资本有关的各种费用，以及与项目任务有关的费用。负责人的项目管理方案。在保证工程质量和进度的前提下，合理地使用各种材料及其它资源，以最大限度地减少工程造价。在此规划的指引下，也能协调工程造价管理中的各类矛盾，并能使工程的预期财政效果得到有效执行[5]。二、A项目内部成本管理现状（一）A项目简介A项目地处乌鲁木齐新市区西环北路2135号，总占地面积为46万平方米，总建筑面积高达70万平方米，整个工程采用灌注桩基础、框剪结构、交楼标准为毛坯验收精装交楼。A项目的指标如表1所示：表1A项目各项指标表项目数值单位占地面积460000m2建筑面积700000m2建筑密度≤25%容积率1.31-绿化率41.2%资料来源：负责施工A项目的L公司（二）A项目内部成本管理现状1.成本编制（1）成本编制流程A项目预算的目标在于实现对项目成本的控制、合理安排项目周期、对成本的预估、对公司成本的控制与节约，从而让企业的利润的空间有所增加[6]。在成本编制过程中，成立了由公司成本部、财务部、市场部组成的预算小组。第一，从A项目部门搜集预算需要的资料来确定工程量；第二，依据L公司竣工工程及行业收费标准估算费用；第三，对A项目费用进行总结编制；第四，在草案形成之后，由预算小组征求项目总监意见并形成预算协议，然后申请公司核准，由总经理、总工程师等专业人员对草案进行联合审核并获得总经理同意，至此，A项目成本才算真正有效[7]。（2）成本编制内容1）编制项目工程成本A项目的总成本是通过定基预算法确定的，建筑安装费由设计费、前期工程费、主体工程费、主体安装费、配套设施费和景观工程费等工程费组成。A项目的各项成本如表2所示：表2A项目工程成本表成本项目工程量单位单价（元/m2）总金额（万元）土地出让金25320m2547513862.7契税25320m2土地出让金*4%554.51设计费25320m2145367.14前期工程费用25320m2126319.03主体建筑工程费用25320m2872322086.64主体安装工程费用25320m2439211120.54配套设施费用25320m27631931.92园林工程费用25320m2337853.29其他工程支出25320m267169.64总计51265.41资料来源：负责施工A项目的L公司2）编制销售收入预算首先，项目营销部需综合考察各地房地产市场情况，包括交通状况、消费水平及其他相关配套设施情况，并全面考虑本年度房地产市场变动情况及市场价格趋势，在此基础上，再结合成本，编制A项目销售预算。A项目销售收入预算表如下表3所示：表3A项目销售收入预算表产品类别产品数量面积（㎡）单价(元/㎡)总金额（万元）G1112112007600元/㎡8512G2112112007600元/㎡8512G3112112007600元/㎡8512G4112112007800元/㎡8736G5112112007800元/㎡8736G6112112007800元/㎡8736G7112112007800元/㎡8736G8112112008000元/㎡8960G9112112008000元/㎡8960G10112112008000元/㎡8960总计1120112000-87360资料来源：负责施工A项目的L公司2.成本执行L公司在项目成本管理执行与控制方面并无明确规定，以项目现金流管控为主。项目成本管理工作由项目总监或项目职能部门负责人负责。未在预算范围内的支出，由各职能部门领导、项目负责人审批后拨付，如超出预算，应向企业总经理提出增加申请，由总经理审批后才能获得资金。3.成本考核与评价L公司现在执行的成本管理评价体系就是在项目结束时，通过对比预算和项目实际成本，如果存在差异，则差异部分会按照岗位逐级作为报酬发放，而不会考虑到特定岗位所做出的真实贡献。但需要注意的是，如果项目成本超出预算，同时L公司在A项目中责任划分不明确，就会导致不能对差额进行精确定位，引起无责情况的发生。L公司考核A项目成本，大多以项目开发成本为重点，通过对此实际总成本和总预算成本，来考核项目预算的实施效果。三、A项目内部成本管理存在的问题（一）项目成本编制不足L公司工程费用由公司预算组负责制定，搜集各个部门预算制定所需要的数据，在确定工程量后，按照已经竣工的工程及企业行业收费标准估算工程费用，得到工程费用表。预算团队的成员对目标成本具体的计算及细节都比较熟悉，但是因为项目工程部是按照图纸来进行建设，在项目完成之后又会让成本部门进行成本结算，所以这两部门之间的工作是无法统一进行的[8]。这样的情况下，预算人员在编制计划时，就无法准确预测实际发生的成本费用。另外，施工过程中出现的各种问题都可以通过责任到人的方式加以解决。所以，施工期发生的费用只是在工程竣工后才被审查出来，它与前一阶段拟定的目标费用、合同、施工期和结算割裂开来，这样就会导致以前产生的成本被归纳到最终的费用核算，可见，项目成本的编制存在事前控制不足、多侧重于事后核算等问题。表4中的数据表明，除土地出让金和契税未发生变化外，其他成本项目均有不同程度的变化，变化幅度较大的是主体建筑工程费用和园林工程费用，主体建筑工程费用预算费用为22086.64万元，但是实际结算发现耗费为24657.02万元，前后相差2570.38万元，变动率高达11.64%，园林工程费用预算费用为13.98%，由此可见，预算成本的增加的原因主要在于前期费用未得到有效控制，脱离各个环节，造成项目成本变化幅度较大。表4A项目工程成本变动表成本项目预算成本（万元）预计结算成本（万元）目标成本变动额（万元）土地出让金13862.713862.70契税554.51554.510设计费367.14378.2611.12前期工程费用319.03334.4515.42建筑工程费用22086.6424657.022570.38安装工程费用11120.5411987.33866.79配套设施费用1931.921974.4242.5园林工程费用853.29972.58119.29其他工程支出169.64182.5312.89资料来源：负责施工A项目的L公司（二）成本执行力度不强在项目成本执行控制过程中，项目负责人应监督成本管理的实施和控制，项目财务部和成本部作为中间枢纽，及时向项目总监反馈项目成本管理执行的动态数据。而就目前来看，A项目主要存在以下几个问题：一是缺乏有效的预算控制体系；二是预算执行不够规范；三是预算调整不够严谨；四是整体预算成本执行力度问题较大。另外，工程在施工过程中，受天气原因和各方因素的影响，工程整体进展出现了前期工程阶段延误。为了保证工程项目能够按时按质完成，必须要对项目进行全过程的管理与监督，才能使企业获得更高的经济效益和社会效益。因此，建立合理完善的预算管理体系至关重要。表52021年度A项目施工进度对比表工程项目计划工期实际工期前期工程6080主体建筑工程140140主体安装工程6060资料来源：负责施工A项目的L公司从A项目2021年项目施工进度比较表中可以发现，由于受到各个方面的影响，A项目前期工程推迟半个多月，使得整个工程背后的进度相对滞后，同时机械设备的闲置还会造成一定的资源浪费和工程成本的提高。（三）成本控制意识较差L公司成本控制意识不强，不能及时适应市场变化和环境变化，造成了项目成本编制不准确、不及时等问题，给公司带来了一定的损失。管理人员认为项目成本编制经公司领导者批准，无须再做调整。而财务人员则认为，由于每个工程项目都有其特殊性和复杂性，因此成本的编制工作应根据具体项目具体情况来进行，不能盲目地照搬其他企业的经验，这种观念导致了成本管理存在偏差。成本控制期间，仅在年底开展成本汇总监察工作，缺少对成本变动的实时监测和调整，也未对实际花费成本和预算成本之间存在差异的成因进行分析[9]。预算编制小组在编制预算的过程中，没有充分考虑到外界环境因素对于施工质量所造成的影响。因为很多时候，外部经济形势的变化都不是十分明朗，就仅仅凭自己的经验和后续的发展进行预测，尽管考虑到了一些不可控的因素，但实际支出和预测之间仍然存在着很大的差距。这主要是因为外部市场环境的变化，导致过去的编制无法及时适应新环境下的需求，同时有关管理人员成本控制意识不强，只有到年底和工程竣工后才会结算成本，但到最后成本已大大超出预期。此外，施工人员成本意识不强，主要体现为职工在操作中，觉得费用支出和自己关系不大，就是企业要考虑的问题，自己只承担着施工责任，从而为所欲为地浪费物资，延误时间，最终造成人工成本的提高和物资消耗的增加。（四）成本控制不全面A项目管理工作的开展中，存在成本控制不全面的缺陷。一是A项目对于人员的工资管理制度也并不完善，导致人工成本过高，造成成本控制不全面，有疏漏的项目。表6A项目成本控制问题工资制度序号流程具体1项目部统计工作量并上报和太佳苑项目部负责统计上报2公司审核工作量和A项目与L公司管理者进行核对3根据工作量进行工资发放财务部门进行计算4工资发放L公司管理人员和财务人员资料来源：负责施工A项目的L公司与同业比较，可看出和A项目在管理中，申报发放员工工资的是项目部，公司财务部核算后发放，执行的是公司薪酬制度，对于部分人员的报酬偏低，并不合理。人工成本比较高也是L公司和A项目成本控制中存在的重要的问题，下表是对L项目各项成本占比的分析。表7L项目各个部分成本占比序号项目占比（%）1材料费63.312机械费4.313管理费（合同价）3.204财务费12.005人工费11.526其他费5.67资料来源：负责施工A项目的L公司从上述分析中可以看出目前A项目成本控制方面，人工费高出工程造价，其占比也比较高，其次就是其他成本和财务成本，这两项超出预算，也说明A项目项目成本构成中其他非、融资成本控制不到位。四、A项目内部成本管理问题优化策略（一）规范成本编制方法与流程为有效地解决L公司项目预算编制中出现的部分问题，故提出L公司应针对其预算编制流程和编制方法展开有效改革的建议，确保企业预算编制方法更具有科学性和合理性。通过改革预算编制过程，可以避免有预算和后续项目执行脱节现象的出现，对项目预算编制进行优化。项目预算办公室设项目总监为办公室主任、各项目部门经理为项目预算办公室委员，项目预算办公室以项目成本管理为主并直接向预算委员会报告。预算委员会按照L公司各项标准要求，在实现成本管理制度化的前提下，根据公司年度或中长期战略经营目标编制相关预算方案，实现组织部门间信息的共享，审查部门及项目公司预算草案，严格把关项目预算中出现的重大额度调整，控制超预算事项的审批权限，同时，预算委员在市场环境出现较大变化时还需要尽快做出管理预算政策性调整[10]。L公司成立成本管理委员会之后，还要每隔三个月举行一次预算分析报告会以总结预算工作的完成情况，对内制定合理的绩效考核与激励制度，来激发职工成本控制的积极性。（二）加强成本执行过程控制拥有一个科学健全的预算编制后，预算执行时也要注意控制，预算执行时大体分三个步骤，即工程项目设计阶段，材料采购阶段和施工阶段。需要注意的是，这几个阶段均需耗费较大的成本，所以L公司未来应重点做好这三个环节的成本管理控制工作。第一，对于设计流程成本管理而言，设计流程成本管理实施的首要环节就是要确定适合的设计单元。通过采用招标方式来选择合适的设计方案，从整体出发，将项目技术和政策的积极作用充分的发挥出来；第二，与设计单位签订相关合同，对各个设计节点设计方案进一步细化，对整个设计过程给予更多关注，并建立专家评审机制对地形、景观等地产项目发展元素进行设计，以保证项目成本管理顺利进行；第三，要做好工程项目管理工作，对工程造价进行有效控制，提高资金利用效率。实际上，项目总体成本当中，物料和设备成本所占比重较大，普遍高于同行业的其他企业，所以公司一定要重视对物料和设备成本的控制。项目启动之前，采购部门要对市场原材料信息进行调研，进而组建价格信息网络，同时在采购物料及设备过程中，还要对房地产楼盘进行精确定位，挑选物料供应商时可互相比对，掌握市场趋势并注重成本控制，构建成本管理部门和工程部门之间的合理交流机制，协商确定采购工厂。此外，还需要降低设备成本和开发成本[11]。比如，设备成本不但在开发成本中占有相当大的比重，还贯穿了工程的全部开发周期等，所以工程管理部在设备购置或出租过程中，要对设备购置价格进行严格监督，保证购置人员和设备卖方没有合谋行为。另外，还要对设备质量进行检验，原材料要分批次购买。同时，还应注意设备安装和调试等过程中所发生的费用。需要注意的是，原材料价格会随时间发生变动，所以这一部分所引起的成本变动还需特别考虑。（三）增强成本管理意识实际上，就房地产公司的发展而言，成本意识发挥着不可或缺的重要作用。因此，L公司需要提高对预算成本管理的重视程度。同时，企业管理者还要转变管理观念，强化管理意识，明确成本管理目标，建立相应的配套考核机制及激励机制，才能有效地进行成本控制。由于工程成本管理在我国的发展历史较短，理论体系尚未健全，因此企业有必要对其进行不断的探索与改进。企业不能对实践结果沾沾自喜，在梳理有关先进理念的同时，还要坚持以市场为导向，针对市场形势的变化调整出合理的幅度，并不断借鉴与总结其它企业在成本管理方面的经验教训，对其管理模式与体系进行进一步的优化与完善。企业可借助现代信息媒体，借鉴其它企业优秀经验来提升成本管理水平。而传统的成本管理模式已经不能满足现代化经济发展的要求了，所以对其加以创新势在必行。同时，企业还应该在提高自己对预算成本管理认识的基础上，不断完善自己的信息管理系统。由于房地产行业市场信息变化非常快，企业要想保证自己能够及时地得到有利的信息，就需要借助现代信息技术的帮助，从而为以后的经营和决策提供依据。关于信息管理，企业要树立正确的管理观念，主动收集和整理信息，在市场中找到更大的机会，以谋求自身的发展。与此同时，企业还可以借助信息技术平台建立起精准的成本管理过程，这就需要全体员工根据每个环节来精准化执行工作和操作，科学系统化地协调成本管理，从整体上提高企业成本管理效率。（四）健全项目开发成本控制体系项目开发成本控制是全过程的。基于现阶段公司管理上以及采取的方法方面的问题，A项目管理人员必须要及时拿出有效的应对措施，先要要确定工程建设项目的组织体系，构建以项目部、财务部、采购部等为核心的成本控制体系，配备人员成立成本管理小组。明确项目经理部、各生产单位的责任，将工程项目成本收支情况落实到具体的责任人，责权利结合，对执行情况进行监督，避免事故责任不明确等问题。预算部门编制施工预算；收集并整理整个工程项目及各级工程项目的资料，确保计算的成本预算数据的准确。同时密切关注对外经济合同履约情况的收集、设计变更资料、因施工错误而产生的额外支出、工程对外承包的各项费用的结算工作。建立健全人力资源管理制度，对于从招投标、设计到施工全部的人员进行严格的管理，遇到因设计概算出错造成的成本失控的，追究对设计人员责任，因施工方案问题造成项目进度出问题的，要追究相关人员责任。其次，建立绩效考核制度，吸引人才加入团队，激发职工工作的热情。采取合理的措施能够促进人员更好的完成工作。对于员工实际绩效进行核算，充分的考虑员工的各项工作能力。第三，了解市场行业情况，健全基于成本管理的薪酬制度，完善人工成本控制。对于拿工资的人数核算等需要进行监督，要对现场实际人员进行监督，杜绝让营私舞弊的人从中获利，这要对公司总部、项目部现场管理人员及公司财务人员进行监督。第四，完善成本控制考核机制，建立与成本控制目标挂钩的绩效考核制度，调动所有部门主动开展成本控制。让意向人员对于成本控制有一定的意识，而且对于人员的控制也需要了解人员成本控制工作还需要采取激励措施，让所有人员能够有积极性进行成本控制。还可采取团队激励的方式。结论本文以L公司的A项目成本管理情况为主要研究对象，对该项目的成本管理情况进行了系统的研究和分析，发现该项目当前存在的成本管理问题，并给出了针对性的解决方案。本文的研究结论如下：站在房地产企业的角度来说，预算成本管理是其发展的关键，企业开展该项目的前期